Больше чем бизнес_3
...Наёмники и собственники смотрят на всё совершенно по-разному. И увидеть все процессы именно с позиции наёмника, может быть, тоже будет полезно?
В ШКУРЕ НАЁМНИКА
ИЛИ ПЕРВЫЙ ОПЫТ И ПЕРВЫЕ ВЫВОДЫ
Шкуру наёмника я впервые примерил в качестве PR and Marketing директора в пивных ресторанах «Т».
Ресторанный бизнес г-на Т. служил основной площадкой для продвижения его пива и одноимённого бренда. В каждом крупном миллионом городе уже было как минимум по одному ресторану. А после продажи г-ном Т. завода, производящего это самое пиво, рестораны фактически остались без управления и стали чахнуть. Г-н Т. не уделял им должного внимания, поскольку у него был другой, гораздо более успешный проект - банк. Поэтому с ресторанами надо было срочно что-то решать.
На тот момент времени, когда г-н Т. начал искать кандидатуру на упомянутую должность, у нас обоих было по небольшому бложеку в ЖЖ, где мы и пересеклись. Он прочитал мою печальную историю и предложил это вакантное место мне. Я был просто счастлив, потому что всегда считал г-на Т. успешным бизнесменом и гением (с этим вообще сложно не согласиться и не имеет смысла спорить). Г-н Т. был моим кумиром!
Первый раз я увидел своего кумира в его кабинете. Там был он и еще два человека. Я был совершенно посторонним для них, но г-на Т. это совершенно не смущало - он материл кого-то, причём, делал это виртуозно и отвратительно. Я очень удивился, но подумал: «Ну, мало ли, с кем не бывает…»
Второй раз я встретился со своим кумиром в офисе банка в оупен-спейсе… это такой стеклянный аквариум, в котором плавает огромное количество сотрудников. Я находился в центре зала и разговаривал с дизайнером, как вдруг услышал голос г-на Т. с другого конца зала. Он кричал на одного из своих подчиненных, используя набор самых прелестных русских устных слов, которые я никак не могу воспроизвести здесь по причине запрета на нецензурную лексику в СМИ. Я никогда раньше не видел, чтобы человек такого высокого уровня позволял себе подобное поведение.
От удивления я прервал беседу с дизайнером:
О: Что это такое?
Д: Это нормально, ты быстро привыкнешь.
И уже буквально через пару дней мне действительно пришлось привыкать. Мой кумир позвонил мне лично то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты му..а-а-ак!»
С этого началась моя карьера наёмного работника.
В кратчайшие сроки я вошел в курс дела, и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я видел два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».
Первый. Остаться прежними ресторанами «Т». Для этого попытаться вернуть СТАРЫХ клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мэйл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т.. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.
Второй. Стать более демократичными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены, делая рестораны «Т» более доступными и привлекая различными акциями НОВЫХ клиентов, которые раньше никогда не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафосности. На этом варианте настаивал я.
Почему? Потому что в то время в СМИ прошло очень много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли клиентов (от 10% до 60%), а демократичные, наоборот, показывали рост (от 5% до 20%). В ресторанах «Т» цены были очень высокие, в то время как из-за кризиса качество блюд и обслуживания резко упало. Рестораны «Т» несли ужасные убытки.
Выбор был очевиден! Необходимо было стать демократичными, народными ресторанами «Т»! Только делать это надо было не хаотично, а поэтапно: подготовить план, утвердить на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.
А г-н Т. настаивал на первом варианте, и ничего даже слышать не хотел ни про какую рекламную кампанию, кроме акции директ-мэйл, стоимость которой, к слову, равнялась 3,5 млн. рублей.
Я посетил банк, ознакомился с данными клиентской базы, расписал по пунктам утвержденные направления рассылки, просчитал вероятную результативность. Прогнозируемый результат меня не радовал. Да еще и стоимость акции в 3,5 млн. рублей... Хмм… Это же чистая авантюра! Не говоря уже о том, что вернуть старых клиентов представлялось очень сложной задачей.
…во-первых, очень сильно упал уровень ресторанов «Т»: снизилось качество блюд и культура обслуживания, полностью отсутствовали какие-то мероприятия, а стоп-лист, напротив, увеличился аж до 60%.
…а, во-вторых, появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же «Т», но лучше, учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.
Я стал просить г-на Т. об отсрочке проведения директ-мэйла. Вместо этой расточительной меры я настойчиво предлагал провести пробную рекламную кампанию в одном из ресторанов «Т».
В ответ я слышал уже привычное: «Ты му..а-а-ак! Сраный му..а-а-ак!» Но, несмотря на эти крики и визги, я упёрся рогом и сопротивлялся изо всех сил, стараясь сэкономить г-ну Т. чуточку его средств. Потому что я прекрасно знал, как наёмники, независимо от своего статуса и должностных обязанностей, могут транжирить деньги компании.
Говорят, что никто за последние 10 лет в беседе с г-ном Т. так не отстаивал свою позицию, как это делал я. Абсолютно все сотрудники всегда безропотно делали то, что директивно спускалось сверху.
В конце концов, меня поддержал один из членов совета директоров - г-н Винтер Хенрик (вице президент Росинтер Ресторантс).
Благодаря его поддержке, совет директоров принял решение провести предложенную мной пробную акцию сразу в двух ресторанах Санкт-Петербурга. В случае успеха аналогичные мероприятия можно было бы транслировать на другие города. И даже если бы после проведения этой рекламной кампании совет директоров продолжил бы настаивать на директ-рассылке, в неё можно было бы внести коррективы в соответствие с полученной в результате акции информацией.
Идея акции была проста. Потенциальный клиент получает флаер, на оборотной стороне которого размещена карта, чтобы сориентироваться и пройти к ресторану «Т».
Фото: флаер акции "Шаровая молния".
По дороге клиента сопровождают указатели и оранжевые шары, закрепленные на водосточных трубах на уровне глаз; вход в ресторан тоже оформлен шарами. Внутри клиенту предлагают заполнить анкету из 5 пунктов, тем самым он активирует акцию, далее он делает заказ на 300 рублей из меню и после этого получает возможность выпить 5 кружек пива всего за 5 рублей.
Ожидаемым результатом акции был рост потока клиентов в 2-5 раз. В идеальном варианте в рестораны «Т» выстроилась бы очередь новых клиентов, которые никогда не были здесь раньше. Они приходят, видят, что ресторан «Т» гораздо демократичнее, чем им казалось, и становятся постоянными клиентами.
Итак, что мне нужно сделать?
Купить шары, бумагу, клей; распечатать флаеры, листовки-указатели; оформить улицы в двух направлениях; исследовать места для раздачи флаеров, раздать часть флаеров собственноручно (это необходимо для полного понимания того, как реагируют люди, что им говорить можно, нужно и наоборот), затем проинструктировать промо персонал и вместе с ними «идти в бой».
А кого использовать для раздачи флаеров?
Конечно, сотрудников ресторанов «Т»!
Во-первых, они прекрасно знают свой продукт: и сам ресторан, и меню, и пиво.
Во-вторых, именно они в первую очередь заинтересованы в увеличении клиенто-потока. Больше посетителей - больше чаевых!
В-третьих, из-за отсутствия клиентов в течение дня они всё равно праздно шатаются, ничего не делая.
В-четвертых, мобилизовать их можно достаточно быстро, и это не потребует никаких дополнительных финансовых затрат.
При этом рекламные затраты и ресурсы были минимальны:
- промо персонал - сотрудники;
- флаеры - 20 000 рублей;
- указатели - 500 рублей;
- воздушные шарики - 2 000 рублей;
- анкеты - 500 рублей;
- пиво, которое будет уходить по 1 рублю - от 15 000 до 30 000 рублей (из расчета себестоимости).
Все казалось простым и логичным.
На самом же деле всё, что можно было сделать за 1-2 дня, растянулось на 6 дней. При этом на каждом этапе я нарывался на саботаж, как со стороны персонала ресторанов «Т», так и со стороны местного начальства.
Ну, что это за хре..отень такая? Согласовываем время и количество человек, а фактически мне дают не 4-5 сотрудников, а одного, причём со скрипом и на два часа позднее оговоренного времени. Хорошо ещё, что удалось отвоевать самого активного! Вместе с ним вдвоём мы и начали раздавать флаеры.
Больше всего флаеров мы раздали около С-Петербургского Университета экономики и финансов, в котором учатся студенты с высоким достатком, и около Университета им. Герцена, где просто большое количество студентов. И еще раздавали флаеры рядом с Казанским Собором, мимо которого идёт постоянный поток людей.
Люди охотно брали флаеры и реагировали очень позитивно, говорили: «Теперь мы точно знаем, куда пойдём пиво пить!».
Результат акции получился следующий: 2500 флаеров раздали, 760 вернулось обратно за 14 дней; затраты на акцию в 10 раз меньше, чем полученный результат. Так что мои расчеты оказались верны, и я не только сэкономил деньги г-на Т., но и придумал способ увеличить доходность его пивняков!
Пока крутился с питерской акцией и общался с местным народом, с каждым днём охре..евал всё больше и больше...
P.S. "Аффтар не останавливайся? (с) Олег".
Начало рукописи (книги) тут:
Больше чем бизнес_1. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КРАШ-ТЕСТ ИЛИ ИСТОРИЯ ОДНОГО БАКЛАНА.
Больше чем бизнес_2. продолжение
Продолжение рукописи (книги) тут:
Больше чем бизнес_4. продолжение
Больше чем бизнес_5. ВТОРАЯ ПОПЫТКА ЗАПИХНУТЬ СЕБЯ В ШКУРУ НАЁМНИКА
Больше чем бизнес_6. продолжение
Больше чем бизнес_7. продолжение
Больше чем бизнес_8. ПОПЫТКА ТРЕТЬЯ, ОНА ЖЕ ПОСЛЕДНЯЯ
Больше чем бизнес_9. продолжение
Больше чем бизнес_10. продолжение
Больше чем бизнес_11. продолжение
Больше чем бизнес_12. ЖИЗНЬ В РЕЖИМЕ ФРИЛАНС
Больше чем бизнес_13. НАЧАЛО
Больше чем бизнес_14. продолжение
Больше чем бизнес_15. продолжение
Больше чем бизнес_16. ПОИСКИ ФЛОРИСТА
Больше чем бизнес_17. ПЕРВЫЕ ПРОДАЖИ
Больше чем бизнес_18. продолжение
Больше чем бизнес_19. продолжение
Больше чем бизнес_20. продолжение
Больше чем бизнес_21. ЛОЖКА ДЁГТЯ
Больше чем бизнес_22. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Больше чем бизнес_23. продолжение
Больше чем бизнес_24. продолжение
Больше чем бизнес_25. продолжение
Больше чем бизнес_26. ПО ТУ СТОРОНУ
Больше чем бизнес_27. ЧАСТЬ ВТОРАЯ. ФЛЭШ-БЭК
Больше чем бизнес_28. продолжение
Больше чем бизнес_29. АВТОСАЛОН НА СТРЕЛКОВОЙ
Больше чем бизнес_30. продолжение
Больше чем бизнес_31. БОЛЬШЕ РЕКЛАМЫ ХОРОШЕЙ И РАЗНОЙ
Больше чем бизнес_32. продолжение
Больше чем бизнес_33. продолжение
Больше чем бизнес_34. продолжение
Больше чем бизнес_35. КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ ВСЁ
Больше чем бизнес_36. продолжение
Больше чем бизнес_37. ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ
Больше чем бизнес_38. продолжение
Больше чем бизнес_39. продолжение
Больше чем бизнес_40. продолжение
Больше чем бизнес_41. ТОЙОТА
Больше чем бизнес_42. АГОНИЯ
Больше чем бизнес_43. ТО, ЧТО ДОРОЖЕ ДЕНЕГ
Больше чем бизнес_44. РАЗОЧАРОВАНИЕ В ЛЮДЯХ
Больше чем бизнес_45. продолжение
Больше чем бизнес_46. КАРТЫ РАСКРЫТЫ, МАСКИ СБРОШЕНЫ
Больше чем бизнес_47. продолжение
Больше чем бизнес_48. продолжение (Это последняя часть, которую можно прочитать у меня в ЖЖ. Осталось еще несколько, но их вы прочитаете в бумажной книге, которая уже в работе. Скоро можно будет сделать предзаказ на boomstarter.ru)
В ШКУРЕ НАЁМНИКА
ИЛИ ПЕРВЫЙ ОПЫТ И ПЕРВЫЕ ВЫВОДЫ
Шкуру наёмника я впервые примерил в качестве PR and Marketing директора в пивных ресторанах «Т».
Ресторанный бизнес г-на Т. служил основной площадкой для продвижения его пива и одноимённого бренда. В каждом крупном миллионом городе уже было как минимум по одному ресторану. А после продажи г-ном Т. завода, производящего это самое пиво, рестораны фактически остались без управления и стали чахнуть. Г-н Т. не уделял им должного внимания, поскольку у него был другой, гораздо более успешный проект - банк. Поэтому с ресторанами надо было срочно что-то решать.
На тот момент времени, когда г-н Т. начал искать кандидатуру на упомянутую должность, у нас обоих было по небольшому бложеку в ЖЖ, где мы и пересеклись. Он прочитал мою печальную историю и предложил это вакантное место мне. Я был просто счастлив, потому что всегда считал г-на Т. успешным бизнесменом и гением (с этим вообще сложно не согласиться и не имеет смысла спорить). Г-н Т. был моим кумиром!
Первый раз я увидел своего кумира в его кабинете. Там был он и еще два человека. Я был совершенно посторонним для них, но г-на Т. это совершенно не смущало - он материл кого-то, причём, делал это виртуозно и отвратительно. Я очень удивился, но подумал: «Ну, мало ли, с кем не бывает…»
Второй раз я встретился со своим кумиром в офисе банка в оупен-спейсе… это такой стеклянный аквариум, в котором плавает огромное количество сотрудников. Я находился в центре зала и разговаривал с дизайнером, как вдруг услышал голос г-на Т. с другого конца зала. Он кричал на одного из своих подчиненных, используя набор самых прелестных русских устных слов, которые я никак не могу воспроизвести здесь по причине запрета на нецензурную лексику в СМИ. Я никогда раньше не видел, чтобы человек такого высокого уровня позволял себе подобное поведение.
От удивления я прервал беседу с дизайнером:
О: Что это такое?
Д: Это нормально, ты быстро привыкнешь.
И уже буквально через пару дней мне действительно пришлось привыкать. Мой кумир позвонил мне лично то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты му..а-а-ак!»
С этого началась моя карьера наёмного работника.
В кратчайшие сроки я вошел в курс дела, и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я видел два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».
Первый. Остаться прежними ресторанами «Т». Для этого попытаться вернуть СТАРЫХ клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мэйл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т.. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.
Второй. Стать более демократичными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены, делая рестораны «Т» более доступными и привлекая различными акциями НОВЫХ клиентов, которые раньше никогда не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафосности. На этом варианте настаивал я.
Почему? Потому что в то время в СМИ прошло очень много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли клиентов (от 10% до 60%), а демократичные, наоборот, показывали рост (от 5% до 20%). В ресторанах «Т» цены были очень высокие, в то время как из-за кризиса качество блюд и обслуживания резко упало. Рестораны «Т» несли ужасные убытки.
Выбор был очевиден! Необходимо было стать демократичными, народными ресторанами «Т»! Только делать это надо было не хаотично, а поэтапно: подготовить план, утвердить на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.
А г-н Т. настаивал на первом варианте, и ничего даже слышать не хотел ни про какую рекламную кампанию, кроме акции директ-мэйл, стоимость которой, к слову, равнялась 3,5 млн. рублей.
Я посетил банк, ознакомился с данными клиентской базы, расписал по пунктам утвержденные направления рассылки, просчитал вероятную результативность. Прогнозируемый результат меня не радовал. Да еще и стоимость акции в 3,5 млн. рублей... Хмм… Это же чистая авантюра! Не говоря уже о том, что вернуть старых клиентов представлялось очень сложной задачей.
…во-первых, очень сильно упал уровень ресторанов «Т»: снизилось качество блюд и культура обслуживания, полностью отсутствовали какие-то мероприятия, а стоп-лист, напротив, увеличился аж до 60%.
…а, во-вторых, появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же «Т», но лучше, учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.
Я стал просить г-на Т. об отсрочке проведения директ-мэйла. Вместо этой расточительной меры я настойчиво предлагал провести пробную рекламную кампанию в одном из ресторанов «Т».
В ответ я слышал уже привычное: «Ты му..а-а-ак! Сраный му..а-а-ак!» Но, несмотря на эти крики и визги, я упёрся рогом и сопротивлялся изо всех сил, стараясь сэкономить г-ну Т. чуточку его средств. Потому что я прекрасно знал, как наёмники, независимо от своего статуса и должностных обязанностей, могут транжирить деньги компании.
Говорят, что никто за последние 10 лет в беседе с г-ном Т. так не отстаивал свою позицию, как это делал я. Абсолютно все сотрудники всегда безропотно делали то, что директивно спускалось сверху.
В конце концов, меня поддержал один из членов совета директоров - г-н Винтер Хенрик (вице президент Росинтер Ресторантс).
Благодаря его поддержке, совет директоров принял решение провести предложенную мной пробную акцию сразу в двух ресторанах Санкт-Петербурга. В случае успеха аналогичные мероприятия можно было бы транслировать на другие города. И даже если бы после проведения этой рекламной кампании совет директоров продолжил бы настаивать на директ-рассылке, в неё можно было бы внести коррективы в соответствие с полученной в результате акции информацией.
Идея акции была проста. Потенциальный клиент получает флаер, на оборотной стороне которого размещена карта, чтобы сориентироваться и пройти к ресторану «Т».
Фото: флаер акции "Шаровая молния".
По дороге клиента сопровождают указатели и оранжевые шары, закрепленные на водосточных трубах на уровне глаз; вход в ресторан тоже оформлен шарами. Внутри клиенту предлагают заполнить анкету из 5 пунктов, тем самым он активирует акцию, далее он делает заказ на 300 рублей из меню и после этого получает возможность выпить 5 кружек пива всего за 5 рублей.
Ожидаемым результатом акции был рост потока клиентов в 2-5 раз. В идеальном варианте в рестораны «Т» выстроилась бы очередь новых клиентов, которые никогда не были здесь раньше. Они приходят, видят, что ресторан «Т» гораздо демократичнее, чем им казалось, и становятся постоянными клиентами.
Итак, что мне нужно сделать?
Купить шары, бумагу, клей; распечатать флаеры, листовки-указатели; оформить улицы в двух направлениях; исследовать места для раздачи флаеров, раздать часть флаеров собственноручно (это необходимо для полного понимания того, как реагируют люди, что им говорить можно, нужно и наоборот), затем проинструктировать промо персонал и вместе с ними «идти в бой».
А кого использовать для раздачи флаеров?
Конечно, сотрудников ресторанов «Т»!
Во-первых, они прекрасно знают свой продукт: и сам ресторан, и меню, и пиво.
Во-вторых, именно они в первую очередь заинтересованы в увеличении клиенто-потока. Больше посетителей - больше чаевых!
В-третьих, из-за отсутствия клиентов в течение дня они всё равно праздно шатаются, ничего не делая.
В-четвертых, мобилизовать их можно достаточно быстро, и это не потребует никаких дополнительных финансовых затрат.
При этом рекламные затраты и ресурсы были минимальны:
- промо персонал - сотрудники;
- флаеры - 20 000 рублей;
- указатели - 500 рублей;
- воздушные шарики - 2 000 рублей;
- анкеты - 500 рублей;
- пиво, которое будет уходить по 1 рублю - от 15 000 до 30 000 рублей (из расчета себестоимости).
Все казалось простым и логичным.
На самом же деле всё, что можно было сделать за 1-2 дня, растянулось на 6 дней. При этом на каждом этапе я нарывался на саботаж, как со стороны персонала ресторанов «Т», так и со стороны местного начальства.
Ну, что это за хре..отень такая? Согласовываем время и количество человек, а фактически мне дают не 4-5 сотрудников, а одного, причём со скрипом и на два часа позднее оговоренного времени. Хорошо ещё, что удалось отвоевать самого активного! Вместе с ним вдвоём мы и начали раздавать флаеры.
Больше всего флаеров мы раздали около С-Петербургского Университета экономики и финансов, в котором учатся студенты с высоким достатком, и около Университета им. Герцена, где просто большое количество студентов. И еще раздавали флаеры рядом с Казанским Собором, мимо которого идёт постоянный поток людей.
Люди охотно брали флаеры и реагировали очень позитивно, говорили: «Теперь мы точно знаем, куда пойдём пиво пить!».
Результат акции получился следующий: 2500 флаеров раздали, 760 вернулось обратно за 14 дней; затраты на акцию в 10 раз меньше, чем полученный результат. Так что мои расчеты оказались верны, и я не только сэкономил деньги г-на Т., но и придумал способ увеличить доходность его пивняков!
Пока крутился с питерской акцией и общался с местным народом, с каждым днём охре..евал всё больше и больше...
P.S. "Аффтар не останавливайся? (с) Олег".
Начало рукописи (книги) тут:
Больше чем бизнес_1. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КРАШ-ТЕСТ ИЛИ ИСТОРИЯ ОДНОГО БАКЛАНА.
Больше чем бизнес_2. продолжение
Продолжение рукописи (книги) тут:
Больше чем бизнес_4. продолжение
Больше чем бизнес_5. ВТОРАЯ ПОПЫТКА ЗАПИХНУТЬ СЕБЯ В ШКУРУ НАЁМНИКА
Больше чем бизнес_6. продолжение
Больше чем бизнес_7. продолжение
Больше чем бизнес_8. ПОПЫТКА ТРЕТЬЯ, ОНА ЖЕ ПОСЛЕДНЯЯ
Больше чем бизнес_9. продолжение
Больше чем бизнес_10. продолжение
Больше чем бизнес_11. продолжение
Больше чем бизнес_12. ЖИЗНЬ В РЕЖИМЕ ФРИЛАНС
Больше чем бизнес_13. НАЧАЛО
Больше чем бизнес_14. продолжение
Больше чем бизнес_15. продолжение
Больше чем бизнес_16. ПОИСКИ ФЛОРИСТА
Больше чем бизнес_17. ПЕРВЫЕ ПРОДАЖИ
Больше чем бизнес_18. продолжение
Больше чем бизнес_19. продолжение
Больше чем бизнес_20. продолжение
Больше чем бизнес_21. ЛОЖКА ДЁГТЯ
Больше чем бизнес_22. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Больше чем бизнес_23. продолжение
Больше чем бизнес_24. продолжение
Больше чем бизнес_25. продолжение
Больше чем бизнес_26. ПО ТУ СТОРОНУ
Больше чем бизнес_27. ЧАСТЬ ВТОРАЯ. ФЛЭШ-БЭК
Больше чем бизнес_28. продолжение
Больше чем бизнес_29. АВТОСАЛОН НА СТРЕЛКОВОЙ
Больше чем бизнес_30. продолжение
Больше чем бизнес_31. БОЛЬШЕ РЕКЛАМЫ ХОРОШЕЙ И РАЗНОЙ
Больше чем бизнес_32. продолжение
Больше чем бизнес_33. продолжение
Больше чем бизнес_34. продолжение
Больше чем бизнес_35. КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ ВСЁ
Больше чем бизнес_36. продолжение
Больше чем бизнес_37. ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ
Больше чем бизнес_38. продолжение
Больше чем бизнес_39. продолжение
Больше чем бизнес_40. продолжение
Больше чем бизнес_41. ТОЙОТА
Больше чем бизнес_42. АГОНИЯ
Больше чем бизнес_43. ТО, ЧТО ДОРОЖЕ ДЕНЕГ
Больше чем бизнес_44. РАЗОЧАРОВАНИЕ В ЛЮДЯХ
Больше чем бизнес_45. продолжение
Больше чем бизнес_46. КАРТЫ РАСКРЫТЫ, МАСКИ СБРОШЕНЫ
Больше чем бизнес_47. продолжение
Больше чем бизнес_48. продолжение (Это последняя часть, которую можно прочитать у меня в ЖЖ. Осталось еще несколько, но их вы прочитаете в бумажной книге, которая уже в работе. Скоро можно будет сделать предзаказ на boomstarter.ru)