Организационный кризис, нормы и создание нового
В чем проявился кризис?
В осознании жизни. Не больше, не меньше. Участники тренинга приоткрыли для себя настоящую жизнь, настоящие понятия жизни, реальную организацию их самих - и что произошло? Сознание тут же сказало «стоп», потому что снятие всего неживого с человека - это может быть очень болезненным, а сознание защищает человека, его разум, его тело. Увидеть себя истинным, со всей нормативностью, ложью, импринтами, ограниченностью, узнать, что ты не осознаешь своей природы, действуешь не творчески, не цельно, что ты не органичный, что ты сам себя разрушаешь - это ужасно. Некоторым ужасно интересно - тем, кто знает что делать дальше, и, главное, делает это. Большинству же - ужасно страшно и тяжело. Страшно, потому что это следствие модельной, а не настоящей жизни. Страх - это модельное проявление, страшно модели, которую мы выдаем за человека, а не самому человеку. И если человек потерял связь с собой настоящим, то вместо него живет его модель (очень простая и массовая), и это жизнь модели.
Когда человек восстанавливает связь с собой настоящим, то ему приходиться постоянно выходить за рамки своих моделей, постоянно выталкивать себя за рамки собственной ограниченности. Как говорил один мудрый человек: «Жизнь - это непрерывный прыжок в пропасть, это что-то ужасное, и Бог - это что-то ужасное. Почему люди, умирая, не могут попасть в Бога, хотя он в этот момент открывает своё лицо? Потому что они видят то, к чему они не были готовы. Они думали, что он такой, такой или такой. Когда они видят его настоящим, они ужасаются. Не оттого, что он страшен. Они ужасаются от того количества любви, которое они чувствуют, от той силы света, которую они видят, от той напряженности энергии, которую они переживают. И это ужасно. Потому что Бог, говорили, это дедушка на облаке с нимбом, или сладенький нектар, который есть везде и так далее. А реальность другая».
Вот это же произошло и с участниками тренинга. Просто они соприкоснулись с настоящей организацией, с настоящей жизнью. И это было ужасно, потому что не было готовности, да и неоткуда ей было взяться. Кризис наступил от той энергии, которая появилась на тренинге, от интенсивности осознаний, от силы проявления настоящих чувств. Они ж думали, что их организация - это производство, окна, установка, правила, работники, отделы, регламенты и т.д. А оказалось, что окна - это вообще десятое дело. (проблема с сезонностью, качеством работ…)
И чувство цельности, внимание к происходящему здесь и сейчас на тренинге очень высоко. А мы так не можем, не привыкли. Наше внимание на 80-90% в прошлом, будущем и еще где-то там и тогда. Когда происходит наоборот, то люди начинают испытывать стресс, потому что внимание - это энергия
Вы говорили, что понимание нужно только для действия. Как это положение реализовывалось на тренинге?
Напомню, что организационный тренинг проводиться для формирования основного организационного навыка - создание новой организационно-управленческой действительности. А это как раз связано с действием, с творческим действием. И понимание здесь необходимо, но не достаточно. Но что значит творческое действие? Это значит осмысленное, осознанное действие. Большинство действий мы совершаем в жизни неосознанно. Правда, большинство людей, когда действуют, находятся в иллюзии, что действуют вполне самостоятельно и осознанно. Но вот Вы мне скажите, когда Вы открываете дверь, пишите авторучкой, садитесь на стул, едите ложкой, женитесь и даже умираете - Вы это сами делаете? … Да, конечно же, нет. Спросите любого японца, и он скажет Вам, что есть ложкой ужасно не удобно.
Человеческая жизнь устроена весьма и весьма одинаково. Существует много вещей, которые нам вменены (воспитанием, образованием, историей), то есть они существуют нормативно. Мы пишем авторучкой, потому что есть авторучки, едим ложкой, потому что есть ложки, а не потому, что мы сами так делаем. На человека, в процессе взросления, надевается множество штампов, которые он забывает. Если бы он их не забывал, то, подходя к двери, он каждый раз бы думал: что это и как это открыть? Но есть вещи посложнее, чем дверь и ложка. Это наши модели поведения, наши представления о жизни, наши страхи и так далее.
В итоге у человека возникает иллюзия, что чем его «проштамповали» - то он и есть. Люди действуют одинаково, и при этом думают, что сами сели на стул, сами выбрали себе профессию и что они свободны. Изменить это сложно, потому что сложно обнаружить на себе нормировку (более сложную, чем стул). Но если не понимать этого, и не понимать, как это устроено, то этого и не изменить.
На тренинге меня спрашивали - а зачем мы читаем эти тексты? Неужели нельзя было сразу начать работать над моделью компании? Оказывается, что сразу действовать по-новому или демонстрировать новый образ действия практически невозможно.
Если человек начинает изменять общепринятые нормы - мы его сразу «выключаем» из общества, прекращаем общение с ним. Такая ситуация была и на тренинге - когда мы работали с текстом «Образы Разума и Дурак». Если человек начинает менять себя, без предварительной подготовки, он рушится, так как это довольно болезненный процесс.
Почему такое происходит? Например, все говорят, что у нас очень мало среднего бизнеса. В развитых странах - это 60% ВВП, а у нас дай бог 10%. Это, в общем-то, не вопрос бизнеса, это вопрос устройства людей. Люди не могут изменить свои представления о том, что это трудно, что туда не пробиться, что нужно иметь много денег и так далее. Большинство людей так устроены, что измениться не могут. Они будут говорить, что это жизнь такая, и что они отстаивают свои интересы.
Почему так происходит и что делать в такой ситуации?
Что делать? Осмысливать себя и происходящее с собой. А почему так происходит? Потому что на уровне идеологии, морали, убеждений с человеком почти ничего сделать нельзя, он согласиться с Вами, но действовать будет своим образом, как ему кажется правильным. Когда мы говорим, что «а я так вижу, это мое мнение, или мне так лучше», мы обосновываем свои нормы, а не говорим, что у меня есть норма, и поэтому я такой. Чтобы действовать творчески, а не нормативно, нужно, по меньшей мере, иметь представление о существующих нормах.
В общем виде можно выделить стереотипы, предрассудки, культурные образцы и способы организации деятельности. Стереотипы - это совместные способы поведения, нормы, которые приняты во взаимодействии между людьми. Предрассудки - это индивидуальные нормы, то, что стоит перед рассудком. Это не плохо и не хорошо, это часть человека. Предрассудки формируются в личной истории, и сказать, откуда они почти невозможно, т.к. история забывается. Предрассудков много, человек буквально пронизан ими и ведёт себя в соответствии с ними, не осознавая этого. Распространенный предрассудок: когда я всё пойму - буду действовать, пока всё не пойму - действовать не буду.
Культурные образцы - это нормы, зафиксированные на внешних носителях (книги, картины, музеи, скульптуры, монументы, музыка и т.д.). Например, мы все пишем одинаково, одними буквами. Они вменены нам именно как образцы. Способы организации деятельности - это осваиваемые нормы деятельности в той или иной сфере (бизнес, администрация, производство и т.д.), которые потом доминируют над человеком. Человек везде начинает себя вести как главный бухгалтер или инженер - на работе, дома, в гостях, на отдыхе.
Чтобы начать действовать по-новому, не нормативно, нужно эти нормы на себе увидеть, понять, откуда они и как они работают. Для этого мы на тренинге использовали игры.
Почему использовались именно игры?
Игра - это очень древний, докультурный способ изменения реальности и расширения границ. В игре человек входит в определенную роль и видит роли других. Игра - это всегда что-то не серьезное, поэтому люди расслабляются, снимают свои зажимы и ограничения. Допустим, если в «реальной» жизни человек никогда не повысит голос на другого или не попросит помощи, то в игре можно делать почти всё. Человека охватывает азарт, риск, воля к победе, т.е. просыпаются истинно человеческие качества.
Не будем вдаваться в тонкости организации игры, отметим лишь следующее:
Как проходил процесс создания новой модели компании «N»?
С трудом…. Как я уже говорил, начали мы с отработки техники понимания и схематизации. Еще раз, зачем мы это делали? Дело в том, что большинство людей живет и действует неосознанно, мы постоянно пытаемся отформатировать свои действия и действия других, вписать в рамки понятной нам системы. Поэтому мы пытаемся изменить окружение, «подогнать» окружающий мир под свои представления о нём. Мало кто начинает с себя, с повышения своей осознанности. Вот, например, в случае с компанией «N», когда мы проводили анализ организационно-управленческой ситуации, звучало следующее:
Основной запрос, который собственники на самом деле озвучили - это сделать так, чтобы бизнес работал как часы, чтобы колесо было круглое и крутилось. А это не что иное, как потребность в гармонии, потребность в творчестве, потребность быть цельным и счастливым человеком. Это очень сильно прослеживалось в их поведении. За рамками предприятия это очень общительные, открытые, дружелюбные, разносторонние люди. На территории компании это постоянно загруженные проблемами директора. Это уже не люди, это определенные модели. И в стремлении к тому, чтобы бизнес работал сам по себе, как раз проявилось стремление их человеческого «я» быть всегда и везде собой, не страдать от постоянной замены себя на модели, от постоянного внутреннего предательства себя. Кстати у всех участников тренинга это стремление проявилось в стремлении создать новую модель компании в виде живого организма.
Поэтому основной акцент мы делали на осознание того факта, что это не мир такой, а это они такие - поэтому и мир такой. Как говорил Л. Толстой: «Всё в тебе, всё в тебе!». Для этого мы использовали тексты А. Андреева, в которых излагаются основные моменты создания «разумно устроенного» предприятия, т.е. предприятия с высокой степенью осознанности. По сути, эти тексты - это руководство к действию. Хочешь создать успешное и органичное предприятие - читай и следуй указаниям текста. Но для этого нужна совсем «малость» - понять, что же написано в тексте и что стоит за текстом. С этим у участников тренинга возникла большая проблема.
Какие еще возникали сложности в процессе создания новой модели компании?
Вообще нужно отметить, что сам процесс создания новой модели компании включал следующие стадии:
При анализе организационно-управленческой ситуации всё сводилось к организационной структуре и функциям. Выводы были такие: это у нас есть, этого нет. Но это ничего общего не имеет с организацией и управлением. Анализ организационно-управленческой ситуации включает работу с представлениями сотрудников о своей деятельности, о компании, о бизнесе (стереотипы, нормы, интеллектуальные модели), а также схемы организации деятельности работников и компании в целом (организационно-управленческие инструменты и способы работы с ними). В итоге люди должны ответить на такие вопросы: «Какова реальная готовность к изменениям компании?» «Какие изменения компании возможны с учетом существующих ограничений?» «К каким формам и видам изменений готова компания?».
При формировании нового образа компании мы столкнулись с тем, что некоторые участники просто не могут этого делать. Не могут посмотреть на ситуацию из вне, не могут «выйти» из текущих проблем. Большинство людей нацеливают себя на решение проблем, не понимания сути происходящего. Появляется зависимость от результата, люди считают, что когда они достигнут того и того, всё будет хорошо. На самом деле не будет - появиться еще то и то.
И такой подход не работает, потому что сама постановка проблемы уже в себе содержит ошибку. Ошибка заключается в том, что люди считают, что есть «как правильно», что другие будут вести себя «как надо», что другие люди «плохие», что главное «результат». Но чтобы изменить ситуацию, необходимо менять себя, свои представления и образы действия. Необходимо договариваться с другими, а для этого нужно уметь слышать и понимать другого, а также доносить до другого свою позицию. При этом нужно уметь достигать настоящих договоренностей, которые все участники принимают внутренне . По-другому, в одностороннем порядке, ситуацию изменить в лучшую сторону невозможно.
Сформировать свою позицию, понять себя и других, достичь настоящих договоренностей - это основные проблемы руководителей и сотрудников компании «N».
Ещё одна большая проблема - акцент на предметность, т.е. постоянное нахождение в профессиональных ролях, восприятие организации и людей с профессиональной точки зрения. Это происходит тогда, когда модель жизни, невероятно упрощенная, выдается за саму жизнь. Понятия реальной жизни у людей просто отсутствует. Почему так происходит? Человек рассеян, он всегда где-то и когда-то, а не здесь и сейчас. На людях навешан весь их предыдущий опыт, опыт решения проблем, опыт деления на правильное и неправильное, опыт этический и моральный. Поэтому человек практически не может действовать из центра себя, быть органичным. Есть фильм М.Захарова «Обыкновенное чудо», и там есть очень яркий образ короля, который постоянно находиться под влиянием своих предков и их образов жизней - сам король как человек проявляется очень редко. Общаться с королем как с человеком очень сложно, потому что он приходит с кучей родственников.
Проблема внимания. Понятно, что собственники заботятся о своём бизнесе, и их внимание постоянно приковано к нему, кончик копья внимания постоянно в организации. Но копьё внимания тупится, потому что они переживают и тогда, когда этого делать не надо. Руководители «продлевают» себя на организацию, пытаются втиснуть ее в сетку своих представлений, в свои стереотипы, но организация сильнее - поэтому у них вечный стресс. Организация должна быть индивидуальна, а не обусловлена вами. Нужно быть свободным от организации, быть ее партнером, равным с ней, но она сама по себе, вы сами по себе. Когда человек говорит: «я хочу чтобы было так и так» (как с ребенком) -это либо страх (как не хочу), либо диктат (как хочу). А это отсечение возможностей, из живого дерева мы делаем фигуры. Это не органичность. Чем больше людей чувствуют себя плохими, вину, тем более механистична организация. Механичная организация приносит страдание.
И всё-таки сформировали новый образ компании?
Да, в конце четвертого дня, половина участников тренинга вышла на создание нового образа компании. Зазвучали новые нотки, но целостного единого образа не возникло. Почему? Потому что люди выражали то, какой бы они хотели видеть компанию - успешной, процветающей, динамичной, осознанной и т.д. Но вопрос - как она должна работать, как быть устроена - так и остался вопросом. Потому как ответ на эти вопросы возможен только в постоянном действии и коммуникации.
Когда мы провели серию имитационных игр на образ действия руководителя компании - наступил кризис. Было видно, что руководители не готовы менять свои установки, хотя и видят их неэффективность.
Следующие части интервью:
Невозможность организационных изменений, лидерство и осознанность
Предыдущие части интервью:
Что же делать людям, которые попали в модель механистичной организации?
Проблема понимания
Механические и органические организации
Интегральный организационный тренинг
Когда нужны ответы
В осознании жизни. Не больше, не меньше. Участники тренинга приоткрыли для себя настоящую жизнь, настоящие понятия жизни, реальную организацию их самих - и что произошло? Сознание тут же сказало «стоп», потому что снятие всего неживого с человека - это может быть очень болезненным, а сознание защищает человека, его разум, его тело. Увидеть себя истинным, со всей нормативностью, ложью, импринтами, ограниченностью, узнать, что ты не осознаешь своей природы, действуешь не творчески, не цельно, что ты не органичный, что ты сам себя разрушаешь - это ужасно. Некоторым ужасно интересно - тем, кто знает что делать дальше, и, главное, делает это. Большинству же - ужасно страшно и тяжело. Страшно, потому что это следствие модельной, а не настоящей жизни. Страх - это модельное проявление, страшно модели, которую мы выдаем за человека, а не самому человеку. И если человек потерял связь с собой настоящим, то вместо него живет его модель (очень простая и массовая), и это жизнь модели.
Когда человек восстанавливает связь с собой настоящим, то ему приходиться постоянно выходить за рамки своих моделей, постоянно выталкивать себя за рамки собственной ограниченности. Как говорил один мудрый человек: «Жизнь - это непрерывный прыжок в пропасть, это что-то ужасное, и Бог - это что-то ужасное. Почему люди, умирая, не могут попасть в Бога, хотя он в этот момент открывает своё лицо? Потому что они видят то, к чему они не были готовы. Они думали, что он такой, такой или такой. Когда они видят его настоящим, они ужасаются. Не оттого, что он страшен. Они ужасаются от того количества любви, которое они чувствуют, от той силы света, которую они видят, от той напряженности энергии, которую они переживают. И это ужасно. Потому что Бог, говорили, это дедушка на облаке с нимбом, или сладенький нектар, который есть везде и так далее. А реальность другая».
Вот это же произошло и с участниками тренинга. Просто они соприкоснулись с настоящей организацией, с настоящей жизнью. И это было ужасно, потому что не было готовности, да и неоткуда ей было взяться. Кризис наступил от той энергии, которая появилась на тренинге, от интенсивности осознаний, от силы проявления настоящих чувств. Они ж думали, что их организация - это производство, окна, установка, правила, работники, отделы, регламенты и т.д. А оказалось, что окна - это вообще десятое дело. (проблема с сезонностью, качеством работ…)
И чувство цельности, внимание к происходящему здесь и сейчас на тренинге очень высоко. А мы так не можем, не привыкли. Наше внимание на 80-90% в прошлом, будущем и еще где-то там и тогда. Когда происходит наоборот, то люди начинают испытывать стресс, потому что внимание - это энергия
Вы говорили, что понимание нужно только для действия. Как это положение реализовывалось на тренинге?
Напомню, что организационный тренинг проводиться для формирования основного организационного навыка - создание новой организационно-управленческой действительности. А это как раз связано с действием, с творческим действием. И понимание здесь необходимо, но не достаточно. Но что значит творческое действие? Это значит осмысленное, осознанное действие. Большинство действий мы совершаем в жизни неосознанно. Правда, большинство людей, когда действуют, находятся в иллюзии, что действуют вполне самостоятельно и осознанно. Но вот Вы мне скажите, когда Вы открываете дверь, пишите авторучкой, садитесь на стул, едите ложкой, женитесь и даже умираете - Вы это сами делаете? … Да, конечно же, нет. Спросите любого японца, и он скажет Вам, что есть ложкой ужасно не удобно.
Человеческая жизнь устроена весьма и весьма одинаково. Существует много вещей, которые нам вменены (воспитанием, образованием, историей), то есть они существуют нормативно. Мы пишем авторучкой, потому что есть авторучки, едим ложкой, потому что есть ложки, а не потому, что мы сами так делаем. На человека, в процессе взросления, надевается множество штампов, которые он забывает. Если бы он их не забывал, то, подходя к двери, он каждый раз бы думал: что это и как это открыть? Но есть вещи посложнее, чем дверь и ложка. Это наши модели поведения, наши представления о жизни, наши страхи и так далее.
В итоге у человека возникает иллюзия, что чем его «проштамповали» - то он и есть. Люди действуют одинаково, и при этом думают, что сами сели на стул, сами выбрали себе профессию и что они свободны. Изменить это сложно, потому что сложно обнаружить на себе нормировку (более сложную, чем стул). Но если не понимать этого, и не понимать, как это устроено, то этого и не изменить.
На тренинге меня спрашивали - а зачем мы читаем эти тексты? Неужели нельзя было сразу начать работать над моделью компании? Оказывается, что сразу действовать по-новому или демонстрировать новый образ действия практически невозможно.
Если человек начинает изменять общепринятые нормы - мы его сразу «выключаем» из общества, прекращаем общение с ним. Такая ситуация была и на тренинге - когда мы работали с текстом «Образы Разума и Дурак». Если человек начинает менять себя, без предварительной подготовки, он рушится, так как это довольно болезненный процесс.
Почему такое происходит? Например, все говорят, что у нас очень мало среднего бизнеса. В развитых странах - это 60% ВВП, а у нас дай бог 10%. Это, в общем-то, не вопрос бизнеса, это вопрос устройства людей. Люди не могут изменить свои представления о том, что это трудно, что туда не пробиться, что нужно иметь много денег и так далее. Большинство людей так устроены, что измениться не могут. Они будут говорить, что это жизнь такая, и что они отстаивают свои интересы.
Почему так происходит и что делать в такой ситуации?
Что делать? Осмысливать себя и происходящее с собой. А почему так происходит? Потому что на уровне идеологии, морали, убеждений с человеком почти ничего сделать нельзя, он согласиться с Вами, но действовать будет своим образом, как ему кажется правильным. Когда мы говорим, что «а я так вижу, это мое мнение, или мне так лучше», мы обосновываем свои нормы, а не говорим, что у меня есть норма, и поэтому я такой. Чтобы действовать творчески, а не нормативно, нужно, по меньшей мере, иметь представление о существующих нормах.
В общем виде можно выделить стереотипы, предрассудки, культурные образцы и способы организации деятельности. Стереотипы - это совместные способы поведения, нормы, которые приняты во взаимодействии между людьми. Предрассудки - это индивидуальные нормы, то, что стоит перед рассудком. Это не плохо и не хорошо, это часть человека. Предрассудки формируются в личной истории, и сказать, откуда они почти невозможно, т.к. история забывается. Предрассудков много, человек буквально пронизан ими и ведёт себя в соответствии с ними, не осознавая этого. Распространенный предрассудок: когда я всё пойму - буду действовать, пока всё не пойму - действовать не буду.
Культурные образцы - это нормы, зафиксированные на внешних носителях (книги, картины, музеи, скульптуры, монументы, музыка и т.д.). Например, мы все пишем одинаково, одними буквами. Они вменены нам именно как образцы. Способы организации деятельности - это осваиваемые нормы деятельности в той или иной сфере (бизнес, администрация, производство и т.д.), которые потом доминируют над человеком. Человек везде начинает себя вести как главный бухгалтер или инженер - на работе, дома, в гостях, на отдыхе.
Чтобы начать действовать по-новому, не нормативно, нужно эти нормы на себе увидеть, понять, откуда они и как они работают. Для этого мы на тренинге использовали игры.
Почему использовались именно игры?
Игра - это очень древний, докультурный способ изменения реальности и расширения границ. В игре человек входит в определенную роль и видит роли других. Игра - это всегда что-то не серьезное, поэтому люди расслабляются, снимают свои зажимы и ограничения. Допустим, если в «реальной» жизни человек никогда не повысит голос на другого или не попросит помощи, то в игре можно делать почти всё. Человека охватывает азарт, риск, воля к победе, т.е. просыпаются истинно человеческие качества.
Не будем вдаваться в тонкости организации игры, отметим лишь следующее:
- игра сильнее индивидуальности, т.е. если человек включается в игру, он начинает играть по её правилам;
- игра не имеет привычных целей, в игру играют, потому что это интересно, потому что человек хочет выяснить пределы своих возможностей;
- игра позволяет стать человеку соразмерным всему, что есть в мире: побыть миллионером, президентом, волшебником, поэтом, музыкантом, успешным человеком или нищим, больным, немощным, неудачником или горой, рекой, животным, инопланетянином и так далее.
Как проходил процесс создания новой модели компании «N»?
С трудом…. Как я уже говорил, начали мы с отработки техники понимания и схематизации. Еще раз, зачем мы это делали? Дело в том, что большинство людей живет и действует неосознанно, мы постоянно пытаемся отформатировать свои действия и действия других, вписать в рамки понятной нам системы. Поэтому мы пытаемся изменить окружение, «подогнать» окружающий мир под свои представления о нём. Мало кто начинает с себя, с повышения своей осознанности. Вот, например, в случае с компанией «N», когда мы проводили анализ организационно-управленческой ситуации, звучало следующее:
- нехватка производственных площадей;
- сезонность бизнеса;
- недостаточная квалификация персонала и нехватка рабочих;
- отсутствие дисциплины и слаженности действий производственного коллектива;
- воровство;
- проблемы с оборудованием;
- отсутствие согласованности между подразделениями и отдельными должностями, отсутствие должностных инструкций;
- отсутствие автоматического и полного учёта;
- отсутствие планирования, плана производства, сбыта, снабжения;
- наличие брака в производстве и монтаже окон;
- проблемы со снабжением;
- отсутствие управляющего и менеджерского корпуса.
Основной запрос, который собственники на самом деле озвучили - это сделать так, чтобы бизнес работал как часы, чтобы колесо было круглое и крутилось. А это не что иное, как потребность в гармонии, потребность в творчестве, потребность быть цельным и счастливым человеком. Это очень сильно прослеживалось в их поведении. За рамками предприятия это очень общительные, открытые, дружелюбные, разносторонние люди. На территории компании это постоянно загруженные проблемами директора. Это уже не люди, это определенные модели. И в стремлении к тому, чтобы бизнес работал сам по себе, как раз проявилось стремление их человеческого «я» быть всегда и везде собой, не страдать от постоянной замены себя на модели, от постоянного внутреннего предательства себя. Кстати у всех участников тренинга это стремление проявилось в стремлении создать новую модель компании в виде живого организма.
Поэтому основной акцент мы делали на осознание того факта, что это не мир такой, а это они такие - поэтому и мир такой. Как говорил Л. Толстой: «Всё в тебе, всё в тебе!». Для этого мы использовали тексты А. Андреева, в которых излагаются основные моменты создания «разумно устроенного» предприятия, т.е. предприятия с высокой степенью осознанности. По сути, эти тексты - это руководство к действию. Хочешь создать успешное и органичное предприятие - читай и следуй указаниям текста. Но для этого нужна совсем «малость» - понять, что же написано в тексте и что стоит за текстом. С этим у участников тренинга возникла большая проблема.
Какие еще возникали сложности в процессе создания новой модели компании?
Вообще нужно отметить, что сам процесс создания новой модели компании включал следующие стадии:
- Отработка техники понимания и схематизации.
- Анализ организационно-управленческой ситуации в компании.
- Формирование нового образа компании.
- Формирование нового образа действий компании.
При анализе организационно-управленческой ситуации всё сводилось к организационной структуре и функциям. Выводы были такие: это у нас есть, этого нет. Но это ничего общего не имеет с организацией и управлением. Анализ организационно-управленческой ситуации включает работу с представлениями сотрудников о своей деятельности, о компании, о бизнесе (стереотипы, нормы, интеллектуальные модели), а также схемы организации деятельности работников и компании в целом (организационно-управленческие инструменты и способы работы с ними). В итоге люди должны ответить на такие вопросы: «Какова реальная готовность к изменениям компании?» «Какие изменения компании возможны с учетом существующих ограничений?» «К каким формам и видам изменений готова компания?».
При формировании нового образа компании мы столкнулись с тем, что некоторые участники просто не могут этого делать. Не могут посмотреть на ситуацию из вне, не могут «выйти» из текущих проблем. Большинство людей нацеливают себя на решение проблем, не понимания сути происходящего. Появляется зависимость от результата, люди считают, что когда они достигнут того и того, всё будет хорошо. На самом деле не будет - появиться еще то и то.
И такой подход не работает, потому что сама постановка проблемы уже в себе содержит ошибку. Ошибка заключается в том, что люди считают, что есть «как правильно», что другие будут вести себя «как надо», что другие люди «плохие», что главное «результат». Но чтобы изменить ситуацию, необходимо менять себя, свои представления и образы действия. Необходимо договариваться с другими, а для этого нужно уметь слышать и понимать другого, а также доносить до другого свою позицию. При этом нужно уметь достигать настоящих договоренностей, которые все участники принимают внутренне . По-другому, в одностороннем порядке, ситуацию изменить в лучшую сторону невозможно.
Сформировать свою позицию, понять себя и других, достичь настоящих договоренностей - это основные проблемы руководителей и сотрудников компании «N».
Ещё одна большая проблема - акцент на предметность, т.е. постоянное нахождение в профессиональных ролях, восприятие организации и людей с профессиональной точки зрения. Это происходит тогда, когда модель жизни, невероятно упрощенная, выдается за саму жизнь. Понятия реальной жизни у людей просто отсутствует. Почему так происходит? Человек рассеян, он всегда где-то и когда-то, а не здесь и сейчас. На людях навешан весь их предыдущий опыт, опыт решения проблем, опыт деления на правильное и неправильное, опыт этический и моральный. Поэтому человек практически не может действовать из центра себя, быть органичным. Есть фильм М.Захарова «Обыкновенное чудо», и там есть очень яркий образ короля, который постоянно находиться под влиянием своих предков и их образов жизней - сам король как человек проявляется очень редко. Общаться с королем как с человеком очень сложно, потому что он приходит с кучей родственников.
Проблема внимания. Понятно, что собственники заботятся о своём бизнесе, и их внимание постоянно приковано к нему, кончик копья внимания постоянно в организации. Но копьё внимания тупится, потому что они переживают и тогда, когда этого делать не надо. Руководители «продлевают» себя на организацию, пытаются втиснуть ее в сетку своих представлений, в свои стереотипы, но организация сильнее - поэтому у них вечный стресс. Организация должна быть индивидуальна, а не обусловлена вами. Нужно быть свободным от организации, быть ее партнером, равным с ней, но она сама по себе, вы сами по себе. Когда человек говорит: «я хочу чтобы было так и так» (как с ребенком) -это либо страх (как не хочу), либо диктат (как хочу). А это отсечение возможностей, из живого дерева мы делаем фигуры. Это не органичность. Чем больше людей чувствуют себя плохими, вину, тем более механистична организация. Механичная организация приносит страдание.
И всё-таки сформировали новый образ компании?
Да, в конце четвертого дня, половина участников тренинга вышла на создание нового образа компании. Зазвучали новые нотки, но целостного единого образа не возникло. Почему? Потому что люди выражали то, какой бы они хотели видеть компанию - успешной, процветающей, динамичной, осознанной и т.д. Но вопрос - как она должна работать, как быть устроена - так и остался вопросом. Потому как ответ на эти вопросы возможен только в постоянном действии и коммуникации.
Когда мы провели серию имитационных игр на образ действия руководителя компании - наступил кризис. Было видно, что руководители не готовы менять свои установки, хотя и видят их неэффективность.
Следующие части интервью:
Невозможность организационных изменений, лидерство и осознанность
Предыдущие части интервью:
Что же делать людям, которые попали в модель механистичной организации?
Проблема понимания
Механические и органические организации
Интегральный организационный тренинг
Когда нужны ответы