Когда нужны ответы…
Расскажите, чем Вы сейчас занимаетесь?
В настоящее время я пишу документ, который называется «Опыт становления новой модели компании». Это посттренинговая рефлексия, которая, возможно и когда-нибудь, станет основой для книги по организационному тренингу.
Документ называется «Опыт становления новой модели компании». Почему такое необычное название?
Дело в том, что когда мы готовили программу проекта, то возник вопрос, что будет являться результатом второго этапа организационного тренинга. Если с первым этапом все было ясно - ознакомление с ситуацией в компании и подготовка «Анализа организационно-управленческой ситуации», то второй этап подобной ясности и не предусматривал. Второй этап тренинга предусматривает непосредственно работу ключевых сотрудников по созданию новой модели компании. В эту работу входит отработка навыков понимания и коммуникации, образовательная часть, работа с нормировкой и мышлением, анализ собственной ситуации и ситуации компании, схематизация деятельности, ввод новых схем деятельности и сборка самой модели компании.
Модель компании складывается на следующих уровнях: 1) взаимодействие людей, 2) схемы, основания и смыслы деятельности и 3) регламентация деятельности. По своей сути это довольно сложная работа, которая требует осмысления оснований своей деятельности, проблематизации этой деятельности и построение более эффективных схем деятельности. И создают новую модель компании её работники, сами, меняясь в этом процессе. В двух словах, группа ключевых сотрудников расширяет горизонты своего понимания и восприятия действительности, закладывает более эффективные основания в свою деятельность, строит более эффективные организационные и управленческие схемы. Далее эта группа выступает носителем новой модели компании, т.е. они начинают вести себя и действовать по-другому, тем самым, меняя и компанию в целом. Потому как новую модель невозможно ввести директивно, издав приказ, это можно сделать, только изменив собственные модели деятельности.
С нашей стороны идет только сопровождение самого процесса создания новой модели компании и помощь участникам в понимании и схематизации своей деятельности. То есть мы создаем условия и показываем средства, с помощью которых можно более эффективно организовать свою деятельность, а также даем эти средства как бы «пощупать», с помощью игр и рефлексивных обсуждений. А способность «взять», или освоить, эти средства зависит только от самих участников, от их готовности шагать в неведомое, от их воли, от их личной ситуации.
В этом отличие от линейного консалтинга. Как действуют традиционные консультанты? У них есть набор готовых решений в той или иной области организации и управления: стратегия, маркетинг, персонал, заработная плана, финансы, бухгалтерия, производство, качество и т.д. В соответствии с этим набором они проводят диагностику и выдают рекомендации по совершенствованию ситуации, создают регламенты, обучают персонал. В результате пишется отчет о проделанной работе с рекомендациями по принципу - вот есть как надо, а вот есть как на предприятии, и, следовательно, необходимо «как есть» привести в состояние «как надо».
И здесь возникает следующее: типовые, известные решения работают в известных и понятных условиях, когда у управленцев есть четкое понимание себя и своего бизнеса, окружающего мира, есть стратегия, и они действуют в том понятийном поле, в котором и существуют готовые решения. Когда же возникает ситуация неопределенности и не понятно в каком направлении двигаться, какой должна быть система управления, на чем строить организацию бизнеса, то известные решения для дальнейшего движения не годятся. Решения находятся непосредственно в ходе интенсивного организационного тренинга, в ходе самостановления и сочинительства собственных путей и способов движения по ним. По сути, опыт, приобретаемый в тренинге, дает возможность людям двигаться по-другому и более эффективно организовывать свою деятельность. Поэтому итоговый документ и был назван «Опыт становления новой модели компании».
То есть этим сразу подчеркивается тот факт, что это не отчет. Отчет - чтобы отчитаться о проделанной работе в системе «заказчик - исполнитель» и оправдать затраченные средства. Это цель всех обычных консалтинговых отчетов, сами по себе они управленческой или организационной ценности не несут. Мы же работает на условиях партнерства, и потому мы не отчитываемся о проделанной работе, а создаем документ, который можно развернуть в деятельность.
За счет чего достигается такое преимущество «Опыта…»?
Во-первых, преимущество формы. Впервые мы начали использовать форму интервью. Вопрос формы на самом деле очень важен. Традиционные отчеты во многом похожи на учебники, то есть они содержат готовые ответы, как бы «правильные» рецепты принятия решений в организационно-управленческой деятельности. У нас же была задача построить текст таким образом, чтобы он был с одной стороны проблемным, а с другой - живым, т.к. это все-таки опыт. При этом содержательно текст не должен давать готовых ответов и решений, т.к. в этом случае теряется направленность на создание нового. И здесь нам помог формат интервью, или беседы.
Что позволяет такой формат? Во-первых, возникает возможность восстановить исторический ход событий. Во-вторых, разделение позиций - тот, кто рассказывает о тренинге и внешний человек, который там не был и которому нужно так все объяснить, чтобы он максимально понял. В-третьих, возможность постоянного рефлексивного выхода из одной позиции в другую, т.е. такая повышенная критичность. Когда пишут обычный текст, то он воспринимается как истинный, который необходимо либо принять, либо нет. Формат беседы заставляет постоянно ставить вопросы об истинности, возникает такая коммуникация, которая с одной стороны восстанавливает события и смыслы прошедшего тренинга, а с другой позволяет глубже осознать организационные и управленческие процессы.
И, во-вторых, преимущество деятельностной работы с текстом. «Опыт…» построен таким образом, что дает возможность участникам тренинга продолжить начатую деятельность по созданию новой модели компании. Конечно же, это потребует определенных личностных (интеллектуальных, коммуникативных и деятельностных) усилий с их стороны. Текст «Опыта…» состоит из бесед с организаторами тренинга и прикладных организационных программ. В этом плане аналогов он не имеет. Материал в форме бесед посвящен тому, как проходил сам тренинг, как он был устроен, как двигались в нем участники. Благодаря тому, что используется форма интервью, у читателя появляется две возможности:
- По содержанию материала: посмотреть на тренинг и себя в нем как бы со стороны, увидеть цельную картинку происходившего, осознать что получилось, что не получилось и почему. То есть занять позицию рассказчика и провести рефлексию организационного тренинга.
- По организации материала: освоить способ рефлексивного анализа своей деятельности. То есть занять внешнюю (методологическую) позицию и посмотреть, как строится беседа, какие приемы используются, как делаются выводы, как проблематизируются «ложные» представления и вводятся новые основания деятельности.
Блок организационных программ представляет собой специфические организационно-управленческие инструменты. Во-первых, это организационные и управленческие схемы, которые вводились и разбирались непосредственно на тренинге. И, во-вторых, это методики создания новой модели компании, которые также использовались в ходе тренинга.
Получается, что Вы, фактически, проделываете двойную работу. Сначала сам тренинг, а потом описание того же тренинга. Зачем?
Да, на первый взгляд это одно и тоже, но здесь есть один тонкий момент. Сам организационный тренинг направлен на создание новых образцов деятельности в компании, и поэтому он проходит довольно динамично и в короткие сроки. Почему? Потому что новое можно ухватить только тогда, когда события не растягиваются во времени, т.е. когда событийный ряд «рвет» временной. Когда события растягиваются во времени, то создается впечатление, что все меняется само собой, как бы эволюционно. И очень часто точки перехода в новое состояние остаются не отслеженными. Это как эффект 25 кадра - при нормальной скорости его не видно.
Поэтому все-таки основная задача организационного тренинга - за три-пять дней создать эти точки перехода к новому состоянию организации. Вот это тот самый основной организационный навык - навык создания новых образцов организации и управления. То есть люди должны буквально ощутить на себе, как возникает новое, «пощупать» эти процессы, запомнить свои состояния физически.
Пять дней тренинга настолько насыщены новыми способами организации мышления и деятельности, что люди просто физически не могут отследить все, что происходит и сразу во всем разобраться. Создание организационных навыков - дело более продолжительное, в пределах года, двух лет. И вот назначение «Опыта становления новой модели компании» заключается именно в том, чтобы восстановить контекст тренинга и дать возможность его участникам двигаться дальше. То есть это, по сути, продолжение тренинга, разворачивание его в глубь. «Опыт…» фиксирует все, что происходило и использовалось на тренинге, что получилось, что нет, и возможные точки дальнейшего движения.
Ясно. То есть при желании участники тренинга с помощью «Опыта…» могут восстановить свою работу и самостоятельно двигаться далее?
Да, конечно. Для этого и был создан этот текст. Конечно, если подходить к нему как к простому отчету, то есть просто принять к сведению какую-то информацию, то никакой дальнейшей работы у участников не возникнет. Здесь важна деятельностная установка при работе с «Опытом…». Это значит, что участники должны критично отнестись к изложенному материалу, и начать использовать его в своей деятельности.
Деятельностная установка - это, пожалуй, самое сложное в процессе создания новой организационно-управленческой действительности. Потому как люди привыкают к тому, что есть, компания вроде работает, деньги приносит, ну да есть проблемы с организацией и управлением, но это вроде как не критично. А то, что с каждым днем работа приносит все меньше и меньше радости, люди вообще воспринимают как нормальное явление.
Это на самом деле вопрос отношения и соответственно самоопределения человека. А здесь по большому счету возможно только два варианта - либо человек повышает степень своей осознанности и ответственности, либо нет. Потому что по-другому двигаться в современном мире практически невозможно.
Почему? И в чем должен определяться человек?
Почему? Потому что сегодняшний мир разноуровневый, разнокачественный, это мир, где много векторов развития, где много факторов влияния, это постоянно меняющийся и становящийся мир. Правда, многие видят современный мир простым, понятным и постоянным. Но мир от этого таким не становиться. Это как гладь океана и сам океан. Кто-то видит водную гладь и думает, что это и есть океан, а кто-то опускается под воду и видит истинную суть океана.
Большинство людей живет в границах, рамках, не понимая этого, и считая, что это и есть их мир. Люди не умеют оперировать этими границами, так как были воспитаны и обучены в аристотелевской логике. Это приводит к тому, что люди на определенные вещи реагируют автоматически, не рефлектируя основания своих действий. Хороший пример здесь - обида. Происходит ситуация - человек ничего не может с собой поделать - обижается. Это происходит автоматически. В такой ситуации человек просто не видит другого выхода кроме, как обидеться - у него так «проведены границы». Либо он их когда-то так провёл, либо кто-то его научил. Но он уже не знает, что можно воспринять эту ситуацию так, чтобы не только не обижаться, но и радоваться.
Собственно, «ситуация» - это и есть результат проведения им «границ рассмотрения явлений, процессов». Неосознанного. Автоматического. Неадекватного, как правило. Соответственно в этих границах человек думает: «Ну, я же не робот? Я же чувствую?» А получается, что в границах «нажми на эту кнопку - получишь это» этот человек - как раз, робот.
Есть такой фильм «Шоу Трумэна». Там есть главный герой, он с детства живет внутри шоу, которое транслируется на весь мир. Его город - это огромные декорации, его жена, друзья и коллеги - это актеры. Все его действия и вся его жизнь проходят по сценарию и ограничены декорациями. А есть человек, который создал это шоу. Так вот главный герой живет в границах, которые проведены за него создателем этого шоу, и он эти границы не осознает и, следовательно, выйти за них и посмотреть на мир по-другому не может. Хотя у него присутствует определенный внутренний дискомфорт, который выражается в его стремлении к путешествиям. Получается что в своих границах, исходя из своей позиции, главный герой считает, что он свободен, просто так у него складывается жизнь. С позиции же создателя шоу видны другие границы, границы «нажми на эту кнопку - получишь это».
И большинство людей живут в границах, подобных границам Трумэна, постоянно ощущая внутренний дискомфорт. Дискомфорт - это стремление настоящего человеческого «Я» выйти за существующие рамки, это творческое начало, потребность быть Творцом, так как искорка Бога есть, конечно, в каждом человеке. А чтобы быть Творцом, а не просто плыть по течению, человек должен уметь сам для себя проводить границы, то есть самоопределяться. Самоопределение связано с пониманием устройства мира и себя, способностью осознанно выбирать важные для себя факторы и, конечно, с действием. Понимание необходимо только для действия, а осознание приходит только во время действия.
Получается, что деятельностная установка связана с выходом за собственные рамки?
Да, получается так. Без осознания, рефлексии и нового действия получается только суета, то есть стремление как можно беспорядочнее сделать как можно больше, не понимая при этом сути и смысла дела. Что значит выход за собственные рамки? Дело в том, что дети воспринимают мир непосредственно, а когда человек взрослеет, то на него «навешивают» множество посредников, с помощью которых он воспринимает мир. При этом наше воспитание и обучение устроено таким образом, что эти посредники выдаются за сам мир. Посредники - это описания мира, представления о нем, это его модели. И взрослый человек воспринимает мир не непосредственно, а через модели мира.
Модель - это также выделение важных на данный момент факторов из всего множества. Модель описывает явление, как если бы существовали только эти выделенные факторы. Это и есть, собственно, проведение границ. Соответственно, из «модели явления» становится ясно, как себя с ним, с этим явлением, вести, оттуда же вытекает принятие решения и действие. В процессе взросления человек как бы забывает, что модель - это не мир, что модель - это всего лишь модель, и начинает действовать так, как будто мир целиком укладывается в его описание, в его модель. Это происходит до тех пор, пока мир не проявит себя по-другому. В этот момент можно заметить, что описание мира оказалось неверным. Но, обычно, для большинства это выглядит лишь «ударом» и «проблемой».
И вот в такие моменты возникает ситуация, когда человеку нужны ответы. В ситуации обычной повседневной жизни потребность в ответах не возникает, так как человек живет и действует по привычке (в рамках существующих стереотипов, предрассудков и прочих, полезных для нормальной жизни, образцов). По привычке можно жить только тогда, когда всё известно и не возникает потребности в самоопределении и переопределении. Но когда возникает ситуация неопределенности то по привычке становится жить невозможно, возникает необходимость определяться заново.
Ситуация неопределенности не зависит от человека, он ничего не может с ней сделать, она возникает сама собой и развивается по своим внутренним правилам и механизмам. Человек не может отказаться от ситуации неопределенности, устранить её. Человек может только переопределиться, то есть прийти в некоторое соответствие с новой ситуацией. Пока человек этого не сделает, он ощущает постоянный дискомфорт, и чем больше проходит времени, тем больший дискомфорт давит на человека. Вот так выглядит возникновение ситуации неопределенности. Когда человек живет какое-то время в привычной ситуации, у него появляются знания, смыслы жизни и способы деятельности, подходящие под эту ситуацию. Как возникает ситуация неопределенности? Происходит следующее: ситуация вокруг человека меняется, он перемещается в новую ситуацию, но при этом свое перемещение человек как правило не рефлектирует, а следовательно продолжает пользоваться знаниями, смыслами и способами деятельности из «старой» ситуации. Естественно что «старые» знания, смыслы и способы деятельности не могут обеспечить нормальной жизни человеку в новой ситуации, и тогда возникает дискомфорт.
Тогда возникает то, что называют «ударами судьбы», «проблемами», «роком». Это происходит потому, что одновременно появляются две противоречащие друг другу модели одного и того же явления. Одно и то же явление описывается двумя способами так, что эти две модели совместить друг с другом, оставаясь на уровне моделей, нельзя. Нельзя построить модель, которая бы включала бы в себя и ту, и другую. Это как конус и его проекции. Конус - это явление, а проекция - это модель. В ситуации неопределенности предъявляется одновременно и треугольник и круг. Оставаясь в плоскости, совместить их нельзя, ну не совмещаются на плоскости круг и треугольник. Это можно сделать, только выйдя в надсистему, в пространство.
Например, как строить отношения с любимым человеком: привязываться или нет? Не привязываться - значит, врать, лицемерить, отгораживаться, строить преграды, чтобы не дай Бог не привязаться. Привязываться - значит зависеть от поведения человека и самому же о свои «верёвочки» спотыкаться. Очевидно, что эта ситуация не разрешается в границах «привязываться - не привязываться». И чтобы ее разрешить, человек должен заново самоопределиться, то есть ввести новые факторы, по-другому провести границы и действовать. Понять, на чем основана эта модель, и почему она не совместима с чувством любви к другому человеку.
Я так понимаю, что проект в компании «N» начался с возникновения именно вот такой ситуации неопределенности.
Да, именно так. Возникла ситуация неопределенности, когда модель ведения бизнеса собственников компании вступила в противоречие с моделью внешних контролирующих органов. У собственников настало время, когда нужны ответы.
И какие же ответы стали нужны?
Как обычно: Кто виноват? И что делать? ... Если серьезно, то перед собственниками встали проблемы, требующие следующего ответа: что нужно изменить, чтобы компания работала «как часы». Самое распространенное желание бизнесменов, которые замыкают на себя все текущие операционные процессы, - сделать так, чтобы бизнес работал сам по себе. В случае с «N» это было основным лейтмотивом.
Но так как понятие бизнеса и организации в принципе у собственников отсутствовало, то, что конкретно делать, какие шаги предпринимать они не знали. И так как проблема у них обозначилась в области бухгалтерского учета, то и начали они, конечно, с нее. По сути же основная проблема была связана с процессами организации и управления компанией как единым целым. На уровне чувствования у собственников было понимание этой проблемы, но на уровне существующей модели восприятия мира эта проблема была обозначена как отсутствие организационной структуры, четкого разграничения должностных обязанностей, ясной системы оплаты труда и т.д.
По отношению к нам была позиция: «Придите и помогите сделать правильно организационную структуру, должностные обязанности, систему оплаты труда и …». То есть у собственников возникла потребность получить «правильные» ответы по конкретным элементам организации бизнеса. И была установка, что такие ответы якобы где-то у кого-то есть, нужно только найти знающих людей. Однако такой подход, как уже говорилось, возможен только в ситуации, когда есть ясное понимание стратегии бизнеса, его возможностей и ограничений и есть потребность в решении локальных проблем, например, правильная организация того же бухучета.
На самом деле, когда возникает ситуация, в которой нужны ответы, - это, прежде всего, возможность расширить свои границы, попытаться выйти за свои пределы насколько получиться. Важно просто зафиксировать такую ситуацию и по возможности избегать идти по пути наименьшего сопротивления, то есть довольствоваться чужими ответами. Это возможность найти свои ответы, сделать истинно человеческий выбор.
То есть когда не ясно, что делать, и нужны ответы, главное не давать ответов?
Именно так. Почему это важно? Потому что сама неразрешимая проблема по началу неизвестна, поскольку нет таких интеллектуальных средств, которыми ее можно было бы помыслить. Когда есть готовые ответы, то мы проблему не решаем, а подменяем решение очередной, чей-то «моделью восприятия». В такой ситуации, в которой и оказались собственники компании «N», следует говорить даже не столько о проблеме, сколько об отсутствии таких оснований, по которым можно нечто идентифицировать как проблему. Такая ситуация возникает во время сильных изменений (часто внешних), когда нужно менять тип устройства организации, а вместе с этим будет меняться и то, что раньше считали проблемами. Проблемы можно разрешать в чем-то постоянном, чтобы вернуть ситуацию к «нормальному состоянию», чтобы «не было проблем». А как можно решать проблемы в том, чего еще пока нет?
Поэтому мы начали работу с анализа ситуации, в котором использовали базовые интеллектуальные средства: идеальные понятия и схемы организации, задающие тип устройства той или иной сферы деятельности. Затем, вместе с ключевыми сотрудниками компании, находящимися в этой же ситуации, мы начали разрабатывать новые схемы и понятия, на основе которых эти же люди должны были осуществлять качественно новый тип деятельности, жизни, мышления.
А как же постановка целей? Ведь если нет целей - непонятно куда двигаться.
Ну что Вы. Цели как раз можно ставить тогда, когда понятно куда двигаться. Когда непонятно куда двигаться цели ставить невозможно. Представьте, что Вы попали в другую цивилизацию, с другим языком, с другими общественными отношениями, с другими нормами, с другими понятиями. Как Вы будете ставить цели? Какие здесь могут быть цели? Вы абсолютно в другом мире, и мало что знаете о нем. Что Вы будете делать? Вы начнете учить язык или другое средство общения, выяснять их образ мира, их обычаи, нормы, структуру общества и так далее. Лишь после этого Вы сможете осуществлять какое-то целеполагание, адекватное этому миру.
То же самое в ситуации неопределенности, которая возникает в организации и управлении компанией. Мир меняется, и Вам необходимо будет самоопределяться заново, и здесь те же проблемы понимания, коммуникации и опыта. С целями у нас привыкли обращаться очень вольно. Думают, что вот поставили цель, например, разработать оргструктуру, и всё - можно действовать. Вот, например, я ставлю цель научиться ездить верхом, при этом я лошадей раньше видел только по телевизору и в парке. Допустим, я сел на лошадь и меня провели с ней по кругу. Я научился ездить верхом? Скажем, ребенок лет пяти скажет, что я умею ездить верхом, а профессиональный ездок, скорее всего, покривиться и даже разговаривать не будет об этом. Сам же я могу оценить и так, и так.
Получается с целями такая интересная вещь - человек начинает ставить цели, когда он не понимает, что ему нужно. И как потом определить получил он это нужное или нет? Когда мы идем в магазин за хлебом, мы целей не ставим, здесь все понятно, мы его либо купим, либо нет. Когда же человек не имеет представления о чем-то, но считает, что оно ему зачем-то нужно, он начинает ставить цели.
Что значит разработать оргструктуру для компании? Это все равно, что Вы захотели открыть свое дело и тут выясняете, что это включает много того, что вы не планировали, оказывается нужно вести бухгалтерию, сдавать отчеты в налоговую, ставить кассу, проводить сигнализацию, договариваться с пожарными, санэпидемстанцией и многое другое. Предприниматель, который организовывает свое дело, на самом деле не ставит целей, он просто его организовывает, он так живет и «достраивает» себя до нужного уровня.
В цель же можно либо попасть, либо нет. Цель невозможно достигнуть. Эта такая понятийная путаница с целями. Вот посмотрите, спортсмены не ставят целей победить в следующем мировом чемпионате, этот их путь задан заранее, по-другому им нельзя. Они участвуют в чемпионате, и тогда победа - это не цель, это то, без чего чемпионаты не имеют смысл.
Ну, для чего-то мы же делаем определенные вещи, вот, например, проводим организационные тренинги…
Понятно. Вот смотрите, дети не ставят целей, они просто делают что-то, играют в песочнице, или разглядывают букашек. Им это просто интересно. Они мир воспринимают непосредственно. Взрослые мир воспринимают с помощью его описаний, моделей. Вот есть такая модель мира, согласно которой нужно ставить цели и достигать их. Зачем? Чтобы достигать то, чего хочешь, чтобы быть счастливым, успешным. То есть эта модель автоматизирует действия и мысли человека, и человек начинает в это верить и ставить цели. При этом ответьте себе на такие вопросы: откуда берутся цели, кто их придумывает, как цели связаны со счастьем и творчеством?
Находясь в целевой модели, Вы на эти вопросы не ответите, так как основания этой модели подобных вопросов не предусматривают. Поэтому у организационного тренинга нет целей в привычном понимании. В этом плане организационный тренинг - это не обучение, где есть планы, сроки и результаты. Тренинг - это способ обрести новые навыки, навыки самоопределения, выхода за границы моделей и построения собственных миров.
Это на самом деле сложно понять. Мы все так привыкли ставить цели и стремиться к ним, что понять, как это так мы живем без целей довольно трудно. И сам вопрос для чего проводиться тренинг по сути своей не имеет смысла (хоть это не очевидно). Тренинг либо проводиться, либо нет.
Тренинг проводиться если у людей есть интерес к нему, если люди готовы меняться, становиться сильнее. Это опять же не из области целей. Когда человек ставит цель стать сильнее, он начинает смотреть, а как это можно сделать и какие программы и тренинги есть. И он выясняет, что это очень сложно, требует много времени и т.д. Он, конечно, может запланировать раз в неделю посещать что-то, но надолго его не хватит. Серьезно занимается тот человек, который не ставил цели стать кем-то (или каким-то), а просто занимается, потому что ему интересно.
И когда возникает ситуация, когда нужны ответы, то люди начинают отвечать и двигаться только потому, что им интересно. Интересно найти истину, познать себя и свои возможности, интересно жить и действовать творчески. Вот так.
Следующие части интервью:
Интегральный организационный тренинг
Механические и органические организации
Проблема понимания
Что же делать людям, которые попали в модель механистичной организации?
Организационный кризис, нормы и создание нового
Невозможность организационных изменений, лидерство и осознанность
В настоящее время я пишу документ, который называется «Опыт становления новой модели компании». Это посттренинговая рефлексия, которая, возможно и когда-нибудь, станет основой для книги по организационному тренингу.
Документ называется «Опыт становления новой модели компании». Почему такое необычное название?
Дело в том, что когда мы готовили программу проекта, то возник вопрос, что будет являться результатом второго этапа организационного тренинга. Если с первым этапом все было ясно - ознакомление с ситуацией в компании и подготовка «Анализа организационно-управленческой ситуации», то второй этап подобной ясности и не предусматривал. Второй этап тренинга предусматривает непосредственно работу ключевых сотрудников по созданию новой модели компании. В эту работу входит отработка навыков понимания и коммуникации, образовательная часть, работа с нормировкой и мышлением, анализ собственной ситуации и ситуации компании, схематизация деятельности, ввод новых схем деятельности и сборка самой модели компании.
Модель компании складывается на следующих уровнях: 1) взаимодействие людей, 2) схемы, основания и смыслы деятельности и 3) регламентация деятельности. По своей сути это довольно сложная работа, которая требует осмысления оснований своей деятельности, проблематизации этой деятельности и построение более эффективных схем деятельности. И создают новую модель компании её работники, сами, меняясь в этом процессе. В двух словах, группа ключевых сотрудников расширяет горизонты своего понимания и восприятия действительности, закладывает более эффективные основания в свою деятельность, строит более эффективные организационные и управленческие схемы. Далее эта группа выступает носителем новой модели компании, т.е. они начинают вести себя и действовать по-другому, тем самым, меняя и компанию в целом. Потому как новую модель невозможно ввести директивно, издав приказ, это можно сделать, только изменив собственные модели деятельности.
С нашей стороны идет только сопровождение самого процесса создания новой модели компании и помощь участникам в понимании и схематизации своей деятельности. То есть мы создаем условия и показываем средства, с помощью которых можно более эффективно организовать свою деятельность, а также даем эти средства как бы «пощупать», с помощью игр и рефлексивных обсуждений. А способность «взять», или освоить, эти средства зависит только от самих участников, от их готовности шагать в неведомое, от их воли, от их личной ситуации.
В этом отличие от линейного консалтинга. Как действуют традиционные консультанты? У них есть набор готовых решений в той или иной области организации и управления: стратегия, маркетинг, персонал, заработная плана, финансы, бухгалтерия, производство, качество и т.д. В соответствии с этим набором они проводят диагностику и выдают рекомендации по совершенствованию ситуации, создают регламенты, обучают персонал. В результате пишется отчет о проделанной работе с рекомендациями по принципу - вот есть как надо, а вот есть как на предприятии, и, следовательно, необходимо «как есть» привести в состояние «как надо».
И здесь возникает следующее: типовые, известные решения работают в известных и понятных условиях, когда у управленцев есть четкое понимание себя и своего бизнеса, окружающего мира, есть стратегия, и они действуют в том понятийном поле, в котором и существуют готовые решения. Когда же возникает ситуация неопределенности и не понятно в каком направлении двигаться, какой должна быть система управления, на чем строить организацию бизнеса, то известные решения для дальнейшего движения не годятся. Решения находятся непосредственно в ходе интенсивного организационного тренинга, в ходе самостановления и сочинительства собственных путей и способов движения по ним. По сути, опыт, приобретаемый в тренинге, дает возможность людям двигаться по-другому и более эффективно организовывать свою деятельность. Поэтому итоговый документ и был назван «Опыт становления новой модели компании».
То есть этим сразу подчеркивается тот факт, что это не отчет. Отчет - чтобы отчитаться о проделанной работе в системе «заказчик - исполнитель» и оправдать затраченные средства. Это цель всех обычных консалтинговых отчетов, сами по себе они управленческой или организационной ценности не несут. Мы же работает на условиях партнерства, и потому мы не отчитываемся о проделанной работе, а создаем документ, который можно развернуть в деятельность.
За счет чего достигается такое преимущество «Опыта…»?
Во-первых, преимущество формы. Впервые мы начали использовать форму интервью. Вопрос формы на самом деле очень важен. Традиционные отчеты во многом похожи на учебники, то есть они содержат готовые ответы, как бы «правильные» рецепты принятия решений в организационно-управленческой деятельности. У нас же была задача построить текст таким образом, чтобы он был с одной стороны проблемным, а с другой - живым, т.к. это все-таки опыт. При этом содержательно текст не должен давать готовых ответов и решений, т.к. в этом случае теряется направленность на создание нового. И здесь нам помог формат интервью, или беседы.
Что позволяет такой формат? Во-первых, возникает возможность восстановить исторический ход событий. Во-вторых, разделение позиций - тот, кто рассказывает о тренинге и внешний человек, который там не был и которому нужно так все объяснить, чтобы он максимально понял. В-третьих, возможность постоянного рефлексивного выхода из одной позиции в другую, т.е. такая повышенная критичность. Когда пишут обычный текст, то он воспринимается как истинный, который необходимо либо принять, либо нет. Формат беседы заставляет постоянно ставить вопросы об истинности, возникает такая коммуникация, которая с одной стороны восстанавливает события и смыслы прошедшего тренинга, а с другой позволяет глубже осознать организационные и управленческие процессы.
И, во-вторых, преимущество деятельностной работы с текстом. «Опыт…» построен таким образом, что дает возможность участникам тренинга продолжить начатую деятельность по созданию новой модели компании. Конечно же, это потребует определенных личностных (интеллектуальных, коммуникативных и деятельностных) усилий с их стороны. Текст «Опыта…» состоит из бесед с организаторами тренинга и прикладных организационных программ. В этом плане аналогов он не имеет. Материал в форме бесед посвящен тому, как проходил сам тренинг, как он был устроен, как двигались в нем участники. Благодаря тому, что используется форма интервью, у читателя появляется две возможности:
- По содержанию материала: посмотреть на тренинг и себя в нем как бы со стороны, увидеть цельную картинку происходившего, осознать что получилось, что не получилось и почему. То есть занять позицию рассказчика и провести рефлексию организационного тренинга.
- По организации материала: освоить способ рефлексивного анализа своей деятельности. То есть занять внешнюю (методологическую) позицию и посмотреть, как строится беседа, какие приемы используются, как делаются выводы, как проблематизируются «ложные» представления и вводятся новые основания деятельности.
Блок организационных программ представляет собой специфические организационно-управленческие инструменты. Во-первых, это организационные и управленческие схемы, которые вводились и разбирались непосредственно на тренинге. И, во-вторых, это методики создания новой модели компании, которые также использовались в ходе тренинга.
Получается, что Вы, фактически, проделываете двойную работу. Сначала сам тренинг, а потом описание того же тренинга. Зачем?
Да, на первый взгляд это одно и тоже, но здесь есть один тонкий момент. Сам организационный тренинг направлен на создание новых образцов деятельности в компании, и поэтому он проходит довольно динамично и в короткие сроки. Почему? Потому что новое можно ухватить только тогда, когда события не растягиваются во времени, т.е. когда событийный ряд «рвет» временной. Когда события растягиваются во времени, то создается впечатление, что все меняется само собой, как бы эволюционно. И очень часто точки перехода в новое состояние остаются не отслеженными. Это как эффект 25 кадра - при нормальной скорости его не видно.
Поэтому все-таки основная задача организационного тренинга - за три-пять дней создать эти точки перехода к новому состоянию организации. Вот это тот самый основной организационный навык - навык создания новых образцов организации и управления. То есть люди должны буквально ощутить на себе, как возникает новое, «пощупать» эти процессы, запомнить свои состояния физически.
Пять дней тренинга настолько насыщены новыми способами организации мышления и деятельности, что люди просто физически не могут отследить все, что происходит и сразу во всем разобраться. Создание организационных навыков - дело более продолжительное, в пределах года, двух лет. И вот назначение «Опыта становления новой модели компании» заключается именно в том, чтобы восстановить контекст тренинга и дать возможность его участникам двигаться дальше. То есть это, по сути, продолжение тренинга, разворачивание его в глубь. «Опыт…» фиксирует все, что происходило и использовалось на тренинге, что получилось, что нет, и возможные точки дальнейшего движения.
Ясно. То есть при желании участники тренинга с помощью «Опыта…» могут восстановить свою работу и самостоятельно двигаться далее?
Да, конечно. Для этого и был создан этот текст. Конечно, если подходить к нему как к простому отчету, то есть просто принять к сведению какую-то информацию, то никакой дальнейшей работы у участников не возникнет. Здесь важна деятельностная установка при работе с «Опытом…». Это значит, что участники должны критично отнестись к изложенному материалу, и начать использовать его в своей деятельности.
Деятельностная установка - это, пожалуй, самое сложное в процессе создания новой организационно-управленческой действительности. Потому как люди привыкают к тому, что есть, компания вроде работает, деньги приносит, ну да есть проблемы с организацией и управлением, но это вроде как не критично. А то, что с каждым днем работа приносит все меньше и меньше радости, люди вообще воспринимают как нормальное явление.
Это на самом деле вопрос отношения и соответственно самоопределения человека. А здесь по большому счету возможно только два варианта - либо человек повышает степень своей осознанности и ответственности, либо нет. Потому что по-другому двигаться в современном мире практически невозможно.
Почему? И в чем должен определяться человек?
Почему? Потому что сегодняшний мир разноуровневый, разнокачественный, это мир, где много векторов развития, где много факторов влияния, это постоянно меняющийся и становящийся мир. Правда, многие видят современный мир простым, понятным и постоянным. Но мир от этого таким не становиться. Это как гладь океана и сам океан. Кто-то видит водную гладь и думает, что это и есть океан, а кто-то опускается под воду и видит истинную суть океана.
Большинство людей живет в границах, рамках, не понимая этого, и считая, что это и есть их мир. Люди не умеют оперировать этими границами, так как были воспитаны и обучены в аристотелевской логике. Это приводит к тому, что люди на определенные вещи реагируют автоматически, не рефлектируя основания своих действий. Хороший пример здесь - обида. Происходит ситуация - человек ничего не может с собой поделать - обижается. Это происходит автоматически. В такой ситуации человек просто не видит другого выхода кроме, как обидеться - у него так «проведены границы». Либо он их когда-то так провёл, либо кто-то его научил. Но он уже не знает, что можно воспринять эту ситуацию так, чтобы не только не обижаться, но и радоваться.
Собственно, «ситуация» - это и есть результат проведения им «границ рассмотрения явлений, процессов». Неосознанного. Автоматического. Неадекватного, как правило. Соответственно в этих границах человек думает: «Ну, я же не робот? Я же чувствую?» А получается, что в границах «нажми на эту кнопку - получишь это» этот человек - как раз, робот.
Есть такой фильм «Шоу Трумэна». Там есть главный герой, он с детства живет внутри шоу, которое транслируется на весь мир. Его город - это огромные декорации, его жена, друзья и коллеги - это актеры. Все его действия и вся его жизнь проходят по сценарию и ограничены декорациями. А есть человек, который создал это шоу. Так вот главный герой живет в границах, которые проведены за него создателем этого шоу, и он эти границы не осознает и, следовательно, выйти за них и посмотреть на мир по-другому не может. Хотя у него присутствует определенный внутренний дискомфорт, который выражается в его стремлении к путешествиям. Получается что в своих границах, исходя из своей позиции, главный герой считает, что он свободен, просто так у него складывается жизнь. С позиции же создателя шоу видны другие границы, границы «нажми на эту кнопку - получишь это».
И большинство людей живут в границах, подобных границам Трумэна, постоянно ощущая внутренний дискомфорт. Дискомфорт - это стремление настоящего человеческого «Я» выйти за существующие рамки, это творческое начало, потребность быть Творцом, так как искорка Бога есть, конечно, в каждом человеке. А чтобы быть Творцом, а не просто плыть по течению, человек должен уметь сам для себя проводить границы, то есть самоопределяться. Самоопределение связано с пониманием устройства мира и себя, способностью осознанно выбирать важные для себя факторы и, конечно, с действием. Понимание необходимо только для действия, а осознание приходит только во время действия.
Получается, что деятельностная установка связана с выходом за собственные рамки?
Да, получается так. Без осознания, рефлексии и нового действия получается только суета, то есть стремление как можно беспорядочнее сделать как можно больше, не понимая при этом сути и смысла дела. Что значит выход за собственные рамки? Дело в том, что дети воспринимают мир непосредственно, а когда человек взрослеет, то на него «навешивают» множество посредников, с помощью которых он воспринимает мир. При этом наше воспитание и обучение устроено таким образом, что эти посредники выдаются за сам мир. Посредники - это описания мира, представления о нем, это его модели. И взрослый человек воспринимает мир не непосредственно, а через модели мира.
Модель - это также выделение важных на данный момент факторов из всего множества. Модель описывает явление, как если бы существовали только эти выделенные факторы. Это и есть, собственно, проведение границ. Соответственно, из «модели явления» становится ясно, как себя с ним, с этим явлением, вести, оттуда же вытекает принятие решения и действие. В процессе взросления человек как бы забывает, что модель - это не мир, что модель - это всего лишь модель, и начинает действовать так, как будто мир целиком укладывается в его описание, в его модель. Это происходит до тех пор, пока мир не проявит себя по-другому. В этот момент можно заметить, что описание мира оказалось неверным. Но, обычно, для большинства это выглядит лишь «ударом» и «проблемой».
И вот в такие моменты возникает ситуация, когда человеку нужны ответы. В ситуации обычной повседневной жизни потребность в ответах не возникает, так как человек живет и действует по привычке (в рамках существующих стереотипов, предрассудков и прочих, полезных для нормальной жизни, образцов). По привычке можно жить только тогда, когда всё известно и не возникает потребности в самоопределении и переопределении. Но когда возникает ситуация неопределенности то по привычке становится жить невозможно, возникает необходимость определяться заново.
Ситуация неопределенности не зависит от человека, он ничего не может с ней сделать, она возникает сама собой и развивается по своим внутренним правилам и механизмам. Человек не может отказаться от ситуации неопределенности, устранить её. Человек может только переопределиться, то есть прийти в некоторое соответствие с новой ситуацией. Пока человек этого не сделает, он ощущает постоянный дискомфорт, и чем больше проходит времени, тем больший дискомфорт давит на человека. Вот так выглядит возникновение ситуации неопределенности. Когда человек живет какое-то время в привычной ситуации, у него появляются знания, смыслы жизни и способы деятельности, подходящие под эту ситуацию. Как возникает ситуация неопределенности? Происходит следующее: ситуация вокруг человека меняется, он перемещается в новую ситуацию, но при этом свое перемещение человек как правило не рефлектирует, а следовательно продолжает пользоваться знаниями, смыслами и способами деятельности из «старой» ситуации. Естественно что «старые» знания, смыслы и способы деятельности не могут обеспечить нормальной жизни человеку в новой ситуации, и тогда возникает дискомфорт.
Тогда возникает то, что называют «ударами судьбы», «проблемами», «роком». Это происходит потому, что одновременно появляются две противоречащие друг другу модели одного и того же явления. Одно и то же явление описывается двумя способами так, что эти две модели совместить друг с другом, оставаясь на уровне моделей, нельзя. Нельзя построить модель, которая бы включала бы в себя и ту, и другую. Это как конус и его проекции. Конус - это явление, а проекция - это модель. В ситуации неопределенности предъявляется одновременно и треугольник и круг. Оставаясь в плоскости, совместить их нельзя, ну не совмещаются на плоскости круг и треугольник. Это можно сделать, только выйдя в надсистему, в пространство.
Например, как строить отношения с любимым человеком: привязываться или нет? Не привязываться - значит, врать, лицемерить, отгораживаться, строить преграды, чтобы не дай Бог не привязаться. Привязываться - значит зависеть от поведения человека и самому же о свои «верёвочки» спотыкаться. Очевидно, что эта ситуация не разрешается в границах «привязываться - не привязываться». И чтобы ее разрешить, человек должен заново самоопределиться, то есть ввести новые факторы, по-другому провести границы и действовать. Понять, на чем основана эта модель, и почему она не совместима с чувством любви к другому человеку.
Я так понимаю, что проект в компании «N» начался с возникновения именно вот такой ситуации неопределенности.
Да, именно так. Возникла ситуация неопределенности, когда модель ведения бизнеса собственников компании вступила в противоречие с моделью внешних контролирующих органов. У собственников настало время, когда нужны ответы.
И какие же ответы стали нужны?
Как обычно: Кто виноват? И что делать? ... Если серьезно, то перед собственниками встали проблемы, требующие следующего ответа: что нужно изменить, чтобы компания работала «как часы». Самое распространенное желание бизнесменов, которые замыкают на себя все текущие операционные процессы, - сделать так, чтобы бизнес работал сам по себе. В случае с «N» это было основным лейтмотивом.
Но так как понятие бизнеса и организации в принципе у собственников отсутствовало, то, что конкретно делать, какие шаги предпринимать они не знали. И так как проблема у них обозначилась в области бухгалтерского учета, то и начали они, конечно, с нее. По сути же основная проблема была связана с процессами организации и управления компанией как единым целым. На уровне чувствования у собственников было понимание этой проблемы, но на уровне существующей модели восприятия мира эта проблема была обозначена как отсутствие организационной структуры, четкого разграничения должностных обязанностей, ясной системы оплаты труда и т.д.
По отношению к нам была позиция: «Придите и помогите сделать правильно организационную структуру, должностные обязанности, систему оплаты труда и …». То есть у собственников возникла потребность получить «правильные» ответы по конкретным элементам организации бизнеса. И была установка, что такие ответы якобы где-то у кого-то есть, нужно только найти знающих людей. Однако такой подход, как уже говорилось, возможен только в ситуации, когда есть ясное понимание стратегии бизнеса, его возможностей и ограничений и есть потребность в решении локальных проблем, например, правильная организация того же бухучета.
На самом деле, когда возникает ситуация, в которой нужны ответы, - это, прежде всего, возможность расширить свои границы, попытаться выйти за свои пределы насколько получиться. Важно просто зафиксировать такую ситуацию и по возможности избегать идти по пути наименьшего сопротивления, то есть довольствоваться чужими ответами. Это возможность найти свои ответы, сделать истинно человеческий выбор.
То есть когда не ясно, что делать, и нужны ответы, главное не давать ответов?
Именно так. Почему это важно? Потому что сама неразрешимая проблема по началу неизвестна, поскольку нет таких интеллектуальных средств, которыми ее можно было бы помыслить. Когда есть готовые ответы, то мы проблему не решаем, а подменяем решение очередной, чей-то «моделью восприятия». В такой ситуации, в которой и оказались собственники компании «N», следует говорить даже не столько о проблеме, сколько об отсутствии таких оснований, по которым можно нечто идентифицировать как проблему. Такая ситуация возникает во время сильных изменений (часто внешних), когда нужно менять тип устройства организации, а вместе с этим будет меняться и то, что раньше считали проблемами. Проблемы можно разрешать в чем-то постоянном, чтобы вернуть ситуацию к «нормальному состоянию», чтобы «не было проблем». А как можно решать проблемы в том, чего еще пока нет?
Поэтому мы начали работу с анализа ситуации, в котором использовали базовые интеллектуальные средства: идеальные понятия и схемы организации, задающие тип устройства той или иной сферы деятельности. Затем, вместе с ключевыми сотрудниками компании, находящимися в этой же ситуации, мы начали разрабатывать новые схемы и понятия, на основе которых эти же люди должны были осуществлять качественно новый тип деятельности, жизни, мышления.
А как же постановка целей? Ведь если нет целей - непонятно куда двигаться.
Ну что Вы. Цели как раз можно ставить тогда, когда понятно куда двигаться. Когда непонятно куда двигаться цели ставить невозможно. Представьте, что Вы попали в другую цивилизацию, с другим языком, с другими общественными отношениями, с другими нормами, с другими понятиями. Как Вы будете ставить цели? Какие здесь могут быть цели? Вы абсолютно в другом мире, и мало что знаете о нем. Что Вы будете делать? Вы начнете учить язык или другое средство общения, выяснять их образ мира, их обычаи, нормы, структуру общества и так далее. Лишь после этого Вы сможете осуществлять какое-то целеполагание, адекватное этому миру.
То же самое в ситуации неопределенности, которая возникает в организации и управлении компанией. Мир меняется, и Вам необходимо будет самоопределяться заново, и здесь те же проблемы понимания, коммуникации и опыта. С целями у нас привыкли обращаться очень вольно. Думают, что вот поставили цель, например, разработать оргструктуру, и всё - можно действовать. Вот, например, я ставлю цель научиться ездить верхом, при этом я лошадей раньше видел только по телевизору и в парке. Допустим, я сел на лошадь и меня провели с ней по кругу. Я научился ездить верхом? Скажем, ребенок лет пяти скажет, что я умею ездить верхом, а профессиональный ездок, скорее всего, покривиться и даже разговаривать не будет об этом. Сам же я могу оценить и так, и так.
Получается с целями такая интересная вещь - человек начинает ставить цели, когда он не понимает, что ему нужно. И как потом определить получил он это нужное или нет? Когда мы идем в магазин за хлебом, мы целей не ставим, здесь все понятно, мы его либо купим, либо нет. Когда же человек не имеет представления о чем-то, но считает, что оно ему зачем-то нужно, он начинает ставить цели.
Что значит разработать оргструктуру для компании? Это все равно, что Вы захотели открыть свое дело и тут выясняете, что это включает много того, что вы не планировали, оказывается нужно вести бухгалтерию, сдавать отчеты в налоговую, ставить кассу, проводить сигнализацию, договариваться с пожарными, санэпидемстанцией и многое другое. Предприниматель, который организовывает свое дело, на самом деле не ставит целей, он просто его организовывает, он так живет и «достраивает» себя до нужного уровня.
В цель же можно либо попасть, либо нет. Цель невозможно достигнуть. Эта такая понятийная путаница с целями. Вот посмотрите, спортсмены не ставят целей победить в следующем мировом чемпионате, этот их путь задан заранее, по-другому им нельзя. Они участвуют в чемпионате, и тогда победа - это не цель, это то, без чего чемпионаты не имеют смысл.
Ну, для чего-то мы же делаем определенные вещи, вот, например, проводим организационные тренинги…
Понятно. Вот смотрите, дети не ставят целей, они просто делают что-то, играют в песочнице, или разглядывают букашек. Им это просто интересно. Они мир воспринимают непосредственно. Взрослые мир воспринимают с помощью его описаний, моделей. Вот есть такая модель мира, согласно которой нужно ставить цели и достигать их. Зачем? Чтобы достигать то, чего хочешь, чтобы быть счастливым, успешным. То есть эта модель автоматизирует действия и мысли человека, и человек начинает в это верить и ставить цели. При этом ответьте себе на такие вопросы: откуда берутся цели, кто их придумывает, как цели связаны со счастьем и творчеством?
Находясь в целевой модели, Вы на эти вопросы не ответите, так как основания этой модели подобных вопросов не предусматривают. Поэтому у организационного тренинга нет целей в привычном понимании. В этом плане организационный тренинг - это не обучение, где есть планы, сроки и результаты. Тренинг - это способ обрести новые навыки, навыки самоопределения, выхода за границы моделей и построения собственных миров.
Это на самом деле сложно понять. Мы все так привыкли ставить цели и стремиться к ним, что понять, как это так мы живем без целей довольно трудно. И сам вопрос для чего проводиться тренинг по сути своей не имеет смысла (хоть это не очевидно). Тренинг либо проводиться, либо нет.
Тренинг проводиться если у людей есть интерес к нему, если люди готовы меняться, становиться сильнее. Это опять же не из области целей. Когда человек ставит цель стать сильнее, он начинает смотреть, а как это можно сделать и какие программы и тренинги есть. И он выясняет, что это очень сложно, требует много времени и т.д. Он, конечно, может запланировать раз в неделю посещать что-то, но надолго его не хватит. Серьезно занимается тот человек, который не ставил цели стать кем-то (или каким-то), а просто занимается, потому что ему интересно.
И когда возникает ситуация, когда нужны ответы, то люди начинают отвечать и двигаться только потому, что им интересно. Интересно найти истину, познать себя и свои возможности, интересно жить и действовать творчески. Вот так.
Следующие части интервью:
Интегральный организационный тренинг
Механические и органические организации
Проблема понимания
Что же делать людям, которые попали в модель механистичной организации?
Организационный кризис, нормы и создание нового
Невозможность организационных изменений, лидерство и осознанность