Толпа программистов - это еще не ИТ-бизнес :)
"Войну выигрывают не солдаты и не генералы, войну выигрывают сержанты" .
Я довольно долго не соотносил это изречение (которое приписывают то Отто Фон Бисмарку, то еще кому-нибудь из военных стратегов), с бизнесом. Если честно, я просто не думал об этом, не видел связи.
Хотя долгое время я был тем самым генералом, у которого есть множество рядовых, но нет «сержантов», которые будут выполнять маневры, обеспечивать взаимодействие подразделений, координировать шаги и вовремя проводить контатаки (и отступать если необходимо).
Несколько первых лет, развивая компанию, я нанимал программистов. Ну конечно, это же программист выполняет работу, за которую собственно платит клиент. Значит для того, чтобы компания росла, клиентов было больше, они были довольны и получали нужный результат (и платили деньги), нужно больше программистов. Ещё больше! И ещё J. И даже в своих стратегических планах («вырасти в Х раз»), я все расчеты сводил к числу программистов, которые смогут выполнить такой объем работы.
Наверное, развиваться таким образом мне позволяла наша сфера - 1С это все же специфическое направление «про бизнес», где программисты часто не просто «кодят». Им приходится уметь говорить с клиентом, фиксировать задачи, сдавать задачи и так далее. Без хотя бы минимального понимания заказчика и умения с ним работать, сложно быть 1С-программистом. Хотя, часто это не самый их сильный скилл J
Потом у меня появилось руководящее звено, и … это тоже были программисты. Только это были программисты, которые в состоянии организовать себя, и коллег (немножко). И это уже было гораздо, гораздо лучше. Это был, можно сказать, выход на новый уровень.
Уже теперь я понимаю, что это не совсем про руководство людьми, или проектами. Управление - это профессия. Которой надо учиться, и в которой надо целенаправленно расти и развиваться. Чтобы быть хорошим разработчиком, тебе нужно постоянно заниматься профессией, читать, делать разные задачи. Так же и с управлением - чтобы управлять проектами и людьми, тебе нужно этим заниматься профессионально.
Это я к чему вспомнил.
На прошедшей неделе в Кораду вышел новый «большой РП» как мы говорим. Руководитель корпоративных проектов. Один такой человек уже работает, и работает здорово. Теперь их двое.
Работает один администратор проектов (и двигается в сторону руководства проектами), на прошлой неделе взяли нового стажера на обучение. Плюс два руководителя проектов аутсорсинга (ну они и программируют тоже). Ну и конечно руководитель проектного офиса (она же методолог/внедренец).
Так же руководитель практики управленческого консалтинга (он же РП), и администратор проектов в практике. Руководитель отдела методологии и учета (она же методолог).
Масштаб проектов, их сложность и бюджет выросли. Качество управления при этом тоже выросло. Объем полезной работы, которую делают программисты - вырос в расчете на человека.
Задача формирования среднего звена управленцев - руководство проектами, направлениями, отделами, мне кажется ключевой при росте бизнеса от модели «самый главный и куча помощников» к нормальной работающей системе.
И все «бирюзовые» и прочие организации все равно не работают без менеджмента. Но при этом нужно искать баланс между количеством управленцев (без них как я сейчас понимаю нельзя), и количеством "производственных мощностей".
Я довольно долго не соотносил это изречение (которое приписывают то Отто Фон Бисмарку, то еще кому-нибудь из военных стратегов), с бизнесом. Если честно, я просто не думал об этом, не видел связи.
Хотя долгое время я был тем самым генералом, у которого есть множество рядовых, но нет «сержантов», которые будут выполнять маневры, обеспечивать взаимодействие подразделений, координировать шаги и вовремя проводить контатаки (и отступать если необходимо).
Несколько первых лет, развивая компанию, я нанимал программистов. Ну конечно, это же программист выполняет работу, за которую собственно платит клиент. Значит для того, чтобы компания росла, клиентов было больше, они были довольны и получали нужный результат (и платили деньги), нужно больше программистов. Ещё больше! И ещё J. И даже в своих стратегических планах («вырасти в Х раз»), я все расчеты сводил к числу программистов, которые смогут выполнить такой объем работы.
Наверное, развиваться таким образом мне позволяла наша сфера - 1С это все же специфическое направление «про бизнес», где программисты часто не просто «кодят». Им приходится уметь говорить с клиентом, фиксировать задачи, сдавать задачи и так далее. Без хотя бы минимального понимания заказчика и умения с ним работать, сложно быть 1С-программистом. Хотя, часто это не самый их сильный скилл J
Потом у меня появилось руководящее звено, и … это тоже были программисты. Только это были программисты, которые в состоянии организовать себя, и коллег (немножко). И это уже было гораздо, гораздо лучше. Это был, можно сказать, выход на новый уровень.
Уже теперь я понимаю, что это не совсем про руководство людьми, или проектами. Управление - это профессия. Которой надо учиться, и в которой надо целенаправленно расти и развиваться. Чтобы быть хорошим разработчиком, тебе нужно постоянно заниматься профессией, читать, делать разные задачи. Так же и с управлением - чтобы управлять проектами и людьми, тебе нужно этим заниматься профессионально.
Это я к чему вспомнил.
На прошедшей неделе в Кораду вышел новый «большой РП» как мы говорим. Руководитель корпоративных проектов. Один такой человек уже работает, и работает здорово. Теперь их двое.
Работает один администратор проектов (и двигается в сторону руководства проектами), на прошлой неделе взяли нового стажера на обучение. Плюс два руководителя проектов аутсорсинга (ну они и программируют тоже). Ну и конечно руководитель проектного офиса (она же методолог/внедренец).
Так же руководитель практики управленческого консалтинга (он же РП), и администратор проектов в практике. Руководитель отдела методологии и учета (она же методолог).
Масштаб проектов, их сложность и бюджет выросли. Качество управления при этом тоже выросло. Объем полезной работы, которую делают программисты - вырос в расчете на человека.
Задача формирования среднего звена управленцев - руководство проектами, направлениями, отделами, мне кажется ключевой при росте бизнеса от модели «самый главный и куча помощников» к нормальной работающей системе.
И все «бирюзовые» и прочие организации все равно не работают без менеджмента. Но при этом нужно искать баланс между количеством управленцев (без них как я сейчас понимаю нельзя), и количеством "производственных мощностей".