Система мотивации. Итог.

[eduardk]

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем, как они работать хотят. Основа этой разницы - мотивация. Рассуждая на тему “система мотивации” мы постепенно пришли к выводам, что

1. для того чтобы сотрудники в организации чувствовали себя комфортно и имели вдохновение на лучшие результаты необходима система стимулирования. Она будет успешной, если обеспечит сотрудникам максимально выгодные условия труда и создаст оптимальную рабочую атмосферу. Если решения будут половинчатыми, система стимулирования будет неэффективной.
2. чтобы создать успешную систему стимулирования необходимо, чтобы Сотрудники понимали свои истинные ценности и потребности, а менеджеры умели их идентифицировать. Например, когда идет просьба об увеличении зарплаты, то на самом деле в большинстве случаев для Сотрудников это значит что-то другое - деньги первое, что приходит им на ум. Настоящими мотивами могут быть:

· Признание и вознаграждение;

· Повышение в должности;

· Содержание работы;

· Ответственность;

· Сотрудничество;

· Стремление к принадлежности;

· Быть во власти;

· В успехе или достижении целей;

· И т.п.

Следствие. Работайте только с теми Сотрудниками, которые четко понимают свои цели в жизни, могут озвучить свои принципы, а их ценности совпадают с основными ценностями компании. Отслеживайте насколько актуальные и долгосрочные ожидания Сотрудника соответствуют культуре Компании и её возможностям. Не принципиальные отличия лучше учитывать на уровне среднего и линейного менеджмента.

1. подбирать и формировать персонал надо под цели, культуру, структуру Компании. Противоречия между организацией и персоналом возможны. Изучение противоречий дает возможность создать инструменты по развитию причастности Сотрудника организации.
2. построить комплексную систему стимулирования персонала нельзя. Организация не в состоянии удовлетворить 100% потребностей всех своих Сотрудников. Большинство останется без внимания, в силу их большой палитры. Поэтому если консультанты предложат “систему мотивации” персонала - “гнать их в шею”, а если предложит свой эчар, то это повод подумать о его служебном несоответствии.

Какие могут быть решения? Например, Когда Дон Файтс разделил компанию Caterpillar на 26 самостоятельных подразделений, их деятельность оценивалась полученной прибылью, доходностью активов и достижением поставленных целей. Всего несколько ключевых показателей. В то время как в компании действовали около 200 различных схем оплаты труда и практически отсутствовала текучесть кадров.

У кого еще какие выводы?

p.s. Евгений Чичваркин опять сетует:

… я уже полгода разрабатываю систему мотивации топ-менеджмента “Евросети”. Очень долго над ней думал. Еще неделю назад казалось, что понял и система готова, но сейчас уже кажется, что нет, - хочется снова все переделать…

В.Ромашов

Какие могут быть решения?

Стимулирование персонала (разного уровня и разного функционала) должно осуществляться по понятным персоналу критериям. Не случайно же говорится: создайте два, но работающих (читай - воспринятых), чем 22, но не понятных, а значит не воспринимаемых критерия оценки персонала. Тогда он (персонал) будет мотивирован (вопрос: "На что?" - опускаю для простоты). Затем отслеживайте, реально ли стимулируют повышенную отдачу эти критерии или их пора уже менять (учитывая изменчивость потребности работника).

p.s. Евгений Чичваркин опять сетует:

… я уже полгода разрабатываю систему мотивации топ-менеджмента “Евросети”. Очень долго над ней думал. Еще неделю назад казалось, что понял и система готова, но сейчас уже кажется, что нет, - хочется снова все переделать…

Вот-вот, это и есть проявление "персональной замороченности от преследования внушенной химеры" - в отношении ТОП’ов все слишком индивидуально и не может быть единым. Хорошо было бы еще четко понять, что он понимает под термином "ТОП", с одной стороны. Принципы отбора на эти позиции работников (признаться, странно, что человек не знает мотивов своего ближайшего окружения), с другой.