Теория мотивации Фредерика Герцберга (часть 6)
начало читайте тут, тут, тут, тут и тут
Удачное применение.
Пример весьма удачного эксперимента по обогащению работы может проиллюстрировать отличия между горизонтальной и вертикальной загрузкой работы. Субъектами данного исследования были сотрудники отдела по взаимоотношениям с акционерами, работающими в очень большой корпорации. Казалось бы, задачи, требуемые от этих тщательно отобранных и тщательно обученных сотрудников должны быть достаточно комплексными и сложными. Но практически все индексы производительности и отношения к работе были низкими, и результаты интервью при увольнении показали, что сложность работы остается не более чем словами.
Проект по обогащению работы был инициирован как эксперимент, с одной группой, призванной достичь улучшений, и чья работа была обогащена, как это описано на Рисунке 4. Контрольная группа продолжала работать традиционным способом. (Были еще две «неопределенные» группы работников, созданные для измерения так называемого Эффекта Хауторна - проверить, изменится ли продуктивность и отношение к работе только потому, что компания стала уделять им больше внимания, делая что-то по новому и не так. Результаты для этих групп были практически такими же, как и у контрольной группы, и для простоты я не упоминаю их здесь). Никаких изменений в сфере гигиенических факторов не было сделано для всех групп, кроме тех, которые должны были бы сделаны в любом случае, как то увеличение жалованья.
Изменения в достигающей группе вводились в первые два месяца, в среднем по одному в неделю - все семь мотиваторов, указанные на Рисунке 4. К концу шестого месяца было установлено, что производительность членов достигающей группы значительно превышает их коллег из контрольной группы, и кроме того значительно повысилась их любовь к своей работе. Другие результаты показали, что в достигающей группа был ниже абсентеизм и, существенно, намного выше уровень продвижения по службе.
Рисунок 4 иллюстрирует изменения в производительности, измеренной в феврале и марте, до начала исследуемого периода, и в коне каждого месяца эксперимента. Индекс качества обслуживания акционеров представляет качество писем, включая точность информации и скорость ответа на запрос акционера. Результаты текущего месяца усреднялись с результатами прошлых двух месяцев, что означает, что было сложно достичь улучшений, если индексы в прошлых месяцах были низки. «Достигатели» были менее результативны до начала шестимесячного периода, и их индекс качества обслуживания падал даже после начала введения мотиваторов, очевидно по причине неопределенности их вновь предоставленных обязанностей. В третьем месяце, однако, производительность улучшилась, и вскоре члены это группы достигли высокого уровня исполнения.
Рисунок 5 показывает отношение к работе этих двух групп, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и снова в сентябре. Работникам задали 16 вопросов, все относительно мотивации. Такие, например: «По вашему мнению, как много возможностей вы чувствуете, что у вас есть, для ценного вклада в вашу работу?». Ответы варьировались от 1 до 5, с 80% максимально возможных оценок. Достигатели стали видеть намного больше возможностей в своей работе, в то время как отношение контрольной группы осталось практически без изменения (снижение статистически не существенно).
Как была реструктуризирована работа этих работников? Рисунок 6 перечисляет сделанные улучшения, считающиеся горизонтальной загрузкой, и актуальные изменения в вертикальной загрузке, введенные в работу достигающей группы. Буквы в колоне «Принципы» соотносятся с соответствующими буквами на Рисунке 3. …
Окончание - тут.
Удачное применение.
Пример весьма удачного эксперимента по обогащению работы может проиллюстрировать отличия между горизонтальной и вертикальной загрузкой работы. Субъектами данного исследования были сотрудники отдела по взаимоотношениям с акционерами, работающими в очень большой корпорации. Казалось бы, задачи, требуемые от этих тщательно отобранных и тщательно обученных сотрудников должны быть достаточно комплексными и сложными. Но практически все индексы производительности и отношения к работе были низкими, и результаты интервью при увольнении показали, что сложность работы остается не более чем словами.
Проект по обогащению работы был инициирован как эксперимент, с одной группой, призванной достичь улучшений, и чья работа была обогащена, как это описано на Рисунке 4. Контрольная группа продолжала работать традиционным способом. (Были еще две «неопределенные» группы работников, созданные для измерения так называемого Эффекта Хауторна - проверить, изменится ли продуктивность и отношение к работе только потому, что компания стала уделять им больше внимания, делая что-то по новому и не так. Результаты для этих групп были практически такими же, как и у контрольной группы, и для простоты я не упоминаю их здесь). Никаких изменений в сфере гигиенических факторов не было сделано для всех групп, кроме тех, которые должны были бы сделаны в любом случае, как то увеличение жалованья.
Изменения в достигающей группе вводились в первые два месяца, в среднем по одному в неделю - все семь мотиваторов, указанные на Рисунке 4. К концу шестого месяца было установлено, что производительность членов достигающей группы значительно превышает их коллег из контрольной группы, и кроме того значительно повысилась их любовь к своей работе. Другие результаты показали, что в достигающей группа был ниже абсентеизм и, существенно, намного выше уровень продвижения по службе.
Рисунок 4 иллюстрирует изменения в производительности, измеренной в феврале и марте, до начала исследуемого периода, и в коне каждого месяца эксперимента. Индекс качества обслуживания акционеров представляет качество писем, включая точность информации и скорость ответа на запрос акционера. Результаты текущего месяца усреднялись с результатами прошлых двух месяцев, что означает, что было сложно достичь улучшений, если индексы в прошлых месяцах были низки. «Достигатели» были менее результативны до начала шестимесячного периода, и их индекс качества обслуживания падал даже после начала введения мотиваторов, очевидно по причине неопределенности их вновь предоставленных обязанностей. В третьем месяце, однако, производительность улучшилась, и вскоре члены это группы достигли высокого уровня исполнения.
Рисунок 5 показывает отношение к работе этих двух групп, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и снова в сентябре. Работникам задали 16 вопросов, все относительно мотивации. Такие, например: «По вашему мнению, как много возможностей вы чувствуете, что у вас есть, для ценного вклада в вашу работу?». Ответы варьировались от 1 до 5, с 80% максимально возможных оценок. Достигатели стали видеть намного больше возможностей в своей работе, в то время как отношение контрольной группы осталось практически без изменения (снижение статистически не существенно).
Как была реструктуризирована работа этих работников? Рисунок 6 перечисляет сделанные улучшения, считающиеся горизонтальной загрузкой, и актуальные изменения в вертикальной загрузке, введенные в работу достигающей группы. Буквы в колоне «Принципы» соотносятся с соответствующими буквами на Рисунке 3. …
Окончание - тут.