Управление организационными изменениями
Как и обещалось, на прошедшей itSMF конференции выступал Joshua Brusse.
Перед конференцией он прислал несколько своих статей для перевода с целью ближе познакомится с новой для нашего рынка областью Организационных изменений. Совместным решением комитета по переводам мы решили перевести статьи и записи блога, тем более что они сильно пересекались. Так как недавно я и делал анонс этих записей, перевод был за мной.
К сожалению, в суматохе подготовки к конференции выпустить перевод не успели. Зато он вышел после конференции и размещен на сайте форума. Отдельное спасибо Антону Боганову за помощь с переводом несмотря на активную подготовку к конференции.
Управление организационными изменениями
Данная заметка является объединением ряда записей в блоге Джошуа Брюссе на тему управления организационными изменениями. В них Джошуа рассказывает о необходимости управления изменениями в организации и основных принципах управления на личном уровне, уровне команды и компании в целом.
3 элемента управления организационными изменениями («3 elements for management of organizational change»)
Каждый раз когда я встречаюсь с CIO или разговариваю с экспертами я замечаю, что важность управления изменениями недооценена. Это понимание приходит со временем. Я слышал CIO которые говорили, как они были удивлены насколько сложно было управлять изменениями культуры в их организации. В опросах и при личных встречах я вижу снова и снова, что ведущие руководители обещают начать управлять изменениями как можно раньше - в следующий раз.
Почему управление изменениями настолько сложно и как руководство может успешно с ними справиться? В моей практике в HP я работал со многими CIO и организациями, чтобы пройти через этот процесс. Управление организационными изменениями (Management of organizational change, MOC) заинтересовало меня своими невероятными преимуществами, которые оно позволяет достичь. По моему опыту, MOC может не только помочь пройти изменению более гладко, но и сэкономить организации достаточно большие суммы денег.
Избежание падения производительности
Изменение неминуемо влияет на производительность. Люди беспокоятся о том, как изменение повлияет на них и их работу, они строят догадки и теряются. Такое поведение приводит к падению производительности и чем больше изменение, тем больше падение.
С точки зрения высшего руководства самым главным является необходимость воздействия на это падение таким образом, чтобы производительность вернулась на нормальные уровни как можно раньше. Если этого не делать, падение будет слишком большим и подвергнет опасности возможность успешного изменения. Людям могут потребоваться месяцы для того, чтобы вернуться к нормальной производительности. Они могут терять три или четыре часа в день в непонимании. Просто рассчитайте стоимость четырех потерянных рабочих часов сотрудника на протяжении всех шести месяцев преобразования и вы увидите, что в больших организациях эффект может достигать миллионов долларов.
Но если вы управляете изменениями эффективно, падение может длиться всего несколько недель вместо месяцев и люди могут терять час или полтора часа в день вместо трех или четырех. MOC программа может существенно помочь уменьшить падение производительности.
Три основных элемента управления изменениями
В последние несколько лет работы с заказчиками я составил список базовых элементов, которые необходимо встроить в MOC программу:
Кроме уменьшения падения производительности, MOC так же может существенно повлиять на размер доходов и темпы роста. Как? Возвращаясь к идее цепочки получения прибыли от услуг (см. “Putting the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review). Если сотрудники не понимают, что за собой влечет изменение или как оно повлияет на них, или если они не имеют необходимые средства и не проходили обучение, чтобы справиться с изменением, их производительность, лояльность и удовлетворение снизятся, сотрудники не будут успешно вести дела с заказчиками, а в итоге все это негативно повлияет на общий результат. Эффективная MOC программа - именно то, что будет поддерживать производительность сотрудника на всем протяжении проведения изменения. Более высокая производительность позволит сотруднику создать более высокую ценность, что в конечном итоге приведет к новому росту и повышению удовлетворенности заказчика.
Чем лучше вы управляете организационным изменением, тем лучше вы управляете удовлетворенностью, эффективностью и лояльностью сотрудника, и тем значительнее улучшения, которые будут видны в его производительности. Чем выше производительность сотрудников, тем больше ценности добавляется, что в конечном счете приводит к удовлетворенности заказчика.
Чтобы создать основу успешного преобразования необходимо понять 3 уровня заинтересованных сторон («To lay the foundation for a successful transformation understand your 3 stakeholder levels»)
Я уже писал о важности управления изменениями, о том, что существенно влияет на успех вашего преобразования! Тем не менее, даже когда руководители осознали необходимость уделения внимания управлению изменениями, я все еще вижу их сопротивление взять на себя ответственность за управление преобразованием.
В начале успешного преобразования ИТ я рекомендую руководителям начать с концепции управления заинтересованными сторонами (Stakeholder management). Организации привыкли думать о заинтересованных сторонах как о ключевых спонсорах: организаторах и лидерах. И поэтому они воспринимают других людей как просто других людей, а не как заинтересованные стороны. Но я всегда считаю, что любой, кто имеет интерес в изменении или затронут изменением, является заинтересованной стороной. Такой подход позволяет вам избежать любых исключений. Вы просто считаете, что все являются заинтересованными сторонами. И это правда - любой затрагивается изменением.
3 уровня заинтересованным сторон
Каждый является заинтересованной стороной, но существуют три различных группы сторон и вы должны понимать, что каждая из них проходит через изменение по-своему. Когда вы управляете изменением вы должны принять во внимание следующие три уровня:
Кривые изменения и почему мы сопротивляется изменениям
Кривые изменения - это идея, которую в 1960х годах представила Элизабет Кублер-Росс (Elizabeth Kübler-Ross) при описании 5 этапов чувств, через которые проходят неизлечимо больные пациенты. Затем идея перешла в теорию управления и кривые изменения, или графические представления эмоций, которые люди переживают при существенном изменении, перешли в область бизнес обучения.
И тут вы можете сказать «Но я в ИТ! Преобразование, которым я руковожу, касается изменения наших приложений для модели гибридного предоставления услуг и не имеет ничего общего со всеми этими эмоциями и психологией!» Да, ИТ не рассматривается как область, где основное место занимает психология. Тем не менее, реакция людей на изменение имеет отношение к эмоциям и психологии. Игнорирование этих аспектов подвергает ваше изменение, и более того бизнес результаты и ROI, которых вы хотите достичь, риску.
Понимание кривых изменения на индивидуальном, командном и организационном уровнях позволит вам управлять изменением так, чтобы каждая группа заинтересованных сторон двигалась по своей кривой изменений вовремя и как единое целое.
Управление людьми на четырех этапах изменения («Leading people through the 4 stages of change»)
Вы можете найти обсуждения различных кривых изменения в различных книгах по бизнесу и управлению. Но основываясь на своем опыте я понял, что люди проходят через четыре стадии после объявления изменения. Все проходят через изменения, даже если эти изменения считаются хорошими.
На индивидуальном уровне кривая изменения является эмоциональной. Некоторые люди будут двигаться по кривой за секунду, а некоторым понадобятся месяцы, чтобы пройти каждую часть кривой. А некоторые так и не выйдут из одной части кривой. Эти реакции на изменения нормальные и совсем не обязательно означают нежелание меняться. Каждый шаг важен и каждый шаг должен произойти. Вот перечень четырех этапов и советов, которые могут помочь людям пройти через них.
Этап 1: Отказ
В квадранте Отказ люди находятся в ступоре. Обычно они считают, что изменение будет негативно для них лично и они боятся потерять первые три потребности по пирамиде Маслоу (физиологические потребности, потребность в безопасности и потребность в принадлежности). Отказ обычно бессознательный: люди отрицают, что они отказываются! Но все же сотрудники на этом этапе показывают определенные знаки:
Сопротивление - это следующий этап. ОЧЕНЬ важно понять, что на самом деле сотрудники не противятся изменению. Они противостоят потерям. Они противостоят недостатку контроля над тем, что принесет изменение. Они противятся сознательно став некомпетентными. Как результат сотрудники на этом этапе могут:
Вот несколько советов как поступать с сопротивлением:
Сотрудники в третьем квадранте начинают смотреть в будущее. Они ищут новые возможности, но все так же ищут альтернативы, потому что остался скептицизм с этапа Сопротивления. Это приводит к недостатку внимания, нерешительности, слишком большому количеству идей или ощущению очень большого количества работы, которую необходимо проделать. Очень важно тщательно управлять данными аспектами, так как сотрудники часто колеблются между этапами Сопротивления и Исследования некоторое количество времени. Отказ от альтернатив и идей может привести к возврату сотрудника в стадию Сопротивление! Но сотрудники на этапе Исследования в основном воодушевлены тем, что они могут сделать в новой организации и восприимчиво относятся к необходимости преодоления проблем.
Следующие советы могут помочь вам на этом этапе:
Это последний квадрант, но руководители должны понимать, что приверженность не означает согласие. Приверженные сотрудники не обязательно будут соглашаться со всем, но они убеждены, что есть вдохновляющее видение и основательная бизнес стратегия по продвижению вперед и данное видение и стратегия могут быть воплощены. Приверженные сотрудники чувствуют, что они могут внести свой вклад и быть успешными.
Управление четырьмя этапами, через которые проходят команды, которые столкнулись с изменениями
(«Managing the 4 stages that teams go through when they face change»)
Команды так же проходят через изменения, когда происходят существенные события, такие как изменение состава или изменение целей и задач. Но командная кривая изменения касается групповой динамики: установление ролей и ответственностей, выяснении кто и чем занят, установление лидерства и тому подобное.
Управление кривой изменения для команд важно по двум причинам:
Этап 1: Ориентация
Главное назначение первого этапа состоит в установлении основной цели, структуры, ролей и ответственностей, лидера, задач, отношений и границ команды. На протяжении данного этапа группа задает следующие вопросы:
Этап 2: Исследование
Исследование начинается после того, как команда прошла через этап, когда все друг другу нравятся. На этом этапе члены команды будут выступать больше со своими личными сомнениями. Команда все еще тратит много времени, беспокоясь о степени влияния изменения, вместо того, чтобы думать, как наилучшим образом организовать свою работу. На этом этапе могут возникать сложности с определением власти и прав, своего места в сложившейся иерархии. Это может приводить к конфликтам между руководством и остальной частью команды, а так же к конфликтам внутри команды. Внутри команды могут возникать альянсы. Это дает им чувство безопасности и помогает с тем, что Маслоу называет «потребность в принадлежности».
Команда работает над структурой, ролями, ответственностями и отношениями. Тем не менее на этом этапе есть риск, что команда создает что-то нереальное в целях обороны, вместо того, чтобы на самом деле выполнять что-то практическое. Все же это естественная и важная часть процесса. Если этот этап пройдет хорошо, мы получим ответы на такие фундаментальные вопросы как:
Третий этап наступает, когда команда становится готова приступить к работе. Обычно этапы Исследования и Стремления чередуются, так как команда продолжает ставить себе вопросы, приведенные на предыдущем этапе.
На этапе Стремления члены команды все более и более принимают командные задачи, роли, ответственности и членов. Групповая динамика успокаивается. Команда (и ее члены) становится более осведомленной о том, что придется делать, серые области в зонах личной ответственности проясняются, члены команды начинают воспринимать лидера, а так же осознавать все больше и больше что они могут работать с другими командами.
Этап 4: Интеграция
На этом этапе команда имеет четкое понимание своей цели, структуры и ролей. Она готова фокусироваться на задачах и начинает действовать в направлении установленных целей. Командные стандарты и ценности установлены и приняты. И последнее, но не менее важное, команда должна объединить себя с другими командами в организации с целью достижения целей компании.
Кривая изменения команды завершена когда:
Для успешного ИТ преобразования необходимо управлять тремя этапами изменения организации («For a successful IT transformation, manage the 3 stages of organizational change»)
Вы будете более успешными при проведении преобразования, если вы будите знать, как заинтересованные стороны реагируют на изменение. Проактивное руководство кривыми изменения, как индивидуальными, так и командными, поможет людям и командам быстрее восстановить свою производительность и несомненно повлияет на ROI, которые вы хотите достичь. Но из моего опыта многие руководители забывают, что и организация целиком тоже проходит по кривой изменения. Успех преобразования зависит от управления всеми тремя кривыми и понимания как они взаимосвязаны.
Как выглядит кривая изменения организации? Для объяснения этого я применил трехэтапную модель, приведенную в работе William Bridges и Kurt Lewin и объединил с моим опытом того, как меняются организации.
Этап 1: Завершение
Перед тем как начать что-то новое, нужно завершить старое. Важно понимать, что организация собирается меняться и это значит, что практикам, политикам, культуре, ценностям и правилам придется уйти. Люди должны знать, что заканчивается и, самое главное, когда настаёт конец. Я всегда говорю людям, что есть список «необсуждаемого», что должно уйти. Например, средства автоматизации или процесс, которого больше не будет. Я хочу убедиться, что заинтересованные лица не задержатся в прошлом; потому что тогда они смогут сконцентрироваться на будущем. Заинтересованные лица должны знать, что они могут изменить, а что нет, чтобы они тратили свою энергию на правильные ведущие вперед действия.
Как руководитель вы захотите пройти этот этап быстрее. Но важно потратить время и дать уйти ненужному/старому. Если вы не определите этап Завершения как важный, люди захотят вернуться назад к прошлому. Тогда отдельные сотрудники, идущие по своим кривым изменения, останутся на этапе Сопротивление. Когда такое происходит, все что вы будете делать в момент трансформации, будет являться пустой тратой времени.
Например, если вы не дали уйти старому и начали обучение новому инструменту автоматизации. Если вы спросите людей на курсах зачем они тут, они ответят «Потому что босс послал меня». Для этих людей, и для организации в целом, эти курсы трата времени. Вероятность того, что они научатся чему-либо очень мала. И в 9 из 10 случаев единственное, что они вынесут с курсов это аргументы прийти к боссу и сказать «Я прав, это плохое средство, старое было намного лучше». Именно такое поведение вы получите, если люди не будут правильно обучены на этапе Завершение.
Этап 2: Преобразование
Много аспектов устанавливается на этапе Преобразование, так как это именно тот этап, на котором выполняется реальная работа по изменению:
Этап 3: Начало нового
Этот этап начинается, когда люди чувствуют, что могут проявить эмоциональную приверженность сделать что-то новым способом. Именно здесь команды начинают интегрироваться, именно здесь отдельные люди и целые команды начинают фокусироваться на том, что они должны делать. Практики, политики, культура, ценности и правила постепенно начинают консолидироваться и формализовываться.
Я рекомендую руководителям, с которыми работаю, начинать этот этап с большим количеством ритуалов и обрядов, посредством формулирования новых отношений и поведений, необходимых для того, чтобы изменение заработало. Затем важно смоделировать, внедрить как практику и вознаграждать такое поведение и отношение. Например, вместо того, чтобы объявить грандиозную подготовки «работников мирового класса», руководители преобразования должны определить навыки и отношения, которые эти работники должны иметь, и обеспечить необходимое обучение и ресурсы для их развития.
Понимание как личности, команды и организация изменяются совместно
Кривая изменения организации зависит от того, как движутся по своим кривым изменения предыдущие два уровня заинтересованных сторон. Например, если большинство сотрудников находится на этапе Сопротивление, то очень сложно перевести команду с этапа Ориентация на Исследование. Если большая часть команд не движется с Ориентации на Исследование, то перейти на этап Преобразования кривой изменения организации не получится.
Именно тут, по моему опыту, множество вещей может пойти неправильно. Самая большая ошибка начинать преобразование задолго до того, как люди и команды будут готовы начать. Но только когда вы уделите внимание тому, как кривые изменения работают вместе, вы сможете выбрать самое удачное время для ваших этапов, достигая максимальной производительности. Такое время настает только тогда, когда все индивидуальные заинтересованные лица решатся на то, чтобы команды полностью объединились. Тогда, когда организации могут начать этап Начало нового и пожать плоды изменения.
Перед конференцией он прислал несколько своих статей для перевода с целью ближе познакомится с новой для нашего рынка областью Организационных изменений. Совместным решением комитета по переводам мы решили перевести статьи и записи блога, тем более что они сильно пересекались. Так как недавно я и делал анонс этих записей, перевод был за мной.
К сожалению, в суматохе подготовки к конференции выпустить перевод не успели. Зато он вышел после конференции и размещен на сайте форума. Отдельное спасибо Антону Боганову за помощь с переводом несмотря на активную подготовку к конференции.
Управление организационными изменениями
Данная заметка является объединением ряда записей в блоге Джошуа Брюссе на тему управления организационными изменениями. В них Джошуа рассказывает о необходимости управления изменениями в организации и основных принципах управления на личном уровне, уровне команды и компании в целом.
3 элемента управления организационными изменениями («3 elements for management of organizational change»)
Каждый раз когда я встречаюсь с CIO или разговариваю с экспертами я замечаю, что важность управления изменениями недооценена. Это понимание приходит со временем. Я слышал CIO которые говорили, как они были удивлены насколько сложно было управлять изменениями культуры в их организации. В опросах и при личных встречах я вижу снова и снова, что ведущие руководители обещают начать управлять изменениями как можно раньше - в следующий раз.
Почему управление изменениями настолько сложно и как руководство может успешно с ними справиться? В моей практике в HP я работал со многими CIO и организациями, чтобы пройти через этот процесс. Управление организационными изменениями (Management of organizational change, MOC) заинтересовало меня своими невероятными преимуществами, которые оно позволяет достичь. По моему опыту, MOC может не только помочь пройти изменению более гладко, но и сэкономить организации достаточно большие суммы денег.
Избежание падения производительности
Изменение неминуемо влияет на производительность. Люди беспокоятся о том, как изменение повлияет на них и их работу, они строят догадки и теряются. Такое поведение приводит к падению производительности и чем больше изменение, тем больше падение.
С точки зрения высшего руководства самым главным является необходимость воздействия на это падение таким образом, чтобы производительность вернулась на нормальные уровни как можно раньше. Если этого не делать, падение будет слишком большим и подвергнет опасности возможность успешного изменения. Людям могут потребоваться месяцы для того, чтобы вернуться к нормальной производительности. Они могут терять три или четыре часа в день в непонимании. Просто рассчитайте стоимость четырех потерянных рабочих часов сотрудника на протяжении всех шести месяцев преобразования и вы увидите, что в больших организациях эффект может достигать миллионов долларов.
Но если вы управляете изменениями эффективно, падение может длиться всего несколько недель вместо месяцев и люди могут терять час или полтора часа в день вместо трех или четырех. MOC программа может существенно помочь уменьшить падение производительности.
Три основных элемента управления изменениями
В последние несколько лет работы с заказчиками я составил список базовых элементов, которые необходимо встроить в MOC программу:
- Первое - лидерство: самая важная часть, это ваше лидерство, основанное на личном примере. Если вы хотите, чтобы изменение произошло, необходимо показать, что лично вы этого хотите. Нужно не просто говорить об изменении, необходимо подтверждать слово делом.
- Второе - коммуникация и вовлечение: Эффективная коммуникация имеет две цели. Первая состоит в том, что люди осведомлены о происходящих изменениях. Вторая - люди понимают, что происходит. Руководство зачастую не понимает, что это две разные вещи. Но MOC не замыкается только на коммуникациях: лидеры должны быть вовлечены в процессы на многих уровнях.
- Третье - интернализация: финальной стадией является принятие, усвоение людьми изменения. Потому что только тогда, когда изменение пропущено через себя, достигаются результаты и изменение становится жизнеспособным. Когда вы пропустили изменение через себя, вы убеждены, что новые практики лучше старых. До этого момента нельзя считать, что изменение выполнено. До этого оно лишь отражено на бумаге/в проектных документах
Кроме уменьшения падения производительности, MOC так же может существенно повлиять на размер доходов и темпы роста. Как? Возвращаясь к идее цепочки получения прибыли от услуг (см. “Putting the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review). Если сотрудники не понимают, что за собой влечет изменение или как оно повлияет на них, или если они не имеют необходимые средства и не проходили обучение, чтобы справиться с изменением, их производительность, лояльность и удовлетворение снизятся, сотрудники не будут успешно вести дела с заказчиками, а в итоге все это негативно повлияет на общий результат. Эффективная MOC программа - именно то, что будет поддерживать производительность сотрудника на всем протяжении проведения изменения. Более высокая производительность позволит сотруднику создать более высокую ценность, что в конечном итоге приведет к новому росту и повышению удовлетворенности заказчика.
Чем лучше вы управляете организационным изменением, тем лучше вы управляете удовлетворенностью, эффективностью и лояльностью сотрудника, и тем значительнее улучшения, которые будут видны в его производительности. Чем выше производительность сотрудников, тем больше ценности добавляется, что в конечном счете приводит к удовлетворенности заказчика.
Чтобы создать основу успешного преобразования необходимо понять 3 уровня заинтересованных сторон («To lay the foundation for a successful transformation understand your 3 stakeholder levels»)
Я уже писал о важности управления изменениями, о том, что существенно влияет на успех вашего преобразования! Тем не менее, даже когда руководители осознали необходимость уделения внимания управлению изменениями, я все еще вижу их сопротивление взять на себя ответственность за управление преобразованием.
В начале успешного преобразования ИТ я рекомендую руководителям начать с концепции управления заинтересованными сторонами (Stakeholder management). Организации привыкли думать о заинтересованных сторонах как о ключевых спонсорах: организаторах и лидерах. И поэтому они воспринимают других людей как просто других людей, а не как заинтересованные стороны. Но я всегда считаю, что любой, кто имеет интерес в изменении или затронут изменением, является заинтересованной стороной. Такой подход позволяет вам избежать любых исключений. Вы просто считаете, что все являются заинтересованными сторонами. И это правда - любой затрагивается изменением.
3 уровня заинтересованным сторон
Каждый является заинтересованной стороной, но существуют три различных группы сторон и вы должны понимать, что каждая из них проходит через изменение по-своему. Когда вы управляете изменением вы должны принять во внимание следующие три уровня:
- Индивидуальный
- Командный (виртуальные команды или любые другие) и подразделения
- Организация в целом
Кривые изменения и почему мы сопротивляется изменениям
Кривые изменения - это идея, которую в 1960х годах представила Элизабет Кублер-Росс (Elizabeth Kübler-Ross) при описании 5 этапов чувств, через которые проходят неизлечимо больные пациенты. Затем идея перешла в теорию управления и кривые изменения, или графические представления эмоций, которые люди переживают при существенном изменении, перешли в область бизнес обучения.
И тут вы можете сказать «Но я в ИТ! Преобразование, которым я руковожу, касается изменения наших приложений для модели гибридного предоставления услуг и не имеет ничего общего со всеми этими эмоциями и психологией!» Да, ИТ не рассматривается как область, где основное место занимает психология. Тем не менее, реакция людей на изменение имеет отношение к эмоциям и психологии. Игнорирование этих аспектов подвергает ваше изменение, и более того бизнес результаты и ROI, которых вы хотите достичь, риску.
Понимание кривых изменения на индивидуальном, командном и организационном уровнях позволит вам управлять изменением так, чтобы каждая группа заинтересованных сторон двигалась по своей кривой изменений вовремя и как единое целое.
Управление людьми на четырех этапах изменения («Leading people through the 4 stages of change»)
Вы можете найти обсуждения различных кривых изменения в различных книгах по бизнесу и управлению. Но основываясь на своем опыте я понял, что люди проходят через четыре стадии после объявления изменения. Все проходят через изменения, даже если эти изменения считаются хорошими.
На индивидуальном уровне кривая изменения является эмоциональной. Некоторые люди будут двигаться по кривой за секунду, а некоторым понадобятся месяцы, чтобы пройти каждую часть кривой. А некоторые так и не выйдут из одной части кривой. Эти реакции на изменения нормальные и совсем не обязательно означают нежелание меняться. Каждый шаг важен и каждый шаг должен произойти. Вот перечень четырех этапов и советов, которые могут помочь людям пройти через них.
Этап 1: Отказ
В квадранте Отказ люди находятся в ступоре. Обычно они считают, что изменение будет негативно для них лично и они боятся потерять первые три потребности по пирамиде Маслоу (физиологические потребности, потребность в безопасности и потребность в принадлежности). Отказ обычно бессознательный: люди отрицают, что они отказываются! Но все же сотрудники на этом этапе показывают определенные знаки:
- Они не участвуют в обсуждениях
- Они могут подрывать изменение или саботировать его
- Они демонстрируют апатию или могут озаботиться другими невероятно бюрократическими активностями
- Они не понимают необходимость изменения: «Все же идет хорошо!»
- Дайте время для понимания изменения
- Предоставьте информацию в стольких различных формах, в скольких возможно, и будьте ясны в своих причинах изменения
- Упреждайте потребности комфорта, безопасности, социальной принадлежности
- Стимулируйте обсуждения и любую форму участия
- Не терпите саботаж, противодействуйте участникам, которые не собираются работать по согласованным практикам
Сопротивление - это следующий этап. ОЧЕНЬ важно понять, что на самом деле сотрудники не противятся изменению. Они противостоят потерям. Они противостоят недостатку контроля над тем, что принесет изменение. Они противятся сознательно став некомпетентными. Как результат сотрудники на этом этапе могут:
- Жаловаться вместо того, чтобы постараться сделать свою работу
- Впадать в обвинения, критику или злость
- Видеть только плохое
Вот несколько советов как поступать с сопротивлением:
- Прислушайтесь к чувствам и сомнениям людей, не старайтесь разубедить их
- Поощряйте людей развеивать свои сомнения и скептицизм относительно изменения
- Поощряйте людей направлять свою энергию на попытки заставить изменения работать вместо пустого сетования или делания только того, что им хочется
- Осознайте потери, которых боятся сотрудники: потери контроля, потери компетенции и предложите способы восполнить их, например, дополнительным обучением или информированием.
Сотрудники в третьем квадранте начинают смотреть в будущее. Они ищут новые возможности, но все так же ищут альтернативы, потому что остался скептицизм с этапа Сопротивления. Это приводит к недостатку внимания, нерешительности, слишком большому количеству идей или ощущению очень большого количества работы, которую необходимо проделать. Очень важно тщательно управлять данными аспектами, так как сотрудники часто колеблются между этапами Сопротивления и Исследования некоторое количество времени. Отказ от альтернатив и идей может привести к возврату сотрудника в стадию Сопротивление! Но сотрудники на этапе Исследования в основном воодушевлены тем, что они могут сделать в новой организации и восприимчиво относятся к необходимости преодоления проблем.
Следующие советы могут помочь вам на этом этапе:
- Направляйте энергию в позитивное русло. Не отвергайте заинтересованные лица, а помогите преобразовать их идеи как лучше приспособиться к изменению.
- Стимулируйте и поддерживайте мозговые штурмы и стратегические сессии
- Обеспечивайте положительную обратную связь и допускайте меняющееся мнение сотрудников
- Устраняйте нерешительность сотрудников, оставшиеся страхи и недостаток сосредоточенности
- Проводите тренинги, включая реферальные ссылки и сетевое взаимодействие с целью повышения знаний и компетенций
- Помогайте сотрудникам оценить их карьеру по-новому.
Это последний квадрант, но руководители должны понимать, что приверженность не означает согласие. Приверженные сотрудники не обязательно будут соглашаться со всем, но они убеждены, что есть вдохновляющее видение и основательная бизнес стратегия по продвижению вперед и данное видение и стратегия могут быть воплощены. Приверженные сотрудники чувствуют, что они могут внести свой вклад и быть успешными.
- Они часть команды и готовы учиться
- Они вкладывают силы в то, чтобы изменение работало или работало еще лучше
- Они чувствуют себя вовлеченными и вовлекают других
Управление четырьмя этапами, через которые проходят команды, которые столкнулись с изменениями
(«Managing the 4 stages that teams go through when they face change»)
Команды так же проходят через изменения, когда происходят существенные события, такие как изменение состава или изменение целей и задач. Но командная кривая изменения касается групповой динамики: установление ролей и ответственностей, выяснении кто и чем занят, установление лидерства и тому подобное.
Управление кривой изменения для команд важно по двум причинам:
- Производительность команды определяется, в значительной степени, качеством отношений между участниками команды
- Послу значительного изменения требуется время чтобы воссоединиться и восстановить производительность команды
Этап 1: Ориентация
Главное назначение первого этапа состоит в установлении основной цели, структуры, ролей и ответственностей, лидера, задач, отношений и границ команды. На протяжении данного этапа группа задает следующие вопросы:
- Какова наша основная цель?
- Какую роль исполняет каждый из участников команды?
- Кто является лидером?
- Как мы будем работать вместе?
- Какие границы у команды?
- Как мы организуем нашу команду?
Этап 2: Исследование
Исследование начинается после того, как команда прошла через этап, когда все друг другу нравятся. На этом этапе члены команды будут выступать больше со своими личными сомнениями. Команда все еще тратит много времени, беспокоясь о степени влияния изменения, вместо того, чтобы думать, как наилучшим образом организовать свою работу. На этом этапе могут возникать сложности с определением власти и прав, своего места в сложившейся иерархии. Это может приводить к конфликтам между руководством и остальной частью команды, а так же к конфликтам внутри команды. Внутри команды могут возникать альянсы. Это дает им чувство безопасности и помогает с тем, что Маслоу называет «потребность в принадлежности».
Команда работает над структурой, ролями, ответственностями и отношениями. Тем не менее на этом этапе есть риск, что команда создает что-то нереальное в целях обороны, вместо того, чтобы на самом деле выполнять что-то практическое. Все же это естественная и важная часть процесса. Если этот этап пройдет хорошо, мы получим ответы на такие фундаментальные вопросы как:
- Это то, что мы должны будем делать?
- Какие серые пятна есть в наших индивидуальных ответственностях и почему их так много?
- Почему он\она была назначена руководителем группы? Он\она правильный выбор для этого?
- Я могу работать с этими людьми?
Третий этап наступает, когда команда становится готова приступить к работе. Обычно этапы Исследования и Стремления чередуются, так как команда продолжает ставить себе вопросы, приведенные на предыдущем этапе.
На этапе Стремления члены команды все более и более принимают командные задачи, роли, ответственности и членов. Групповая динамика успокаивается. Команда (и ее члены) становится более осведомленной о том, что придется делать, серые области в зонах личной ответственности проясняются, члены команды начинают воспринимать лидера, а так же осознавать все больше и больше что они могут работать с другими командами.
Этап 4: Интеграция
На этом этапе команда имеет четкое понимание своей цели, структуры и ролей. Она готова фокусироваться на задачах и начинает действовать в направлении установленных целей. Командные стандарты и ценности установлены и приняты. И последнее, но не менее важное, команда должна объединить себя с другими командами в организации с целью достижения целей компании.
Кривая изменения команды завершена когда:
- Цели и структура команды полностью приняты
- Команда готова сфокусироваться на задачах
- Команда начинает действовать в направлении установленных целей
- В команде есть понимание командных и индивидуальных ролей, достигнуто понимание и вовлечение по направлению к этим ролям и ответственностям
- У команды есть понимание своей роли в масштабе организации
Для успешного ИТ преобразования необходимо управлять тремя этапами изменения организации («For a successful IT transformation, manage the 3 stages of organizational change»)
Вы будете более успешными при проведении преобразования, если вы будите знать, как заинтересованные стороны реагируют на изменение. Проактивное руководство кривыми изменения, как индивидуальными, так и командными, поможет людям и командам быстрее восстановить свою производительность и несомненно повлияет на ROI, которые вы хотите достичь. Но из моего опыта многие руководители забывают, что и организация целиком тоже проходит по кривой изменения. Успех преобразования зависит от управления всеми тремя кривыми и понимания как они взаимосвязаны.
Как выглядит кривая изменения организации? Для объяснения этого я применил трехэтапную модель, приведенную в работе William Bridges и Kurt Lewin и объединил с моим опытом того, как меняются организации.
Этап 1: Завершение
Перед тем как начать что-то новое, нужно завершить старое. Важно понимать, что организация собирается меняться и это значит, что практикам, политикам, культуре, ценностям и правилам придется уйти. Люди должны знать, что заканчивается и, самое главное, когда настаёт конец. Я всегда говорю людям, что есть список «необсуждаемого», что должно уйти. Например, средства автоматизации или процесс, которого больше не будет. Я хочу убедиться, что заинтересованные лица не задержатся в прошлом; потому что тогда они смогут сконцентрироваться на будущем. Заинтересованные лица должны знать, что они могут изменить, а что нет, чтобы они тратили свою энергию на правильные ведущие вперед действия.
Как руководитель вы захотите пройти этот этап быстрее. Но важно потратить время и дать уйти ненужному/старому. Если вы не определите этап Завершения как важный, люди захотят вернуться назад к прошлому. Тогда отдельные сотрудники, идущие по своим кривым изменения, останутся на этапе Сопротивление. Когда такое происходит, все что вы будете делать в момент трансформации, будет являться пустой тратой времени.
Например, если вы не дали уйти старому и начали обучение новому инструменту автоматизации. Если вы спросите людей на курсах зачем они тут, они ответят «Потому что босс послал меня». Для этих людей, и для организации в целом, эти курсы трата времени. Вероятность того, что они научатся чему-либо очень мала. И в 9 из 10 случаев единственное, что они вынесут с курсов это аргументы прийти к боссу и сказать «Я прав, это плохое средство, старое было намного лучше». Именно такое поведение вы получите, если люди не будут правильно обучены на этапе Завершение.
Этап 2: Преобразование
Много аспектов устанавливается на этапе Преобразование, так как это именно тот этап, на котором выполняется реальная работа по изменению:
- Планирование преобразования
- Прохождение через трансформацию
- Прохождение индивидуальных заинтересованных лиц из этапа Отказ/Сопротивление через этап Исследование
- Движение команд из Ориентации к Стремлению
- Формирование новых ценностей и правил организации
- Изучение и установка новых компетенций
- Поиск сбалансированных возможностей и схем влияния, как официальных, так и неофициальных
Этап 3: Начало нового
Этот этап начинается, когда люди чувствуют, что могут проявить эмоциональную приверженность сделать что-то новым способом. Именно здесь команды начинают интегрироваться, именно здесь отдельные люди и целые команды начинают фокусироваться на том, что они должны делать. Практики, политики, культура, ценности и правила постепенно начинают консолидироваться и формализовываться.
Я рекомендую руководителям, с которыми работаю, начинать этот этап с большим количеством ритуалов и обрядов, посредством формулирования новых отношений и поведений, необходимых для того, чтобы изменение заработало. Затем важно смоделировать, внедрить как практику и вознаграждать такое поведение и отношение. Например, вместо того, чтобы объявить грандиозную подготовки «работников мирового класса», руководители преобразования должны определить навыки и отношения, которые эти работники должны иметь, и обеспечить необходимое обучение и ресурсы для их развития.
Понимание как личности, команды и организация изменяются совместно
Кривая изменения организации зависит от того, как движутся по своим кривым изменения предыдущие два уровня заинтересованных сторон. Например, если большинство сотрудников находится на этапе Сопротивление, то очень сложно перевести команду с этапа Ориентация на Исследование. Если большая часть команд не движется с Ориентации на Исследование, то перейти на этап Преобразования кривой изменения организации не получится.
Именно тут, по моему опыту, множество вещей может пойти неправильно. Самая большая ошибка начинать преобразование задолго до того, как люди и команды будут готовы начать. Но только когда вы уделите внимание тому, как кривые изменения работают вместе, вы сможете выбрать самое удачное время для ваших этапов, достигая максимальной производительности. Такое время настает только тогда, когда все индивидуальные заинтересованные лица решатся на то, чтобы команды полностью объединились. Тогда, когда организации могут начать этап Начало нового и пожать плоды изменения.