ИЗАДОР ШАРП. "ФИЛОСОФИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА FOUR SEASONS"
У компании есть четыре оставляющие бизнес-модели, которые вынесены в заголовок книги: качество, сервис, культура и бренд. Чтобы прийти к этим фундаментальным принципам деятельности компании, она прошла эволюционный путь развития в 25 лет (это характерно для каждой второй великой компании, например Икеа). Эволюции подверглось и понимание того в каком бизнесе занят Изадор. Первые двадцать лет он считал себя строителем. Далее Four Seasons превратилась в управляющую компанию. И лишь затем появилась великая идея создать сеть лучших отелей в мире. И "первым шагом" в этом направлении стало избавление от активов, которые не соответствовали новому стандарту.
Качество Изадор считал главным фактором конкурентности. Качество не всегда означает роскошь. Оно означает, что потребитель получает то, на что рассчитывал, что его ожидания оправдываются. И главное, на что обратил мое внимание автор, это то, что он не собирался его контролировать традиционными методами - проверками, обучением, оценками. Компании, которые тратили на это время и деньги ничем не могли похвастаться…
Ключом к успеху достижения требуемого уровня качества стало изменение организационной культуры компании. Радикальным изменением стало внедрение в сознание его окружения мысли о том, что основная цель бизнеса не прибыль, в фокусе должны оказаться люди, которых раньше считали расходным материалом. Именно рядовые Сотрудники, получающие самую низкую зарплату, могут или погубить или поднять на небывалую высоту репутацию компании:
"Клиенты почти не сталкиваются с руководством. Они имеют дело с теми, кто работает на переднем крае… нужно научить их действовать самостоятельно, помогать компании привлекать и удерживать клиентов".
Сначала несколько лет ушло на то, чтобы внушить руководству отелями одну мысль - изменив свое поведение, мы сможем изменить поведение Сотрудников. В конечном итоге, Изадор был вынужден признать, что пылкие речи не дали результата. Первая половина восьмидесятых ушла на то, чтобы только устранить помехи, препятствующие повышению сервиса. Компания рассталась с теми руководителями, которые считали новое кредо рекламным трюком. В ней остались лишь те, кто разделял новую цель - непрерывное добавление ценности услугам, которые отели оказывали свои Клиентам.
А уж потом осталась "легкая" задачка найти тех, кто смог бы быть внимательным в ежедневном оказании сервиса. Например, перед открытием Four Seasons в Чикаго на 500 рабочих мест претендовало 15 тысяч человек. Каждый из будущих Сотрудников прошел по четыре-пять этапов собеседования, а заключительное интервью проводил генеральный менеджер. А на Гавайях в новый отель принимали не тех, кто уже имел опыт работы в гостиничном бизнесе, а тех, кто раньше трудился в поте лица на плантациях. И не ошиблись.
Следует обратить внимание на то, что автор в своей книге несколько раз высказывает мысль о том, что доверительные отношения со всеми заинтересованными сторонами бизнеса позволило сети Four Seasons завоевать всемирное признание:
"Мне удалось наладить прочные взаимоотношения с владельцами, партнерами и членами правления, которые разделяют мои взгляды, и с тысячами сотрудников, менеджеров и представителей высшего руководства, которые помогли компании добиться успеха".
Отели Four Seasons славились многими инициативами в добавлении ценностей своим Клиентам. Многое из того, что есть сегодня в качестве стандарта обслуживания гостей в мировых отелях, было впервые предложено в Four Seasons. Мне больше всего запомнился введение в гостиничный стандарт должности консьержа. Он должен быть уникальным человеком, виртуозно удовлетворять самые разные пожелания Клиентов: знать город как свои пять пальцев, организовать билеты на любой спектакль, концерты, спортивные площадки, устраивать встречи с политиками, отыскать за короткий срок свободную студию записи, быть личным секретарем, гидом, турагентом - быть готовы совершить чудо в любой момент. Но и без него есть кому творить чудеса для Клиентов: в каждом отеле Four Seasons на одного гостя приходится от одного до трех Сотрудников отеля!
При этом Изадор открывает "маленький секрет" своего выдающегося сервиса:
"Мы не предлагали ничего выдающегося и грандиозного, речь шла о постоянных незначительных усовершенствованиях, которые всегда учитывали точку зрения клиента, однако со временем эти мелкие усовершенствования превращались в крупные изменения".
Могу добавить, что такой подход я видел у многих клиентоориентированных компаний, например Schindlerhof. Да и сам я его придерживаюсь.
Автор поделился с нами и своим опытом антикризисного управления. На чем не стоит экономить? Качество продукта и маркетинг. Плюс упрощение методов отчетности. Многое что еще можно найти в этой книге. Читайте!
За возможность познакомиться с книгой говорю спасибо v_hotel.
Изадор Шарп. Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 366 с.