ОБЕЩЕННОГО ТРИ ГОДА ЖДУТ

[eduardk]

Уже прошли 7 месяцев с тех пор, как начались изменения в Стайере.

Уже многое удалось сделать, но как было написано по итогам мая, я не вполне доволен результатами - хотелось бы большего. И в основном дело касается даже не финансовых достижений, а настроя Сотрудников на перемены.

У меня часто так бывает, что когда меня терзают некоторые размышления, Вселенная дает мне подсказки. Вот некоторые из них. Рэй Девис, СЕО Umpqua банка говорил:

"На этапе, когда начались первые преобразования в Umpqua, сосредоточившись на бизнесе, которым мы на самом деле занимаемся, и предлагая исключительный уровень обслуживания в уникальной обстановке торгового предприятия, мы еще не знали, что создаем культуру. Запустив механизм изменений, мы просто пытались помочь свои сотрудникам обеспечить обслуживание неслыханного уровня. И только спустя три-четыре года мы наконец стали говорить о культуре, о ее новой ДНК."

Через три года после начала изменений СЕО Douwe Egberts (один из лидеров на рынке молотого кофе и кофейных аппаратов) выразил мнение, что только теперь вся организация начала понимать, что поставленные цели имеют долгосрочную ценность. Потребовалось огромное количество энергии, ресурсов и времени, чтобы убедиться, что Сотрудники компании загорелись идеей воплощения в жизнь стоящих перед ними задач.

Эти примеры показывают насколько сложно заставить всю организацию активно осмысливать происходящее. Три года - это срок! Все жаждут прогресса, но никто не хочет изменений. Недаром Моисей водил евреев по пустыне сорок лет, дожидаясь пока вымрут рабы.

Что же тормозит перемены? В книге Тома Скайдер и Кевина Кирнс " К черту цены! Создавайте ценность" выделены следующие причины:

• Большинство людей не хочет усердно трудиться ради совершенства, им достаточно средних результатов. Достаточно посмотреть на зарплаты моих менеджеров, чтобы увидеть подтверждение данному факту - много зарабатывает только один человек. Мало кто стремиться покинуть зону комфорта.
• Люди считают, что правильно делать так, как они умеют делать. Презентации, экзамены, новые системы стимулирования, ругань и убеждение - где та волшебная таблэтка, которая с одного раза позволит большинству коллег начать делать правильно, а не так как они умеют?

Из-за этого любой процесс организационных изменений при руководителе-стоике протекает в несколько этапов:

1. Новая игрушка. Высокий уровень энтузиазма, воодушевление как у ребенка получившего новую игрушку.
2. Обучение. Тяжелая работа. Мотивация быстро падает до плинтуса - через неделю игрушка надоедает.
3. Результат. Положительный, если босс настойчив. Возвращение к прежней модели, если сдались. Где-то читал, что навык прививается, если человек ежедневно на протяжении месяца делает новое для себя занятие. Но не удивляйтесь, если процесс затянется на месяцы и годы - все зависит от цели, которую вы стараетесь достичь.

Мораль. Мы живем в обществе, которое исповедует принцип немедленного вознаграждения. К сожалению, изменения требуют времени. Если вы затеяли серьезные перемены, то запаситесь энергией и терпением года на три.