Эффективные Сотрудники 2
И вот что поведали мои коллеги, отвечая на мои вопросы. Привожу их свои комментария и мои ответы к ним.
Владимир Ромашов
По поводу статистики массовых явлений от Парето:
1. вряд ли стоит слепо доверять статистике масс, поскольку существуют индивидуальные (персонифицированные) работы и каждый потребитель этой работы является 100-процентным клиентом, которого невозможно измерить по принципу 80/20. Для примера - реализация консалтинговой программы или программы развития в бизнес-образовании, где каждый клиент или слушатель индивидуален.
Слепо доверять, согласен, нельзя. Но учитывать, умело применять просто необходимо.
2. стремление ориентироваться только на 20% выгодных клиентов неизбежно приведет к уменьшению «правильного» сегмента в той же пропорции 20/80 - это тупиковый путь.
Если только один критерий отбора и не заданы «верхние», «нижние» границы возможных вариаций, то получим догму. В остальном «80/20» - инструмент. Особенно, если вообще действенных инструментов у продажников нет.
3. эффективный сотрудник - это ситуационная переменная, поскольку человек отличается от машины. Стремление «наполнить» компанию хотя бы 80% эффективными по текущим критериям оценки этой эффективности может в итоге развалить организацию в будущем. Это то же самое, что формировать команду только из представителей одной командной роли - команда не получится, т.к. каждая роль дополняет другие и в этой дополнительности и формируется команда (не считая другие факторы командообразования).
4. люди группируются под задачи, а не только под «состояние души», и их эффективность будет определяться критериями этой задачи. Переопределите критерии и получим малоэффективных тех же самых людей, которым потребуется время на то, чтобы снова стать эффективными.
5. эффективность в правильно построенной бюрократии может быть такой же как и в «плоской» иерархии. К тому же, если большинство людей имеют минимальную терпимость к неопределенности (иначе это большинство было бы в предпринимателях, а не в исполнителях), то «плоская» структура - не панацея, а ситуативный инструмент.
С этим (п.3, 4, 5) следует согласиться.
6. в термине «Значит иерархии на свалку? Значит «силовые» способы управления не эффективны?» нет смысла, поскольку для одной деятельности плоская структура и силовые методы управления дают оптимальный результат и позволяют организации не только существовать, но и развиваться, для другой - плоская структура возможна только без силовых методов. Соглашусь: переменные «люди, структура, цели, культура» остаются ключевыми.
Иногда эмоции помогают получить правильные ответы. Главное, чтобы паники не было.
7. совет - подходите к концепциям управления критически и ситуативно, но не забывайте, что организация - это социально-производственная система, близкая по степени сложности к организму, формируемому долгим процессом воздействия (эволюцией). Тем она и отличается от «шайки», собранной на «час».
8. Если учесть, что Клаус Кобьелла это («люди, структура, цели, культура») осознал на протяжении 22-летней практики и не без помощи Школы гостиничного бизнеса (не понятно, он ее окончил до занятия гостиницами или во время), а также учитывая, что концепция 4-х переменных существует с середины 70-х годов 20 века, то ничего удивительного в его суждениях нет, только подтверждение уже выведенной теории.
Интересно другое - он же и опроверг "всеохватность" принципа Парето, показывая, что можно выявить 3 группы сотрудников, а не 2. Это важно в том смысле, что за 69% есть смысл бороться, а 12% нужно как можно быстрее выявлять и увольнять.
Я думаю, что «делить» и «умножать» можно в любом направлении, вводя новые параметры. Для каждой конкретной ситуации действие будет свое. Но отправной точкой для анализа все равно можно выбрать 80/20. Поэтому опровержение принципа Парето, по моему мнению, достаточно условное.
По поводу компании, состоящей "практически из одних высокоэффективных (высокомотивированных) сотрудников" - что ж тут удивительного. Создание условий высокой мотивированности - это ключевая задача любого грамотного руководителя (вспомните ситуационный подход в управлении Танненбаума-Шмидта). Иначе, зачем он (руководитель) нужен, в частности, в сервисном бизнесе?
Владимир Ромашов
Имея неограниченное количество человеческих ресурсов (ресурсы под определенную задачу или функцию, а не просто избыточное число людей на рынке труда), можно позволить себе роскошь увольнять всех сопротивляющихся и ставить на их место лояльных. Как правило, приходится принимать решения в условиях ограниченного выбора человеческих ресурсов (ЧР).
Проблема в другом:
- если набираешь всех сейчас согласных, то с естественной сменой со временем их потребностей все равно получишь сопротивление. И наличие людей с иным мнением - это нормально, т.к. исключает единомыслие и позволяет принимать оптимальные, а не односторонние решения;
- со временем ресурсы истощаются (т.е. нет в экономике неограниченных ресурсов), а, как следствие, каждая следующая замена "неугодных" будет обходиться дороже;
- то, что может позволить себе организационный гигант за счет внутренней ротации, не может позволить ни одно предприятие России, в Е-бурге уж точно.
По поводу: "успешный менеджер, не принимающий ценностей компании, GE не нужен" - он, безусловно, прав. Вопрос в том, чтобы компания точно определилась с понятием "успешный менеджер" и с разделяемым всем менеджментом этой компании такого трактования термина. Тогда под этот критерий можно выстраивать все процессы УЧР.
Если Сотрудники, читай ЧР, перестали быть инвесторами в бизнес существующий или планируемый, то от такого ресурса следует избавится, не правда ли? Если у Вас в ангаре есть несколько станков, которые привез еще дедушка из освобожденной Германии, то Вы не будите из них строить сегодня токарный цех для современного турбомоторного завода. Поэтому вопрос, как мне кажется, не в избыточности ЧР или его недостатке, а в его соответствии выбранной стратегии предприятия в настоящий момент.
Допустим, что компания в бывшем - команда. То при смене цели и ее обсуждении выясняется, что согласия с новой целью у большинства нет, следовательно и команды под новую цель нет. Вы будете работать с людьми, заведомо не разделяющие Ваши устремления?
Из всего Вами сказанного следует, что Вы никогда не будите проводить грандиозной замены коллектива.
Юрий Кузвесов
Полностью согласен с Ромашовым В.В.
От себя дополню. За свою практическую деятельность не встречал организации, хотя бы на 50% состоящей из лидеров (топ-менеджеров). 80% по Парето для того и нужны что бы осуществлять вспомогательную дополняющую функцию. Так же из этой среды (в некоторых компаниях) формируются новые лидеры, которые меняют людей из 20%.
Екатерина Поспелова
Принцип Парето - это некий математический принцип, описывающий равновесие системы. Если это равновесие нарушить, оно установиться все равно на другом уровне. Это касается и клиентской базы, и команды сотрудников.
Рост компании, особенно в России, приводит к потере управляемости ее менеджментом. Высокий рост предполагает качественный менеджмент. Даже при этом возможна потеря управляемости. Вопрос в другом. Как в рамках большой компании с неизбежной бюрократической многоуровневой структурой избежать потери информации и времени принятия решения. Мне кажется, ответ лежит в принципах проектного управления. Межфункциональные проектные команды в рамках бюрократической компании способны показывать высокую эффективность. А это уже связано далее с вопросами культуры, целями и пониманием собственников и топов, чего они хотят. Может быть, им и на руку такая бюрократия и неэффективность?
Я бы здесь сослалась на труд Паскаля и Этоса "Искусство японского менеджмента", где смоделированы преимущества японского подхода перед западным. Это модель 7S-стратегия, структура, системы, сумма навыков, стиль, совместные ценности, сотрудники. Так вот навыки играют главную роль, потому что являются и жестким и гибким элементом модели, сочетая в себе отличительные способности сотрудников и ключевые компетенции компании. Так вот японские компании обладают лучшими гибкими S-навыками, сотрудниками и стилем управления. Запад предпочитает жесткие - стратегию, структуру, систему. Может быть ключевой момент эффективности сотрудников в сочетании гибких и жестких аспектов S?
Владимир Ромашов
1. "Принцип Парето - это некий математический принцип, описывающий равновесие системы."
Споров нет, но слишком часто приходится сталкиваться с утверждением по поводу 80/20 и к месту, и не к месту, забывая о том, что есть еще принципы золотого сечения (тоже некая математическая модель). Просто часто люди забывают о второй важнейшей, на мой взгляд, части фразы о "равновесности системы". А поскольку социально-производственные системы субъективны, то для каждой из них будут свои модели равновесия. Речь-то только об этом. А байку про справедливость 80/20 в персонале распространяют неквалифицированные кадровики, дабы оправдать свое невежество.
2. "Рост компании, особенно в России, приводит к потере управляемости ее менеджментом..."
И здесь споров нет, поскольку даже в одном организме действие нервной системы не одинаково действует в центре и на "окраинах". Если расширяем компанию и ее деятельность, необходимо прорабатывать риск снижения скорости реагирования. Заметьте, риск, а не неопределенность, связанную с разрастанием! А это уже управляемые действия, а не просто рефлекторные "взбрыки".
3. "модель 7S-стратегия" всегда может быть дополнена бесконечным перечнем аналогичных моделей, где сутью является только одно: есть переменные факторы, влияющие на управление, и их приходится постоянно учитывать, т.к. они имею одну постоянную особенность - меняться во времени.
7S, конечно, интересна как концепция, только если внимательно посмотреть на эти факторы, то 4 из них связаны либо с индивидуумом, либо с группой индивидуумов, а тогда снова возвращаемся к уже ставшей классикой 4-факторной среде управления: стиль руководителя, квалификация персонала, организационный контекст и требования задачи (включающие использование систем и структур). Здесь стратегия совсем не расходится с тактикой. И это радует.
Евгений Фролов
Сам Вильфредо Парето просто сформулировал некую математическую формулу, описывающую неравный раздел в обладании богатством: он сказал, что независимо от конкретной страны 20% её населения владеет 80% богатств. Он был уверен, что это пропорция есть несправедливая ситуация в обществе. В.Парето говорил: "Тетива лука натягивается..." (имеется ввиду форма кривой, полученной им при анализе)... Интересный, на мой взгляд, разговор на эту тему можно найти здесь :)
Лолита Волкова
1. % времени, За 20% времени руководитель делает 80 % нужной работы. А оставшиеся 80% времени тратит на те самые 20% работы, которые либо никому не нужны, либо ниже его компетенции. Отсюда вывод: делегируйте полномочия! А оставшееся время тратьте на планирование, обдумывание и контроль!
2. 20% потраченного на изучение ежедневной прессы, дают 80% полезной информации. Оставшиеся 80% времени можно просто выбросить в окно. Вывод: давайте референту просматривать газеты, пусть подчеркивает то, что Вам нужно. (Периодически можете пробегать всю газету и бить референта, если нужное не подчеркнул).
Андрей Козлов
На самом деле принцип Парето выглядит следующим образом:
10% людей - 70% прибыли и т.д.
10% - 10-15%
80% - 15-20%.
Работает гораздо точнее.
Алексей Снигиров
20% сотрудников расходуют ли 80% туалетной бумаги.
Андрей Рачков
Не являясь в полной мере поклонником восточной философии. Все-таки принимаю позицию, что фирма это государство. Соответственно в государстве живут разные люди. Есть общие законы государства. Есть и деление. Воспользуюсь терминологией из книжки. Войны, крестьяне, купцы, монахи. От каждого сословия можно ожидать только чего то своего. И не получается дождаться от массы трудолюбивых, но не инициативных тружеников. Какого - то полета мысли и повышения эффективности. Они могут только качественно выполнять поставленные задачи. Не думая зачем они. В этом ничего плохого нет. Это выбор . Другой вопрос , что эта группа должна следовать установленным законам. Есть другие. Их меньше. По моим оценкам. Таких с собственными идеями. и лидерством может быть не более трети или иначе начнется творческий форум. Без результата.
Все могут выбирать приемлемые для них позиции и быть востребованными на своем месте.
В моей практике был случай. В банке, в котором я работал, происходило увеличение штатного состава. И было дано объявление. Требуются статисты и специалисты. Что удивительно ни один из кандидатов не ошибся в собственном определении. Потом их отбирали. С теми кто подходил вели беседы. В том числе и о правилах игры. И в итоге получилась неплохая команда.
При любой идеологии были философы, которые считали существующий порядок вещей вершиной развития общества. Кому-то выгодно было делить общество на патрициев и плебеев. А кто-то посчитал, что среди сограждан живут недолюди и место их в концлагерях... И на все было объяснение.
Уверен, что творческого форума сотрудников с лидерскими, творческими качествами можно избежать, если есть правила игры и единоначалие. Должен быть такой человек в компании, который слушает всех, но окончательное решение принимает только он. Кто-то должен уметь отличать демократию от анархии. А без такого человека действительно будет форум. Помнится мне, кто-то из умных людей это говорил :-)
Мне бы не хотелось работать в компании, где сотрудников делят на статистов и специалистов. Я не идеалист и понимаю, что абсолютное большинство организаций имеют обе категории, но чтобы сотрудников официально делить на... Я за то, чтобы ВСЕ сотрудники были эффективными.
Сказать-то легко. Вспомнился Моисей, который 40 лет "изводил" евреев с "рабским душком".
Человеческий ресурс - это актив, управляемый компанией или инвесторы, размещающие и инвестирующие в компании свой личный человеческий капитал?
В тех случаях (это отдельная тема), когда люди прекращают инвестировать в компанию свой интеллектуальный, эмоциональный и социальный капитал, они становятся просто активом. А актив не обладает свободой действия. Люди, подразделения, организации, если они становятся не нужными для новой цели, должны быть отсечены. Это как уже отработанная ступень ракеты.
Александр Дубровин
Парето, Левит - всё замечательные люди. Но вот что хотелось бы отметить. Не отвергая мысли о дилетантстве, смею заявить, что пресловутая формула "80/20" работает потому в разных областях, что везде на процесс смотрят и оценивают люди, а им как известно, не свойственно различать более 5±2 градаций оттенков, отсюда и пятибалльная шкала оценок в школе, и распределение 80/20.
А ещё хочется высказать следующую мысль. Матушка природа зря ничего не делает, однако даже в муравейнике есть бездельники, и даже в ульях есть трутни - значит это зачем- то надо?
Как и любые другие правила, они призваны служить ориентиром для мудрецов и строгим предписанием для дураков.
Что касается мурашей-бездельников, то их, как и трутней, убивают. Появляются новые - и та же участь. Вот такая вот Природа мать наша.
Владимир Ромашов
Имея неограниченное количество человеческих ресурсов (ресурсы под определенную задачу или функцию, а не просто избыточное число людей на рынке труда), можно позволить себе роскошь увольнять всех сопротивляющихся и ставить на их место лояльных. Как правило, приходится принимать решения в условиях ограниченного выбора человеческих ресурсов (ЧР).
Проблема в другом:
- если набираешь всех сейчас согласных, то с естественной сменой со временем их потребностей все равно получишь сопротивление. И наличие людей с иным мнением - это нормально, т.к. исключает единомыслие и позволяет принимать оптимальные, а не односторонние решения;
- со временем ресурсы истощаются (т.е. нет в экономике неограниченных ресурсов), а, как следствие, каждая следующая замена "неугодных" будет обходиться дороже;
- то, что может позволить себе организационный гигант за счет внутренней ротации, не может позволить ни одно предприятие России, в Е-бурге уж точно.
По поводу: "успешный менеджер, не принимающий ценностей компании, GE не нужен" - он, безусловно, прав. Вопрос в том, чтобы компания точно определилась с понятием "успешный менеджер" и с разделяемым всем менеджментом этой компании такого трактования термина. Тогда под этот критерий можно выстраивать все процессы УЧР.
Если Сотрудники, читай ЧР, перестали быть инвесторами в бизнес существующий или планируемый, то от такого ресурса следует избавится, не правдали? Если у Вас в ангаре есть несколько станков, которые привез еще дедушка из освобожденной Германии, то Вы не будите из них строить сегодня токарный цех для современного турбомоторного завода. Поэтому вопрос, как мне кажется, не в избыточности ЧР или его недостатке, а в его соответствии выбранной стратегии предприятия в настоящий момент.
Допустим, что компания в бывшем - команда. То при смене цели и ее обсуждении выясняется, что согласия с новой целью у большенства нет, следовательно и команды под новую цель нет. Вы будете работать с людьми, заведомо не разделяющие Ваши устремления?
Из всего Вами сказанного следует, что Вы никогда не будите проводить грандиозной замены коллектива.