Эффективные Сотрудники

[eduardk]

Прочитано:

Проанализируйте свою клиентскую базу. Не все ваши клиенты одинаковы, и вы это давно знаете. Допустим, распределение клиентов по доходам подтверждается принципом Парето: 20% клиентов обеспечивают 80% доходов. Такое распределение очень часто наблюдается в статистике продаж разных компаний. Почему возникает такая закономерность? Успех не в уникальности продукта в целом. Ответ лежит в правильной сегментации. Для 20% клиентов предложение компании правильно. Совокупность таких клиентов и есть реальный сегмент внутри несостоятельного ложного сегмента, целевого рынка. Другие 80% покупателей представляют различные реальные сегменты, для которых это предложение не представляет ценности и не принимается. Небольшое количество товара, которое они покупают, - событие случайное. Отсюда, изучите клиентов из 20% доли и ищите подобных, направляя им свое предложение.

В дополнение к сказанному, Джозеф Абруццесе, возглавляющий продажи телеканала Discovery, ранее занимал пост президента по продажам CBS Television

Я возглавлял продажи в CBS Television на протяжении 10 лет. В продаже коммерческого времени честность - это все. У нас около 80% постоянных клиентов, с которыми мы работаем из года в год, и продажи зависят от качества наших взаимоотношений.

Тут конечно есть о чем подумать и «повертеть» свою клиентскую базу в любом случае необходимо. Но вот вдруг мысль крутануло на 182 градуса. Идея!

А что если под таким углом зрения посмотреть на своих Сотрудников? Уйти от навязанного Гауссом «распределения» эффективных Сотрудников от их числа. Но как всегда куча вопросов:

• Фантазия или реальность иметь в компании только эффективных Сотрудников?
• А если уйти от одиозных 100%, то сколько «не вредно» иметь эффективных Сотрудников, и где нижняя граница их числа?

Если принять, что эффективный Сотрудник еще обладает необходимым набором управленческих качеств, то, наверное, их минимальное количество должно определяться числом узловых точек в организации, в которых они должны находиться. Т.е. сильно зависит от организационной структуры компании. Соответственно, чем больше эффективных Сотрудников имеет внутренних связей, чем разветвленнее их сеть связей внутри компании, тем меньше в них потребность?

Культура организации является другим ключевым параметром, определяющим как эффективность Сотрудников, так и потенциальную потребность в них. Но если вспомнить о ромбе Левита, то следует добавить к структуре и культуре еще цели компании. Очередная тема диссертации? Возможно.

В теории перколяции или протекания (вот и пригодились знания физики!) для двумерного случая, к которому можно отнести социум, критическое значение числа эффективных Сотрудников в компании (процессе, проекте) находится в интервале от трети до двух трети. В этом случае коллектив будет сфокусирован на достижение общей цели.

Вспомнились исследования Паркинсона работы английского Адмиралтейства во время Второй мировой, который установил свой первый закон: чем больше людей занимаются одной и той же проблемой, тем больше хаоса.

А еще вспомнилась русская пословица: У семерых нянек - дитя без глазу.

В свое время президент GE Джек Уэлч, перестраивая работу компании, призывал: «Действуйте, как маленькая компания».

• Означает ли все это, что эффективность Сотрудников однозначно повышается в компаниях с плоской оргструктурой, имеющих яркие цели и корпоративную культуру по типу «процветание»?
• Что других «наборов» ведущих к эффективности нет? Значит иерархии на свалку? Значит «силовые» способы управления не эффективны? Или все же для каждого этапа жизненного цикла компании есть свои универсальные набор типа: люди, структура, цели, культура?
• Увольнение скопом не эффективных сотрудников - это что-то новое или я предлагаю изобрести велосипед?

И тут читаю интервью с Клаусом Кобьелла в статье «Превратите свою команду в вечный двигатель!» в Деловом квартале № 47 (571) от 15 декабря 2006. Гуру, как никак, делом подтверждает высказанную мной «фантазию»:

К.К. Gallup недавно проводили в Германии исследование, и выяснилось, что только 19% населения высокомотивированы и любят свою компанию, 69% выполняют работу по предписаниям, а 12% вообще внутренне уже уволились. Только я не стал бы брать всю среднестатистическую популяцию: для своей компании я выбираю людей очень осторожно и только из группы высокомотивированных. Нанимать немотивированных людей - первый шаг к банкротству, особенно для небольшой компании.

ДК. Даже если вы найдете себе самых супермотивированных охотничьих собак, пройдет какое-то время, и часть из них, хорошенько поохотившись, станут равнодушными и уставшими!

К.К. Когда такое случается у нас, сначала сотруднику снижают зарплату: платить ему как за хороший труд будет несправедливо по отношению к остальным. Если шанс исправиться остается неиспользованным, приходится расставаться.

Получается, что есть человек, который имеет компанию, состоящую практически из одних высокоэффективных (высокомотивированных) сотрудников. Ни каких проблем с бизнесом! А если люди становятся не эффективными - он их увольняет. И набирает новых, с высокой мотивацией на высокопроизводительный труд. В интервью много интересного - почитайте. Да вот еще, читая статью, еще раз убеждаешься в том, что мотивация персонала в бизнесе Клауса Кобьелла происходит в координатах «люди, структура, цели, культура». Он что такой умный?

И после этого вспомнил байку двухлетней давности. Была стратегическая сессия среди руководителей банка УралСиб и их президент Н.Цветков спросил, мол, верят они в то, что банк будет первым в РФ через два года? Ни один не поверил - он их всех уволил. (Может это и легенда, тем не менее, банк с кадрами потрясывает постоянно). Явно ключевые управленцы не дотягивали до амбициозной цели хозяина. Считаю, что подобный результат относится к вопросу ментальности, а здесь оценки в плоскости «плохо-хорошо» уже нельзя давать. С другой стороны, мотивированность персонала не линейное уравнение, и однозначных оценок и рецептов влет не дашь.

И тут же читаю, что тот же президент GE Джек Уэлч, оказывается, легко расставался с сотрудниками - мог уволить сотни менеджеров, если чувствовал, что они сопротивляются назревшим переменам в корпорации. Позиция Уэлча была однозначной: успешный менеджер, не принимающий ценностей компании, GE не нужен.

Гордон Бетьюн (Continental Airlines) не побоялся в кризисной ситуации заменить 50 должностных лиц из 61.

Культура определяет взаимоотношения, и пока остаются старые люди, эта культура будет воспроизводить себя.

Примеры можно, наверное, продолжать.

• Хотя некоторые выскажутся против грандиозного увольнения не достаточно эффективных сотрудников, все же при каких бы условиях Вы поступили именно так?

Расскажите, что Вы думаете по этому поводу. Какие ответы у Вас возникают мои вопросы?