ПРАВИЛЬНЫЙ БОСС
После последнего посещения Москвы Клаус Кобьёлл оставил после себя материал, над которым стоит поразмышлять.
Ниже приведен "краткий курс" лидерства. Мои комментария синим италиком.
Лидерство
Как выглядят основные задачи компании? Вот спектр вопросов, которым в обязательном порядке должен заниматься каждый руководитель.
- Задача 1. Найти и сформулировать долгосрочные, средние и краткосрочные цели предприятия.
- Задача 2. Осуществлять руководство фирмой таким образом, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими затратами (повысить доходы без изменения цены!).
- Задача 3. Выбирать подчиненных, руководить ими и мотивировать их.
- Задача 4. Осуществлять контроль как в оперативной, так и в стратегической сферах.
- Задача 5. Искать и заводить ценные контакты!
И ключевой задачей является задача номер три - без нее не будет всего остального. Сформулировать цели можно и без доверия, как и осуществлять контроль. Но для усиления акцентов на доверие можно поставить в зависимость все пять задач :) Доверие - самая важная вещь в компании. Доверие между менеджерами и сотрудниками. Не нужно думать, что оно - данность и падает с неба. Нужно помнить, что доверие - это ресурс, значит, оно может прирастать, а может и истощаться. И только от вас зависит, что будет происходить с этим ресурсом в вашей компании. Доверие нужно культивировать, если к нему не обращаться в процессе работы совсем, то оно не возникнет или исчезнет. Чем больше руководитель доверяет сотрудникам, тем больше они доверяют ему, а, значит, они становятся более лояльны к компании и работают с большей отдачей.
Можно выделить четыре уровня доверия.
1-ый уровень. Каждый сотрудник на своем рабочем месте ожидает от всех остальных объективности. Доверие в определенной области, то есть ожидание адекватных и умелых действий, ведет к объективной высокой оценке сотрудников и предпринимателей.
2-ой уровень. Второй уровень доверия - уважение конкретной личности.
В отличие от простого объективного признания другого сотрудника, уважение конкретной личности всегда включает в себя признание достоинств другого человека. Путем признания, благосклонности и внимания мы добиваемся того, что на рабочем месте всегда присутствует вся личность человека, а не только его исполнительская часть.
3-ий уровень. Третий уровень относится к ожиданиям от коммуникации, присущим сотрудникам в компании. Каждый ожидает понимания и открытости от другого.
Значит, проявление доверия - это еще одна ступень к оправданию коммуникационных ожиданий в смысле личного доверия. Это доверие является большей величиной, чем уверенность в способностях другого и личное признание.
4-ый уровень. Четвертый уровень доверия наблюдается достаточно редко. На него нельзя рассчитывать при достижении успеха в предпринимательских процессах. Речь идет о дружбе и любви. Дружеские ожидания, направленные на личное долгосрочное согласие, представляют собой подарок. Их проявление не является закономерностью.
Если вы завоюете доверие у своих сотрудников, если вы будете стараться видеть личность в каждом из них, тогда ваша компания добьется успеха. Потому что люди будут работать ради успеха общего дела, у вас не останется равнодушных сотрудников. Мне трудно поспорить с таким утверждением. + 100
Основные задачи руководителя можно представить в виде следующей схемы:
Рисунок, к сожалению, противоречит вышеперечисленным пяти задачам :(
Самое важное, что нужно понять любому менеджеру, оказавшемуся на высоком посту: «Власть - это способность человека руководить посредством мотивации!» (Клаус Кобьелл). Но никакой демократии, ибо за результат отвечает и только один человек, значит, он и должен выбирать курс и принимать окончательное решение.
Рисунок повис без текста :( Из него трудно понять, что же такое лидерство. Моя точка зрения на это можно выразить следующей мыслью: Лидерство - это не то, что мы делаем по отношению к людям. Лидерство - это то, что мы делаем вместе с людьми. Его всегда следует рассматривать как отношения между лидером и его последователями.
Сотрудники. Найм и мотивация
Недавнее исследование Gallup выявило интересный факт: (Каждый год его выявляют :)
- 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе;
- 67 % работают просто «по предписанию»;
- 20 % про себя уже уволились.
Клаус Кобьелл привел в качестве примера система найма сотрудников в своем отеле «Schindlerhof», правда, сразу оговорился, что его ситуация не совсем типична. Репутация гостиницы настолько высока, что они ежегодно получают более 300 писем с резюме соискателей. И это без рекламы и наличия открытых вакансий. В такой ситуации предпринимателю остается только выбрать лучших, ибо задачу по привлечению кандидатов он уже выполнил.
Система отбора кандидатов в отеле «Schindlerhof»
А дальше начинается самое сложное - мотивировать персонал так, чтобы они работали на вас с полной отдачей. А для этого важно не размышлять о том, что нужно сотрудникам для счастья, а спросить об этом у них. Потому что потребности работника - это основа мотивационной схемы, которую вы собираетесь строить, а если ошибиться в фундаменте, получится ли здание? Вот типичный пример заблуждений, сравните:
Все люди разные и работать сними нужно по-разному. Пример от меня.
Огромную роль в мотивации играет корпоративная культура. Руководитель не должен лениться и лично писать письма сотрудникам в первый рабочий день, в день первой зарплаты, когда они уходят в отпуск и когда возвращаются… Это ведь даже не вопрос денег, это вопрос отношения к людям. Нужно поощрять «долгожителей» подарками и не скупиться, их не так много обычно бывает, гораздо больше тех, кто на это смотрит и хочет оказаться на месте юбиляра… В этом направлении можно придумать много всего. Помните, сотрудник может улыбаться только тогда, когда у него есть соответствующее настроение. Создайте его.
Каждая минута, которую руководитель проводит с членами своей команды, - это лучшая инвестиция. Лучше потрать пять минут на сотрудника, а не на клиента, потому что ни один начальник не может лично обслужить всех клиентов, а его сотрудники могут. Как он мотивирует их, как настроит, как они и будут работать с клиентами. Как говорил Гельмут Вей, «Настроение на фирме важнее, чем любые знания или капитал!»
Немного о бизнесе
1) Первая рекомендация - никогда не останавливайтесь на пути к цели. Но не нужно расти слишком быстро, если для этого вам потребуется привлечение сторонних средств - ваш капитал снижается, у вас появляются партнеры, вы теряете компанию. Она уже не ваша.
2) Успех работает как центрифуга. На начальном этапе нужно вложить много сил и средств, но потом все работает само. Идея - это начало. Потом идут долгосрочные цели и задачи. Угадайте свою главную страсть, то, что вам никогда не надоест, то, что будет делать вас живым. Кстати, стать самым богатым человеком в мире - это не страсть.
3) Одно из слагаемых успеха «Schindlerhof» - ценовая политика. Никаких скидок. Годы и годы потом уходят на то, чтобы вернуть те цены, с которых вы ушли, а выигрыш в итоге нулевой. К тому же скидки - это лишнее бремя для ваших сотрудников, потому что вы вынуждены сокращать их зарплаты, а значит, они будут уходить. И сколько же в итоге вы потеряете на скидках?
4) Традиционная реклама теряет свое значение, ее не замечают, она не работает в лучшем случае, а в худшем - раздражает и отпугивает потенциальных клиентов. Сегодня действительно работают современные способы интернет-коммуникации - twitter, блог, сайт. И качество услуги или продукта выходит на первый план, клиент становится вашим рекламным агентом. Завербуйте его, сделайте его эмоционально вовлеченным в ваш продукт - он сам вернется и приведет других. Два вопроса, которые потребители сегодня задают компаниям:
- Почему я должен покупать у вас?
- Можете ли вы делать то, чего не могут другие?
И если вы можете дать четкий ответ, то вы будете жить. Маркетинг - это как рыбалка, главное - приманка. А она должна нравиться рыбе, а не рыбаку. И когда вы делаете что-то, подумайте, а нужно ли это вашим клиентам или потребителям? А что им действительно нужно?
5) Есть жизненный цикл продукта, и его не изменить. Введение, рост, зрелость, насыщение, спад… Помните, когда наступает стадия зрелости, вам нужно придумать что-то новое, чтобы развиваться дальше, иначе смерть.
Стырено у e-xecutive.ru.
Книги от Клауса Кобьелла: