КОРОЛИ БЕЗ СВИТЫ - ПУСТОЕ МЕСТО
Ситуация, описанная в последнем хитром вопросе, не нова. Последний раз мы ее рассматривали месяц назад на примере американской сети Best Buy. А вот положительный пример я нашел у нас. В конце марта этого еще года "Пятерочка" объявила о своих антикризисных мерах. В целом сеть сделала ставку на большую оборачиваемость товара, на низкие входные цены и на снижение издержек. При этом "Пятерочка" начала с пересмотра ассортимента и сократила число товарных позиций. В зависимости от площади каждого конкретного магазина к середине 2009 года количество наименований уменьшилось с "доперестроечных" 2,5-4,5 тыс. до "антикризисных" 2,2-3,5 тыс. На полках сети возрасло число "сухих" товаров (мука, макароны, сахар и т.д.); в то же время под секвестр попали некоторые свежие продукты (такие, как охлажденное мясо), а в товарной категории "фрукты" традиционные для России плоды вроде яблок вытеснили с прилавков ананасы и прочую экзотику.
Шишки от экспериментирования с ассортиментом набивают многие. Вот как это произошло в "Евросети". Осенью 2003 года, когда "Связной" еще дышал в затылок "Евросети" и важно было оторваться от напористого соперника. Именно тогда Чичваркин заболел очередной бизнес-идеей, ему казалось, что можно выиграть конкурентную борьбу, если сделать маленький магазинчик площадью метр на метр и в нем продавать пятьдесят самых популярных товаров. Чичваркин не стал изучать мировой опыт и заказывать исследования рынка. Он просто начал претворять свою идею в жизнь. У "Евросети" уже были небольшие магазинчики, которые размещались в продуктовых дискаунтерах "Пятерочка". Чичваркин сделал их совсем крошечными. И хотя продажи в первом таком магазинчике, который сам Чичваркин назвал "скворечником", с самого начала шли плохо, лидер "Евросети" не хотел отказываться от своего замысла и продолжал открывать новые "скворечники". Он не хотел сворачивать проект, потому что считал: все новое вызывает у покупателей недоверие, и надо дать людям время, чтобы они привыкли к необычному формату торговли. Но и спустя три месяца ничего не изменилось - привыкать к "скворечникам" люди не хотели.
А если бы Е...гений заказал обзор, то наверняка ему бы рассказали об опыте английской сети Timpson. В этой компании так же пытались ограничить число образцов ключей на стенде в мастерских только теми, которые приносили максимальную прибыль. Обороты сразу же упали. И только поместив рядом с ними ключи, которые стали "свитой королей" продаж, потребители вновь заметили "королей".
Итак, стараясь пополнять запасы самых ходовых товаров и не предоставляя потребителям того, что хуже всего продается, компании... все меньше отвечают потребностям клиентов. Локомотивы продаж выглядят таковыми именно на фоне всего цепного состава :) Даже постоянные клиенты начнут уходить к конкурентам за тем, что не смогут найти в любимом магазине. Устранение разрыва между ассортиментом и потребностями людей поможет привлечь в кризис "перебежчиков", которым все равно где покупать, а в "добрые времена" с компетентным менеджментом можно больше разных хвостов собрать (забрать) в свое управление. Менеджмент и логистика, логистика и менеджмент :)
Наиболее интересный обмен мнениями произошел с Сергеем slavinsky .
История с Best Buy: хитрый вопрос и ответ.
Максим Котин " Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99…"
Полагаю, что компании, которые исповедуют интернет маркетинг, так же должны принимать во внимание "длинные хвосты".