Прекрасное из книги Джимми Мэттиса "Позывной ХАОС" (2)
В очередной раз удивился, почему в Советском Союзе не перевели книгу фельдмаршала Слима... Немецких фельдмаршалов перевели (а Манштейна и Гудериана поначалу даже сделали ДСП), перевели Риджуэя и Брэдли, причем практически сразу же (но вот Паттона нет, тоже странно), а Слима и прочих заслуженных британцев - нет. Даже самому захотелось повозиться с этими мемуарами.
*****
Отстранившись от непосредственного общения с солдатами, командир должен самым строгим образом оберегать себя от чрезмерного контроля, усугубляемого соблазном немедленного общения. Другими словами, любой старший офицер или сотрудник штаба может направить запрос, и многочисленные офицеры поспешат на него ответить. Информационные технологии - мгновенные вопросы, требующие мгновенных ответов, - вызывают в высших штабах ощущение всезнания, стремление отладить внизу каждую мелочь. Когда вы навязываете управление через такую жесткую обратную связь, вы порождаете робость по принципу «мама, а можно мне?»
Почувствовав такое, подчиненные командиры начинают колебаться. Сама хрупкость подробных приказаний, в которых невозможно предугадать неизвестное, высасывает из них всю инициативу, подавляя их агрессивность и замедляя оперативный темп. Проблема усугубляется, если их дополнительно сдерживает неприятие риска. Успех на поле боя, где возможности и опасности появляются и исчезают за несколько сжатых и напряженных минут, приходит к агрессивным младшим офицерам вместе с сильным стремлением к действию. Я всегда старался развить это качество у младших командиров, дисциплинированных моим замыслом командира. Доверие по командной иерархии вверх и вниз должно быть полноценной валютой.
Чтобы привить такое доверие, Корпус морской пехоты требовал, чтобы, будучи молодыми офицерами, мы научились передавать свои замыслы так, чтобы они в целости и сохранности проходили через все промежуточные звенья руководства к нашим самым младшим по званию морским пехотинцам. Например, вы можете сказать: «Мы атакуем тот мост для того, чтобы отрезать противнику путь к отступлению». Критической информацией является ваш замысел, выраженное словосочетанием «для того, чтобы…». Если взвод захватит мост и отсечет противника, задача будет считаться успешно выполненной. Но если мост захвачен, а враг продолжает отходить, командир взвода не будет сидеть сложа руки на мосту. Не спрашивая дальнейших указаний, он двинется дальше, чтобы отрезать противнику путь к отступлению. Такая согласованная самостоятельность основана на общем понимании во время операции ответа на вопрос «зачем». Это ключ к тому, чтобы высвободить дерзость.
Развитие культуры боевых действий на основе замысла командира требовало в подразделении дисциплины и самодисциплины гораздо более высокого уровня, чем простое издание объемных и подробных инструкций. При составлении своих замыслов я научился сообщать только то, что необходимо для достижения четко определенного конечного результата: сообщите своей команде цель операции, указав не более чем основные детали того, как вы собираетесь выполнять задачу, а затем четко сформулируйте свою цель или конечный результат, который позволит вам достичь того, что вы собираетесь делать дальше. Ответ на вопрос «как» оставьте на усмотрение своих подчиненных, которых нужно обучать и поощрять за проявление инициативы, использование возможностей и решение проблем по мере их возникновения.
Подробности, которые вы не указываете в своих приказах, так же важны, как и те, которые вы указываете. Когда все подчиненные сосредоточены на достижении ваших целей, их хитрость и инициатива раскрываются, и вам требуется только прозрачный обмен информацией (Что мне известно? Кому необходимо это знать? Сообщил ли я им об этом?), чтобы «дирижировать» слаженной командой, а не «контролировать» или «синхронизировать» ее.
Подчиненные командиры не могут воспользоваться мимолетно возникающими возможностями, если не понимают цели и назначения приказа. Правильное осуществление самостоятельных действий требует общего понимания и командиром, и его подчиненными как самой задачи, так и замысла командира относительно того, что должно быть достигнуто в ходе проведения операции.
Если капрал на передовой не мог сказать мне, каков мой замысел, - это значит, что я потерпел неудачу. Либо я не потратил время на то, чтобы четко сформулировать свой замысел, либо мои подчиненные неэффективно передали их по цепочке командования. Однако привитие личной инициативы, агрессивности и стремления к риску не означает действовать спонтанно на поле боя. Такой подход нужно культивировать годами и прививать, даже поощрять, в самой культуре военной организации. Если командир хочет, чтобы подчиненные использовали внезапно возникающие возможности в условиях стресса, его организация должна поощрять такое поведение во всех аспектах обучения, продвижения и оценки личного состава. Но что еще более важно, он должен быть терпим к ошибкам. Если наказывать тех, кто рискует, то в ваших рядах скоро останутся только несклонные к риску люди.
Лучшим британским полевым командиром во Второй мировой войне был фельдмаршал виконт Слим. В 1941 году японцы вытеснили британцев из Юго-Восточной Азии, и в своей книге «От поражения к победе» этот военачальник рассказывает о том, как ему удалось восстановил свои разбитые войска и переиграть японцев. Меня поразило то, как он руководил подразделениями, находившимися далеко в глубоких джунглях и даже не имевшими радиосвязи в течение нескольких дней и недель.
Слим писал: «Командиры всех уровней должны были действовать более самостоятельно; им предоставлялась большая свобода действий для выработки собственных планов по достижению того, что, как они знали, было замыслом командующего армией. Со временем они в значительной степени развили в себе гибкость ума и твердость решений, которые позволяли им действовать быстро, использовать внезапно поступившую информацию или возникшие обстоятельства без обращения к вышестоящему руководству… Такие действия без приказа, в ожидании приказа или не дожидаясь одобрения, но всегда в рамках общего замысла, должны стать второй натурой в любой форме войны…»
«Действовать без приказа… но всегда в рамках общего замысла». Именно так полковник Фулфорд руководил 7-м полком морской пехоты в операции «Буря в пустыне». Оглядываясь назад, я понимаю, что в открытой пустыне Кувейта у него была идеальная связь, и тем не менее он редко вызывал меня, а его штаб был готов помочь моему батальону, не требуя от меня информации. От Слима к Фулфорду - а оба они дослужились до звания четырехзвездного генерала - пришло одно и то же послание: на исполнительном уровне ваша задача - поощрять инициативу младших офицеров и сержантов и способствовать их успеху. Когда они совершают ошибки, делая все возможное для реализации вашего замысла, поддержите их. Проанализируйте, как вы проводите инструктаж и насколько хорошо вы формулируете свои замыслы. И помните о главном: прививайте им сильное стремление к действию.