УКП и стратегии развития фирмы. Окончание
Несмотря на уважение к признанным авторитетам в области менеджмента, считаем возможным констатировать, что эти рекомендации подходят отнюдь не всем предприятиям, особенно работающим в сфере услуг. Экономическую основу рыночного общества составляет малый бизнес, большинство представителей которого не только не могут, но и не стремятся к лидерству. Так, «далеко не каждая модель бизнеса подразумевает рост шатат и оборотов. Если это “профессиональный” бизнес, и его главное конкурентное преимущество состоит в исключительном профессионализме владельца и его команды, то рост компании может плохо отразиться на ее благополучии. В этом случае имеет смысл делать ставку на эксклюзивность товаров или услуг фирмы и расти медленно, в большей степени за счет повышения цен». [3]
Кроме того, высокая изменчивость бизнес-среды не позволяет на многих отраслевых рынках заглянуть далее, чем 3-5 лет. В той же области вычислительной техники происходят столь стремительные перемены, что вся система обслуживания компьютерной техники («железо», программы, базы данных, интернет-проекты и т.д.) для того, чтобы хотя бы выжить на рынке, должна постоянно поспевать за рынком, что требует постоянного переобучения и повышения квалификации персонала, причем происходить это должно гораздо более интенсивно, глубоко и часто. Говорить же о том, что можно «увидеть» отрасль на 10 лет вперед вообще не приходится. В страшном сне не могли бы присниться компании IBM успехи Microsoft, хотя первая выпускает и аппаратное, и программное обеспечение, вторая же специализируется лишь на программном.
Построение стратегических программ должно исходить не только из отраслевых особенностей, но и из роли, которую играет фирма на рынке. В научной литературе существует четыре основных типа жизнеспособных фирм, которые существуют как на промышленных, так и на сервисных рынках:
Прежде, чем перейти к рассмотрению вопросов формирования стратегий, считаем необходимым остановиться еще на одной стороне предпринимательской деятельности в сфере услуг, а именно - особенностях конкуренции. Необходимость этого, на наш взгляд, определяется тем, что сегодня сфера услуг выходит за рамки мелкого предпринимательства и вступает в эпоху жесточайших конкурентных войн. Поэтому никакая стратегия невозможна без учета вопросов, связанных с характеристикой конкуренции, ее силой, видами, и основными направлениями.
Родоначальник стратегического менеджмента Игорь Ансофф пишет, что «в современной практике применяются две взаимосвязанных стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая - конкурентной» и определяет, что портфельная стратегия заключается «в том, чтобы указать, в каких конкретно стратегических областях бизнеса фирма будет работать будущем, а также как СОБ [стратегические области бизнеса] будут связаны между собой», в то время как конкурентная стратегия «определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области» [4]. С этих позиций, в нашей главе, посвященной исследованию рыночных воздействий, обязательно должно найтись место для изучения конкурентных стратегий. Сама постановка вопроса обуславливается тем, что обычная корпоративная стратегия с ее любовно проработанными вопросами внутренней среды фирмы, может оказаться совершенно бесполезной, столкнувшись со стратегиями других компаний отрасли, внеотраслевых воздействий и иных факторов внешней среды. В рамках отрасли главной проблемой как правило больше всего фирме «мешают» конкуренты (если, конечно, потребитель осведомлен и рынок готов воспринять продукт фирмы). Проблема здесь заключается в том, что «конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и «индивидуальностью». Они имеют различные представления о том, как продолжать конкурентную борьбу и как обойти соперников» [5].
Стратегический менеджмент призван обеспечить реализацию стратегических задач. Некоторые специалисты вносят в это понятие весь комплекс задач про формулированию и внедрению стратегии [6], другие сводят стратегический менеджмент именно к мероприятиям по осуществлению стратегий и контролю за выполнением поставленных задач [7]. И та, и другая точка зрения имеет право на существование, хотя, на наш взгляд, вторая точка зрения имеет больше шансов на жизнь, поскольку разработка стратегий входит в систему общего менеджмента или, в конце концов, в систему планирования. Большинство учебников по стратегическому менеджменту и даже стратегическому маркетингу все же уделяют основное внимание проблеме формулирования стратегий, предварительному анализу, формированию миссии фирмы и иным вопросам, не связанным напрямую с процессом осуществления поставленных задач. Между тем, именно эта, вторая (исполнительская) часть и является наиболее сложной. Мало разработать хорошие стратегии, нужно еще найти силы, средства и желание для их претворения в жизнь. Результатом такого однобокого подхода является практика разработки нежизненных стратегий, которые либо никогда не будут внедряться, либо вообще не предназначены для проведения в жизнь, а являются лишь данью моде.
Сторонники необходимости разработки стратегий сходятся в многообразии стратегических концепций конкурентной борьбы. Ключевыми конкурентными стратегиями Майкл Портер назвал две - стратегию дифференцирования и стратегию лидерства по издержкам [8]. Дэвид А. Аакер, отмечая, что «большинство стратегий включают в себя либо дифференцирование, либо уменьшение издержек, либо и то и другое сразу», считает правомерным выделить и дополнительные типы конкурентных стратегий - инновации, глобальное мышление, предпринимательский стиль деятельности, применение информационных технологий, концентрация на операциях и другие, а затем рассматривает три типа стратегий, которые, на его взгляд, являются наиболее важными - фокусирование, упреждение и синергизм. [9] И. Ансофф выделяет четыре типа важнейших стратегий - стратегию максимизации доли рынка (он называет ее исторической), стратегию роста, обеспечивающую будущее развитие фирмы, стратегию дифференцирования рынка (рыночной ниши), связанной с созданием у покупателей положительного имиджа товаров / услуг компании и стратегию дифференцирования товаров / услуг (продуктовой ниши), направленной на понимание потребителями отличия товаров / услуг компании от продукции конкурентов. [10]
Как видим, классики стратегий, формулируют ключевые стратегии разными словами, в разных количествах, но очень близко друг к другу по смыслу. Исследование различных видов стратегий приводит нас к выводам, что для разработки дееспособной конкурентной стратегии, следует:
разработать собственную стратегию, учитывающую сильные и слабые стороны фирмы и конкурентов.
Для того чтобы фирма могла определиться не только со своими стратегиями, но и их реализацией на практике, следует понимать, что формирование стратегий может происходить разными методами, а их осуществление может оказаться на нулевом уровне. Последнее вполне вероятно, если стратегия разрабатывается в административном порядке, всего лишь как дать моде, и не носит сущностного содержания. В научной литературе выделяется множество моделей формирования стратегии, к основным из которых относятся [12]:
На практике формирование стратегий является смешанным процессом использования всех этих моделей, а результат зависит от того, элементов какой модели в стратегии оказалось больше.
[1] Normann R. Service Management: Strategy and Leadership. - P. 18.
[2] Hamal G., Prahalad C. K. Competing for the Future. - Pp. 122-128.
[3] Цакунов А. Скажи росту «нет» // Ведомости, 2003, 18 августа. - С. А7.
[4] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - С. 167-168, 171.
[5] Портер М. Воздействие конкуренции на форму стратегии. - С. 97.
[6] См., напр., Дафт Р. Менеджмент.- С. 240-241.
[7] Besanko D., Dranove D., Shanley M. Economics of Strategy. - Р. 579.
[8] Porter M. E. Competitive Strategy. - Pp. 56-59.
[9] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - С. 27.
[10] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - С. 173.
[11] Подробнее см.: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - С. 113-132.
[12] См., напр., Ансофф И. Корпоративная стратегия; Аакер Стратегическое рыночное управление и др.
Кроме того, высокая изменчивость бизнес-среды не позволяет на многих отраслевых рынках заглянуть далее, чем 3-5 лет. В той же области вычислительной техники происходят столь стремительные перемены, что вся система обслуживания компьютерной техники («железо», программы, базы данных, интернет-проекты и т.д.) для того, чтобы хотя бы выжить на рынке, должна постоянно поспевать за рынком, что требует постоянного переобучения и повышения квалификации персонала, причем происходить это должно гораздо более интенсивно, глубоко и часто. Говорить же о том, что можно «увидеть» отрасль на 10 лет вперед вообще не приходится. В страшном сне не могли бы присниться компании IBM успехи Microsoft, хотя первая выпускает и аппаратное, и программное обеспечение, вторая же специализируется лишь на программном.
Построение стратегических программ должно исходить не только из отраслевых особенностей, но и из роли, которую играет фирма на рынке. В научной литературе существует четыре основных типа жизнеспособных фирм, которые существуют как на промышленных, так и на сервисных рынках:
- лидер рынка: самая большая доля рынка; воспринимается как лидер отрасли; управляет движением отрасли; охватывает основной рынок; поддерживает долю рынка; оберегает свою базу прибыли; оказывает значительное влияние на рынок;
- рыночный соперник: является № 2 или 3 в отрасли; воспринимается как альтернатива лидеру; новаторский и агрессивный подход; стремится к лидерству; охватывает основные сегменты рынка; увеличивает свою долю рынка; инвестирует в будущие прибыли; оказывает значительное влияние на рынок;
- рыночный последователь: значительная доля рынка; достаточно качественная, но менее дорогая альтернатива товарам лидеров; следит и быстро реагирует на движения в отрасли; захватывает крупнейшие сегменты рынка; удерживает свою и увеличивает долю рынка; обладает преимуществом по затратам; влияние на рынок ограничено;
- специалист на рынке: самая большая доля в небольших сегментах рынка; небольшая доля всего рынка; воспринимается как специалист.
Прежде, чем перейти к рассмотрению вопросов формирования стратегий, считаем необходимым остановиться еще на одной стороне предпринимательской деятельности в сфере услуг, а именно - особенностях конкуренции. Необходимость этого, на наш взгляд, определяется тем, что сегодня сфера услуг выходит за рамки мелкого предпринимательства и вступает в эпоху жесточайших конкурентных войн. Поэтому никакая стратегия невозможна без учета вопросов, связанных с характеристикой конкуренции, ее силой, видами, и основными направлениями.
Родоначальник стратегического менеджмента Игорь Ансофф пишет, что «в современной практике применяются две взаимосвязанных стратегии. Одна из них носит название портфельной, другая - конкурентной» и определяет, что портфельная стратегия заключается «в том, чтобы указать, в каких конкретно стратегических областях бизнеса фирма будет работать будущем, а также как СОБ [стратегические области бизнеса] будут связаны между собой», в то время как конкурентная стратегия «определяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области» [4]. С этих позиций, в нашей главе, посвященной исследованию рыночных воздействий, обязательно должно найтись место для изучения конкурентных стратегий. Сама постановка вопроса обуславливается тем, что обычная корпоративная стратегия с ее любовно проработанными вопросами внутренней среды фирмы, может оказаться совершенно бесполезной, столкнувшись со стратегиями других компаний отрасли, внеотраслевых воздействий и иных факторов внешней среды. В рамках отрасли главной проблемой как правило больше всего фирме «мешают» конкуренты (если, конечно, потребитель осведомлен и рынок готов воспринять продукт фирмы). Проблема здесь заключается в том, что «конкуренты отличаются своими стратегиями, происхождением и «индивидуальностью». Они имеют различные представления о том, как продолжать конкурентную борьбу и как обойти соперников» [5].
Стратегический менеджмент призван обеспечить реализацию стратегических задач. Некоторые специалисты вносят в это понятие весь комплекс задач про формулированию и внедрению стратегии [6], другие сводят стратегический менеджмент именно к мероприятиям по осуществлению стратегий и контролю за выполнением поставленных задач [7]. И та, и другая точка зрения имеет право на существование, хотя, на наш взгляд, вторая точка зрения имеет больше шансов на жизнь, поскольку разработка стратегий входит в систему общего менеджмента или, в конце концов, в систему планирования. Большинство учебников по стратегическому менеджменту и даже стратегическому маркетингу все же уделяют основное внимание проблеме формулирования стратегий, предварительному анализу, формированию миссии фирмы и иным вопросам, не связанным напрямую с процессом осуществления поставленных задач. Между тем, именно эта, вторая (исполнительская) часть и является наиболее сложной. Мало разработать хорошие стратегии, нужно еще найти силы, средства и желание для их претворения в жизнь. Результатом такого однобокого подхода является практика разработки нежизненных стратегий, которые либо никогда не будут внедряться, либо вообще не предназначены для проведения в жизнь, а являются лишь данью моде.
Сторонники необходимости разработки стратегий сходятся в многообразии стратегических концепций конкурентной борьбы. Ключевыми конкурентными стратегиями Майкл Портер назвал две - стратегию дифференцирования и стратегию лидерства по издержкам [8]. Дэвид А. Аакер, отмечая, что «большинство стратегий включают в себя либо дифференцирование, либо уменьшение издержек, либо и то и другое сразу», считает правомерным выделить и дополнительные типы конкурентных стратегий - инновации, глобальное мышление, предпринимательский стиль деятельности, применение информационных технологий, концентрация на операциях и другие, а затем рассматривает три типа стратегий, которые, на его взгляд, являются наиболее важными - фокусирование, упреждение и синергизм. [9] И. Ансофф выделяет четыре типа важнейших стратегий - стратегию максимизации доли рынка (он называет ее исторической), стратегию роста, обеспечивающую будущее развитие фирмы, стратегию дифференцирования рынка (рыночной ниши), связанной с созданием у покупателей положительного имиджа товаров / услуг компании и стратегию дифференцирования товаров / услуг (продуктовой ниши), направленной на понимание потребителями отличия товаров / услуг компании от продукции конкурентов. [10]
Как видим, классики стратегий, формулируют ключевые стратегии разными словами, в разных количествах, но очень близко друг к другу по смыслу. Исследование различных видов стратегий приводит нас к выводам, что для разработки дееспособной конкурентной стратегии, следует:
- выявить характеристики отрасли и основных конкурентов. Это вовсе не простая задача, если фирма оказывает разнообразные услуги, например, парикмахерские, традиционно имеют специалистов по маникюру и педикюру, однако сегодня они предоставляют услуги соляриев и наращивания ногтей, некоторые предоставляют услуги массажистов и т.д. В этом случае следует определять конкурентов как среди фирм, оказывающих аналогичный набор услуг, так и по различным услугам отдельно. В нашем случае - фирмы, имеющие похожий с нами набор услуг, а также фирмы, оказывающие массажные услуги, услуги ухода за ногтями и т.д.;
- определить, в какие отрасли могут «уйти» деньги покупателя и может ли фирма предпринять какие-либо действия, чтобы удержать потребителя и затруднить ему переключение. В крупных городах услуги по укладке волос оказывают парикмахеры, несмотря на наличие в продаже фенов, пенок, лаков и других средств для укладки. Рост уровня жизни и количества работающих женщин приводит к тому, что люди начинают предпочитать профессиональную работу собственным потугам стать красивыми. Поэтому парикмахеры должны усиливать пропаганду профессиональной укладки, а магазины, продающие средства для укладки волос - свою продукцию;
- для основных групп конкурентов (или конкретных конкурентов) провести анализ их рыночной позиции (например, SWOT-анализ конкурентов [11]);
разработать собственную стратегию, учитывающую сильные и слабые стороны фирмы и конкурентов.
Для того чтобы фирма могла определиться не только со своими стратегиями, но и их реализацией на практике, следует понимать, что формирование стратегий может происходить разными методами, а их осуществление может оказаться на нулевом уровне. Последнее вполне вероятно, если стратегия разрабатывается в административном порядке, всего лишь как дать моде, и не носит сущностного содержания. В научной литературе выделяется множество моделей формирования стратегии, к основным из которых относятся [12]:
- модель планирования - заранее определяются цели развития бизнеса, затем разрабатывается система задач, которые должны помочь достичь поставленных целей и лишь потом принимаются конкретные стратегические решения;
- политическая модель - стратегия формируется в результате поиска согласия между различными заинтересованными сторонами, т.е. она является результатом переговоров, сделок, конфронтации и нахождения компромиссов;
- модель интерпретации - стратегия является результатом насаждения в фирме определенных ценностей, взглядов и идей, т.е. базируется на особой корпоративной культуре;
- модель логического наращивания - исходит из осознания нужд, а не из анализа ситуации, поэтому обычно состоит из мало связанных между собой стратегических подсистем, каждая из которых касается конкретного вопроса или решает определенную проблему;
- экологическая модель - строится по принципам теории естественного отбора Дарвина: выживает та организация, которая лучше адаптируется к окружающей среде, поэтому стратегия строится исходя из потребности выжить на рынке с учетом всех факторов внутренней и внешней среды;
- модель проницательного руководства - стратегия формируется под воздействием идей и целей руководителя, поэтому ее реализация возможна лишь при наличии доверия к нему у сотрудников.
На практике формирование стратегий является смешанным процессом использования всех этих моделей, а результат зависит от того, элементов какой модели в стратегии оказалось больше.
[1] Normann R. Service Management: Strategy and Leadership. - P. 18.
[2] Hamal G., Prahalad C. K. Competing for the Future. - Pp. 122-128.
[3] Цакунов А. Скажи росту «нет» // Ведомости, 2003, 18 августа. - С. А7.
[4] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - С. 167-168, 171.
[5] Портер М. Воздействие конкуренции на форму стратегии. - С. 97.
[6] См., напр., Дафт Р. Менеджмент.- С. 240-241.
[7] Besanko D., Dranove D., Shanley M. Economics of Strategy. - Р. 579.
[8] Porter M. E. Competitive Strategy. - Pp. 56-59.
[9] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - С. 27.
[10] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - С. 173.
[11] Подробнее см.: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - С. 113-132.
[12] См., напр., Ансофф И. Корпоративная стратегия; Аакер Стратегическое рыночное управление и др.