Управленческая булава. Окончание
Наиболее успешной и непротиворечивой теорией формирования команд менеджеров уже много лет остается теория, разработанная британским ученым Рэймондом Меридитом Белбиным, распределяющая командные роли руководителей (Таблица 1) [i].
Таблица 1. Команда менеджеров
Типы командных ролей Белбина
Характеристики
Опасности
Plant (организатор, «внедритель»)
Креативный, обладающий воображением, не ортодоксальный, решает сложные проблемы, заставляет всех шевелиться
Игнорирует второстепенные детали. Придает слишком большое значение эффективности коммуникаций
Co-ordinator (координатор, председатель)
Зрелый, уверенный в себе, хороший модератор (ведущий, председатель), четко определяет цели, контролирует процесс принятия решений, делегирует полномочия
Нередко воспринимается как манипулятор. Избегает самостоятельной работы
Monitor Evaluator (аналитик, оценщик)
Трезвый взгляд, стратегическое мышление и проницательность. Рассматривает все возможные варианты, выносит точные оценки
Низкий уровень энергетики и отсутствие способности вдохновлять других
Implementer (реализатор, исполнитель)
Дисциплинированный, надежный, консервативный и продуктивный. Трансформирует идеи в практические действия
Отсутствие должной гибкости. Замедленная реакция на новые возможности
Completer Finisher (финишер, завершитель)
Усердный, сознательный, озабоченный. Ищет ошибки и пробелы. Соблюдает установленные сроки.
Склонен к необоснованному беспокойству. Негативно относится к делегированию полномочий
Resource Investigator («ищейка», генератор идей)
Экстраверт, энтузиаст, отличается коммуникативностью, исследует возможности. Устанавливает контакты
Чрезмерный оптимизм. Если на него не обращают внимания, самопроизвольно отключается. Когда первоначальный энтузиазм проходит, утрачивает интерес к решению проблемы
Shaper (созидатель, «закройщик»)
Готовый к трудностям, динамичный, умеет выстоять под давлением. С энтузиазмом преодолевает препятствия
Поддается на провокации. Не обращает внимания на чувства других людей
Teamworker (командный игрок, «клейстер»)
Готов к сотрудничеству, спокойный, дипломатичный. Слушает, строит, устраняет трения. «Склеивает» команду
Нерешительность в кризисных ситуациях
Specialist (специалист, эксперт)
Преданный делу, инициативный, бесхитростный, профессиональный. Обладает редкими знаниями и навыками
Узкий специалист. Придает излишнее внимание деталям
В идеале команда из таких девяти руководителей способна свернуть горы. Однако собрать такую команду весьма сложно, да и на практике эти типы менеджеров « в чистом виде» не встречаются. Более того, каждый человек в той или иной мере (или в разных ситуациях) может исполнять каждую роль. И все же какие-то из ролей оказываются ближе для каждого человека - идеальная «булава» должна содержать каждое из этих качеств.
«Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит… безответственность… ребячество. Когда аналитик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в облаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит голову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения» [ii]. Вместе с тем для того, чтобы дело было сделано, нужны разные качества - и мудрость, и интуиция, и холодный анализ…
Хороший руководитель сумеет объединить людей, которые не могут или не хотят понимать друг друга таким образом, чтобы каждый из них работал на конечный результат, используя свои лучшие качества. Добиться этого можно и малой командой, главное, чтобы в «булаве» присутствовали представители всех ролей.
Посмотрим на роли, выделенные Р. М. Белбиным. Их можно разбить на три группы: ориентированные на действие, ориентированные на человеческие отношения и ориентированные на интеллектуальную деятельность. В таблице 2 дан один из вариантов разбивки. Можно предположить, что один человек вполне может совмещать любые роли по вертикали (поля разного цвета), но удержать «горизонтальные» роли (поля одного цвета) ему будет затруднительно. Так, созидатель может быть и командным игроком, и экспертом, но реализатором и финишером ему быть гораздо сложнее.
Таблица 2. Распределение ролей менеджеров
Ориентация ролей
Типы ролей
На действие
Созидатель
Реализатор
Финишер
На человеческие отношения
Координатор
Командный игрок
Ищейка
На интеллектуальную деятельность
Организатор
Аналитик
Эксперт
На практике формирование управленческой команды происходит чаще не по этим ролям, а по специализации - генеральный, коммерческий, финансовый директора, начальники отделов сбыта, производства, рекламы и т.д. Однако эффективность команды в целом зависит не только от того, насколько профессионален каждый из игроков, а и насколько они дополняют управленческие роли. Так, команда, в которой отсутствует финишер, будет носиться с большим количеством проектов, успешно завершиться из которых смогут только некоторые из них, да и то в силу случайности, а не закономерности.
Формирование «булавы», таким образом, должно основываться на том, чтобы в управленческой команде работали не только знатоки в различных отраслях знания, но и представители всех типов ролей. Грамотный руководитель будет подбирать в свою команду людей, которые смогут гармонично дополнить имеющийся коллектив. Пример «руководителя-рукоятки» и трех ключевых менеджеров представлен на рис. 5. Каждый член группы обладает некими профессиональными навыками, при этом он играет одну из ролей. Желательно, чтобы первое лицо («рукоятка») при этом обладало если не склонностями, то хотя бы знаниями о каждой из ролей.
Рис. 5. Управленческая «булава»
В данном случае в виде шипов оказались выставлены не специалисты, как это рассматривалось на рис. 4, а типы управленческих характеров. Такой порядок весьма удобен для небольших фирм, не имеющих возможностей содержать управленцев разных профилей.
В заключение замечу, что и в перечне ролей Белбина исходно отсутствовал эксперт (специалист) - ролей было только 8. Однако позже эта роль стала девятой, хотя до сих пор его место оказывается под вопросом: «роль и важность знаний специалиста становятся очевидными сразу, как только команда приступает к работе. Совет эксперта нужен всегда. Однако проблема здесь в том, что часто «специалисты» оказываются слабыми командными игроками. Вопрос, стоит ли вводить «специалиста» в команду, или пользоваться его советами как аутсайдера, часто остаётся открытым» [i]. Формирование управленческой команды в виде «булавы» позволяет снять эту проблему - эксперты просто становятся «шипами», которые используются лишь тогда и там, где это необходимо, не мешая другим членам управленческой команды.
Культура, которая помогает
Какая-нибудь организационная (корпоративная) культура существует в любой фирме. Просто в одних компаниях она может быть эффективной, а в другой - тормозом для развития.
Сегодня существует множество моделей, описывающих культуру организации, позволяющих диагностировать имеющуюся культуру и предписывающих шаги по переходу из одной культуры в другую… Некоторые руководители всерьез задумываются о необходимости заняться формированием более эффективной культуры, но на практике дело чаще всего ограничивается весьма ненастойчивыми пожеланиями отделу кадров «подумать, как можно получше заинтересовать людей в работе».
Как бы не уверяли ученые в эффективности работы над формированием и поддержанием определенной культуры, как бы не подтверждали их правоту руководители, внедряющие у себя зачатки некой эффективной культуры, для многих она остается terra incognita, неизвестной, пугающей и раздражающей областью.
Разгадка проста. Разные типы культур хорошо работают в разных подразделениях. Но если унифицировать их и заставить все отделы и службы предприятия следовать единой культуре, то ни о какой эффективности речи быть просто не может. Поэтому руководителю, вооруженному булавой, следует хорошенько продумать, какие культуры следует внедрять в разных подразделениях.
Это легко заметить на простой схеме, показывающей различные типы культур (рис. 6) [ii].
Рис. 6. Организационная культура
Большинство новых фирм создается на адхократической основе (от лат. ad hoc - для частного случая), впоследствии переходя либо через клановую, либо рыночную культуры к бюрократической. Каждая из культур имеет свои преимущества и недостатки - что хорошо для одной службы, совершенно непригодно для другой. Однако используя принцип булавы руководитель может развести эти культуры. Так, для отделов сбыта оптимальной является рыночная культура, а для бухгалтерии - бюрократическая. Отдел разработок и другие службы, нацеленные на креативную работу, лучше всего существуют в условиях адхократии. Там, где важно «чувство локтя» и взаимовыручка, существует потребность в постоянном обсуждении рабочих проблем, идеальной будет клановая культура.
Не следует забывать, что каждый человек сам по себе довлеет к одной из культур, поэтому поместив его в чужеродную среду, мы попросту потеряем хорошего специалиста. Хороший выход из этой ситуации нашел Билл Гейтс. Он отделил клановых разработчиков и адхократичных программистов от бюрократических учетных и эгоистичных сбытовых подразделений специальными службами-перегородками, в результате чего враждебные друг другу культуры просто не соприкасаются между собой и спокойно работают, обеспечивая оптимальный результат каждый в своей области.
Для того, чтобы разные подразделения и культуры все же стремились к единой цели, в компании могут быть внедрены единые ценности (качество, новаторство, постоянное развитие, динамичность, профессионализм, ориентация на потребителя и т.д. - в каждой компании комплект из 3-5 ключевых ценностей может быть разным). Естественно, что продвигаться все культурные инициативы должны сверху при постоянном контроле за отклонениями и выявлением возникающих проблем. «Рукоятке» булавы, освобожденной от необходимости вникать и вмешиваться во все текущие проблемы «шаров» и «шипов», это вполне по силам.
[i] …И согласен играть эту роль: Интервью Р. М. Белбина // http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_2919/.
[ii] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - С. 88.
[i] Таблица составлена по данным: http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm.
[ii] Питчер П. «Художники», «ремесленники», «технократы» / В кн.: Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.
Таблица 1. Команда менеджеров
Типы командных ролей Белбина
Характеристики
Опасности
Plant (организатор, «внедритель»)
Креативный, обладающий воображением, не ортодоксальный, решает сложные проблемы, заставляет всех шевелиться
Игнорирует второстепенные детали. Придает слишком большое значение эффективности коммуникаций
Co-ordinator (координатор, председатель)
Зрелый, уверенный в себе, хороший модератор (ведущий, председатель), четко определяет цели, контролирует процесс принятия решений, делегирует полномочия
Нередко воспринимается как манипулятор. Избегает самостоятельной работы
Monitor Evaluator (аналитик, оценщик)
Трезвый взгляд, стратегическое мышление и проницательность. Рассматривает все возможные варианты, выносит точные оценки
Низкий уровень энергетики и отсутствие способности вдохновлять других
Implementer (реализатор, исполнитель)
Дисциплинированный, надежный, консервативный и продуктивный. Трансформирует идеи в практические действия
Отсутствие должной гибкости. Замедленная реакция на новые возможности
Completer Finisher (финишер, завершитель)
Усердный, сознательный, озабоченный. Ищет ошибки и пробелы. Соблюдает установленные сроки.
Склонен к необоснованному беспокойству. Негативно относится к делегированию полномочий
Resource Investigator («ищейка», генератор идей)
Экстраверт, энтузиаст, отличается коммуникативностью, исследует возможности. Устанавливает контакты
Чрезмерный оптимизм. Если на него не обращают внимания, самопроизвольно отключается. Когда первоначальный энтузиазм проходит, утрачивает интерес к решению проблемы
Shaper (созидатель, «закройщик»)
Готовый к трудностям, динамичный, умеет выстоять под давлением. С энтузиазмом преодолевает препятствия
Поддается на провокации. Не обращает внимания на чувства других людей
Teamworker (командный игрок, «клейстер»)
Готов к сотрудничеству, спокойный, дипломатичный. Слушает, строит, устраняет трения. «Склеивает» команду
Нерешительность в кризисных ситуациях
Specialist (специалист, эксперт)
Преданный делу, инициативный, бесхитростный, профессиональный. Обладает редкими знаниями и навыками
Узкий специалист. Придает излишнее внимание деталям
В идеале команда из таких девяти руководителей способна свернуть горы. Однако собрать такую команду весьма сложно, да и на практике эти типы менеджеров « в чистом виде» не встречаются. Более того, каждый человек в той или иной мере (или в разных ситуациях) может исполнять каждую роль. И все же какие-то из ролей оказываются ближе для каждого человека - идеальная «булава» должна содержать каждое из этих качеств.
«Когда серьезный человек смотрит на что-то смешное, что он видит… безответственность… ребячество. Когда аналитик сталкивается с проявлениями интуиции, он видит мечтания, витание в облаках. Когда мудрость встречает сугубо рациональное восприятие, она видит голову без сердца, блеск без основывающегося на опыте мнения» [ii]. Вместе с тем для того, чтобы дело было сделано, нужны разные качества - и мудрость, и интуиция, и холодный анализ…
Хороший руководитель сумеет объединить людей, которые не могут или не хотят понимать друг друга таким образом, чтобы каждый из них работал на конечный результат, используя свои лучшие качества. Добиться этого можно и малой командой, главное, чтобы в «булаве» присутствовали представители всех ролей.
Посмотрим на роли, выделенные Р. М. Белбиным. Их можно разбить на три группы: ориентированные на действие, ориентированные на человеческие отношения и ориентированные на интеллектуальную деятельность. В таблице 2 дан один из вариантов разбивки. Можно предположить, что один человек вполне может совмещать любые роли по вертикали (поля разного цвета), но удержать «горизонтальные» роли (поля одного цвета) ему будет затруднительно. Так, созидатель может быть и командным игроком, и экспертом, но реализатором и финишером ему быть гораздо сложнее.
Таблица 2. Распределение ролей менеджеров
Ориентация ролей
Типы ролей
На действие
Созидатель
Реализатор
Финишер
На человеческие отношения
Координатор
Командный игрок
Ищейка
На интеллектуальную деятельность
Организатор
Аналитик
Эксперт
На практике формирование управленческой команды происходит чаще не по этим ролям, а по специализации - генеральный, коммерческий, финансовый директора, начальники отделов сбыта, производства, рекламы и т.д. Однако эффективность команды в целом зависит не только от того, насколько профессионален каждый из игроков, а и насколько они дополняют управленческие роли. Так, команда, в которой отсутствует финишер, будет носиться с большим количеством проектов, успешно завершиться из которых смогут только некоторые из них, да и то в силу случайности, а не закономерности.
Формирование «булавы», таким образом, должно основываться на том, чтобы в управленческой команде работали не только знатоки в различных отраслях знания, но и представители всех типов ролей. Грамотный руководитель будет подбирать в свою команду людей, которые смогут гармонично дополнить имеющийся коллектив. Пример «руководителя-рукоятки» и трех ключевых менеджеров представлен на рис. 5. Каждый член группы обладает некими профессиональными навыками, при этом он играет одну из ролей. Желательно, чтобы первое лицо («рукоятка») при этом обладало если не склонностями, то хотя бы знаниями о каждой из ролей.
Рис. 5. Управленческая «булава»
В данном случае в виде шипов оказались выставлены не специалисты, как это рассматривалось на рис. 4, а типы управленческих характеров. Такой порядок весьма удобен для небольших фирм, не имеющих возможностей содержать управленцев разных профилей.
В заключение замечу, что и в перечне ролей Белбина исходно отсутствовал эксперт (специалист) - ролей было только 8. Однако позже эта роль стала девятой, хотя до сих пор его место оказывается под вопросом: «роль и важность знаний специалиста становятся очевидными сразу, как только команда приступает к работе. Совет эксперта нужен всегда. Однако проблема здесь в том, что часто «специалисты» оказываются слабыми командными игроками. Вопрос, стоит ли вводить «специалиста» в команду, или пользоваться его советами как аутсайдера, часто остаётся открытым» [i]. Формирование управленческой команды в виде «булавы» позволяет снять эту проблему - эксперты просто становятся «шипами», которые используются лишь тогда и там, где это необходимо, не мешая другим членам управленческой команды.
Культура, которая помогает
Какая-нибудь организационная (корпоративная) культура существует в любой фирме. Просто в одних компаниях она может быть эффективной, а в другой - тормозом для развития.
Сегодня существует множество моделей, описывающих культуру организации, позволяющих диагностировать имеющуюся культуру и предписывающих шаги по переходу из одной культуры в другую… Некоторые руководители всерьез задумываются о необходимости заняться формированием более эффективной культуры, но на практике дело чаще всего ограничивается весьма ненастойчивыми пожеланиями отделу кадров «подумать, как можно получше заинтересовать людей в работе».
Как бы не уверяли ученые в эффективности работы над формированием и поддержанием определенной культуры, как бы не подтверждали их правоту руководители, внедряющие у себя зачатки некой эффективной культуры, для многих она остается terra incognita, неизвестной, пугающей и раздражающей областью.
Разгадка проста. Разные типы культур хорошо работают в разных подразделениях. Но если унифицировать их и заставить все отделы и службы предприятия следовать единой культуре, то ни о какой эффективности речи быть просто не может. Поэтому руководителю, вооруженному булавой, следует хорошенько продумать, какие культуры следует внедрять в разных подразделениях.
Это легко заметить на простой схеме, показывающей различные типы культур (рис. 6) [ii].
Рис. 6. Организационная культура
Большинство новых фирм создается на адхократической основе (от лат. ad hoc - для частного случая), впоследствии переходя либо через клановую, либо рыночную культуры к бюрократической. Каждая из культур имеет свои преимущества и недостатки - что хорошо для одной службы, совершенно непригодно для другой. Однако используя принцип булавы руководитель может развести эти культуры. Так, для отделов сбыта оптимальной является рыночная культура, а для бухгалтерии - бюрократическая. Отдел разработок и другие службы, нацеленные на креативную работу, лучше всего существуют в условиях адхократии. Там, где важно «чувство локтя» и взаимовыручка, существует потребность в постоянном обсуждении рабочих проблем, идеальной будет клановая культура.
Не следует забывать, что каждый человек сам по себе довлеет к одной из культур, поэтому поместив его в чужеродную среду, мы попросту потеряем хорошего специалиста. Хороший выход из этой ситуации нашел Билл Гейтс. Он отделил клановых разработчиков и адхократичных программистов от бюрократических учетных и эгоистичных сбытовых подразделений специальными службами-перегородками, в результате чего враждебные друг другу культуры просто не соприкасаются между собой и спокойно работают, обеспечивая оптимальный результат каждый в своей области.
Для того, чтобы разные подразделения и культуры все же стремились к единой цели, в компании могут быть внедрены единые ценности (качество, новаторство, постоянное развитие, динамичность, профессионализм, ориентация на потребителя и т.д. - в каждой компании комплект из 3-5 ключевых ценностей может быть разным). Естественно, что продвигаться все культурные инициативы должны сверху при постоянном контроле за отклонениями и выявлением возникающих проблем. «Рукоятке» булавы, освобожденной от необходимости вникать и вмешиваться во все текущие проблемы «шаров» и «шипов», это вполне по силам.
[i] …И согласен играть эту роль: Интервью Р. М. Белбина // http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_2919/.
[ii] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - С. 88.
[i] Таблица составлена по данным: http://www.belbin.com/belbin-team-roles.htm.
[ii] Питчер П. «Художники», «ремесленники», «технократы» / В кн.: Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.