Моя идеальная программа мотивации
Продолжение описания моих идеалов ))) О идеальной программе лояльности читайте тут.
Очень долго размышлял на тему, какие программы работают наиболее эффективно - большие з.п., большие премиальные, бонусные программы, опционы, социальный пакет и т.д. Все эти инструменты несомненно являются важным фактором мотивации и удержания сотрудников, но на мой взгляд не отвечают современным реалиям. Мы в нашей компании собираемся все построить несколько по другому.
Прежде всего давайте разберемся в основе основ мотивации.
Оставим в стороне такие факторы, как интересность работы, удобство расположения компании, социальный пакет - рассмотрим вопрос под более узким углом, а именно - вознаграждение за труд.
Если копнуть, то работу = труд можно смело разбить на несколько составляющих.
Это:
1) Труд, ежедневные действия.
2) Результат - итог работы в количественном исчислении
3) Качество труда - качественные характеристики
4) Эффективность = соревнования
5) Стремление к росту, платформа на будущие.
Давайте постараемся разобрать, каждый из перечисленных унктов отдельно на основе двух должностей «менеджер проектов», «печатник».
1) Ежедневные действия
Есть железная логика - улучшая в количественном и качественном исчислении ежедневные действия сотрудника можно влиять на результат. Если качество работы часто оценить сложно, а в субъективизм впадать не хочется, то количественные характеристики поддаются четкому исчислению, поэтому их можно привязать к оплате труда.
Ежедневные действия - это то, за что человек получает з.п. Если можно так выразиться механика, просто действия. Соответственно оплачиваться такой труд должен исключительно з.п.
На примерах:
Менеджер по продажам - для получения результата ему необходимо: качественно внести в базу определенное количество клиентов, выставить определенное количество ком. предложений и т.д. Четкие понятные действия, ведущие к должному результату. Нам необходимо замерить среднюю температуру по больнице - выставить минимальный рубеж подобных действий и привязать з.п. к этим показателям.
Печатник - тут все просто - есть машины, которые могут печатать только с определенной максимальной скоростью, достаточно ограниченной. Мы не может требовать от печатника улучшения этих показателей. Наша задача, чтобы машины были загружены максимально. Опять же проводим анализ, понимаем сколько может быть кв.м. отпечатано и привязываем з.п. печатника к этим показателям. Делает больше плана (задерживается) - получает премию.
2) Результат - итог работы в количественном исчислении.
Просто необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, конечный результат своего труда. Нужно крупными буквами донести до каждого человека что от него требуется в результате. Результат - это премия, бонус! Результат всегда важней ежедневных действий, именно поэтому данная переменная часть должна быть выше з.п. Более того переменная часть - не может быть фиксированной даже в процентах. Чем выше результат - тем должен быть выше процент.
Менеджер по продажам. Продажника можно привязывать только к марже, все схемы с процентами от оборотов неприемлемы. Продажник должен генерировать маржу, он должен это четко понимать и делать для этого максимум.
Печатник. Результат труда печатника - это количество отпечатанных кв.м. метров, однако, не только это. Важно также и кол-во расходуемого материала, печатник обязан нести ответственность за эффективное расходование материала. Поэтому результат работы печатника - количество отпечатанных образцов, а также наименьшие потери при этом. Считаем средний расход материала, если печатник потратил материала меньше нормы - выдаем премию.
3) Качество труда - качественные характеристики
В погоней за количеством мы можем потерять качество, такие примеры не редки. А ведь именно качество труда позволяет нам выстраивать долгие надежные рыночные отношения с нашими партнерами. Качество - понятие зачастую субъективное, можно в попытке сэкономить купить дешевый продукт, а потом ругаться на его свойства. Оценить качество сложно, но и оставлять его без внимания нельзя. Можно вести ОТК илидругие подразделения, но если рынку будет казаться что Ваш продукт недостаточно хорош - вы потеряете деньги. Качество в итоге - это сбывшиеся надежды потребителей, совпадение ожиданий с полученным результатом. Только клиенты могут поставить итоговую оценку. Именно их и нужно попросить об этом - вводим звонки клиентам по факту выполнения заказа - просим поставить оценки: - качеству консультации и ведения заказа менеджером, качество продукта - оценка производства. Получаем оценки - привязываем доход и менеджера и печатника к этим оценкам. 4 - хороший результат + % к премиальным, 5 - отлично - значит еще больше процентов.
4) Эффективность = соревнования
Мы добились результативности, эффективности, качества. Теперь нужно работать с производительностью, улучшать итоговый результат труда за единицу времени. Тут есть много способов - системы автоматизации, улучшение бизнес и производственных процессов и т.д. Но на все эти инструменты сотрудник влияет лишь косвенно, однако и от него многое зависит. Соответственно его просто необходимо мотивировать. Лучший инструмент для этого придуманный за долго до нас - соревнования за наиболее высокие показатели. Нужен приз, не денежный, желательно большой, ради которого стоит бороться. Вот тот, кто достигает максимальных результатов по разным параметрам и получает итоговый приз. Опыт победителя изучается, систематизируется, внедряется, чтобы повысить показатели всей компании, соответственно под общий рост можно и повышать нормы в пунктах 1-2.
5) Стремление к росту, платформа на будущее.
Мы добились максимальной эффективности на каждой конкретной должности, но забываем про важный момент - подготовка платформы для последующего развития компании, про кадровый резерв и подготовку людей к более сложным задачам. На мой взгляд, нужно продумать две вещи - несколько ступеней роста на каждой должности (пример ступеней менеджера я скоро выложу) с четким описанием того, что нужно чтобы сделать шаг на следующий уровень. Соответственно каждый уровень - это новые задачи, новый доход. Но и этого не достаточно, это системно, но вовсе не раскрывает все возможности отдельной личности. В оптимальном варианте вам необходимо выделить стремящихся к развитию сотрудников, вложить время и обсудить с ними индивидуальный карьерный план, здраво оценить и навыки и возможности и проанализировать максимально эффективный симбиоз между платформой фирмы и навыками отдельного сотрудника. Тут убивается много зайцев, с одной стороны есть персонализированный подход, а с другой ищутся пути развития фирмы, о которых вы может быть даже не догадываетесь.
Вот так вот выглядит моя идеальная программа мотивации. Я искренне рассчитываю, что уже с 1 января 2011 года я переведу всех своих сотрудников в эту программу. Показатели, требующиеся на любой должности вполне можно систематизировать упорядочить и внести в общую систему мотивации. Именно этим мы сейчас в частности занимаемся.
Удачи нам Всем! Процветания, созидания и развития!
P.S. Основа для многих мыслей в данном посте, подчерпнута из великолепного блога хорошего человека и эффективного менеджера inbelousov. Игорь, спасибо Вам большое! Пожалуйста, продолжайте писать!
О других инструментах развития Вы можете узнать здесь!