О РОЛИ МАЛОГО В БОЛЬШИХ ИЗМЕНЕНИЯХ
Франческа Джино привела интересные примеры в пользу повышения эффективности компаний, основываясь на знании простой закономерности: люди (Сотрудники и Клиенты) не любят, чтобы им указывали, что делать.
Желаемого результата быстрее можно достичь "окольным" путем, а не прямыми указаниями. Знакомимся с примерами и рекомендациями.
Итак, Google принимает определенные меры, приучая своих сотрудников к здоровому питанию. Когда сотрудник компании берет тарелку, он натыкается на табличку с предупреждением: большая тарелка побуждает съесть большую порцию. Этот знак не указывает, как поступать, но подсказывает более разумный выбор. В результате вдвое чаще стали брать маленькие тарелки - в 32% случаев.
Google также изменила отношение к десертам. Раньше сотрудники корпорации просто перекладывали десерт с общего блюда себе на тарелку. Теперь в кафе стоят тарелки с готовыми небольшими угощениями. Если кто-то хочет добавки, ему придется вернуться в очередь и взять вторую тарелку - человек вынужден подумать дважды, прежде чем позволить себе лишние калории.
Кэсс Санстейн и Ричард Талер в книге «Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness» разбирают множество возможностей "подтолкнуть" человека к правильному поведению, слегка изменив контекст принятия решения. Такой способ влияния стал центральной темой бихевиористской, или поведенческой экономики, науки, сочетающей достижения психологии, теории принятия решений и микроэкономики. Она дает более полное и точное представление об особенностях человеческого поведения, чем любая из этих дисциплин по отдельности.
Бихевиористская экономика учит нас, что люди вопреки собственным благим намерениям не всегда поступают разумно и действуют довольно часто противоположно собственным интересам, потому что встроенная в мозг система принятия решений устроена жестко и не готова быстро меняться. Компании боятся реформ организационного процесса: это серьезные расходы, большие затраты времени, требуется широкая поддержка как внутри самой компании, так и вне ее. Однако весьма ограниченное вмешательство может привести к эффективным изменениям и на персональном, и на организационном уровне.
Один из авторов (Франческа Джино) и ее коллеги Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса и Брэд Стаатс из Школы бизнеса им. Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины провели исследование, чтобы выяснить, как новые сотрудники интегрируются в организацию. Зачастую им сразу же или в первые дни сообщают требования к поведению новых членов коллектива внутри компании и читают лекцию по ее истории. Затем сотрудники показывают его конкретный участок работы и требуют заучить инструкции - процедуры и правила поведения.
Этот односторонний, дидактический подход к интеграции позволяет быстро включить новичков в работу и контролировать их деятельность в краткосрочной перспективе, однако исследование Франчески и ее команды показывает, что в долгосрочной перспективе этот метод не способствует формированию максимально продуктивной и инновационной среды. Лучше бы начинать с простого вопроса: "В какой роли вы чувствуете себя лучше всего?". Он подразумевает принципиально иную концепцию управления персоналом, основанную на психологии: люди склонны делать то, что у них лучше всего получается и за что они получают признание и похвалу. Такой способ самореализации дает нам ощущение полноты жизни. И тогда мы работаем с полной отдачей, с преданностью своему делу и максимальной продуктивностью.
Франческа и ее коллеги осуществили в Wipro, фирме, занимающейся аутсорсингом бизнес-процессов, свой проект: предложили модернизировать процедуру найма в соответствии с этой психологической теорией. Они попросили нескольких приглашенных на собеседование деловых представителей рассказать о своих преимуществах, уникальных способностях и о том, как они собираются применять их на новой работе. Благодаря такому вопросу люди, которые испытывали тревогу перед началом нового этапа в карьере и чувствовали себя здесь пока еще чужими, сразу же получили возможность раскрыть свое подлинное "Я" с лучшей стороны. В результате снизилась текучка кадров и эффективность работы (оцениваемая по отзывам клиентов) повысилась.
Большая компания розничной торговли предпочитала, чтобы ее сотрудники получали постоянно принимаемые лекарства не в аптеке, а по почте: доставка на дом обходится дешевле и покупателю, и компании, если она за него платит, что удобнее и надежнее. И в таком случае люди реже забывают пополнить запас нужных медикаментов.
Но с помощью материальных стимулов удалось убедить лишь 5% сотрудников перейти на новую систему. Тогда компания попробовала иной метод. Ее персонал жил в напряженном графике, сотрудникам было не до новых программ вроде доставки лекарств на дом, как бы эта программа ни была удобна для них самих. Чтобы побороть их инертность, руководители предложили «активный выбор»: либо сотрудники решают в пользу доставки медикаментов на дом, либо по-прежнему ходят в аптеки, но, чтобы сохранить компенсацию за эти расходы, обязательно нужно известить (по телефону или письмом), какой именно способ они предпочитают. Результат: около 40% сотрудников перешло на новый способ приобретения лекарств, что сэкономило компании несколько миллионов долларов за год. Деньги поделили между собой сотрудники и фирма.
Эти примеры показывают, что изменить характер мышления человека мы не в силах, но можно изменить среду, в которой принимаются эти решения. Такие изменения не требуют большого расхода времени и сил: порой незначительные корректировки обеспечивают значительные преимущества и отдельным личностям, и компаниям в целом.