Мой опыт взаимодействия с японскими бережливцами
У меня было всего два таких эпизода.
1. Приезжали с консалтингом на химический завод
Их было 2 консультанта + 1 переводчик. Это была какая-то японская программа бесплатного консалтинга, выполняемая за счет японского государства. В своей презентации они сказали, что это для укрепления международных отношений.
Первым делом они выступили с презентацией и рассказали о себе. Показали результаты своих предыдущих консультаций в РФ.
Там было всего 2 проекта:
В одном они консультировали завод электрооборудования. И там был рабочий, который приносил на свой верстак охапку кабелей, а потом сидел и наносил на них маркировку. Они передвинули его верстак ближе к тому месту, откуда он приносил кабели. Это всё. Посчитали, сколько времени он экономит на ходьбе, посчитали экономический эффект.
Во втором проекте они консультировали автомобильный завод. И обнаружили там проблему, что у одного из прессов для автомобильных дверей была косая пресс-форма, и поэтому двери выходят немного кривые и рабочий резиновым молотком исправлял каждую, тратя по 6 минут на штуку. Японцы сказали купить нормальную пресс-форму. Когда установили нормальную пресс-форму, двери перестали выходить косыми и тогда убрали рабочего с резиновым молотком. Посчитали экономический эффект.
После презентации мы вышли в цех и начали им всё рассказывать и показывать.
Надо сказать, что культура производства была на заводе на очень высоком уровне. Везде было чисто, всё везде визуализировано, подписано. Везде инструкции с фотографиями, везде система 5S. Нигде ничего не протекало, не свистело, не искрило. Фрукты висели крайне высоко, рукой не взять.
Там был весь офицерский состав. Генеральный директор, главный технолог, главный инженер, директор по науке, а также делегация из Москвы. Информацией загрузили их тогда по полной программе. Показали все склады, все реакторы на всех этажах, лаборатории. Рассказали чуть ли не рецептуры для синтеза. Показали как мы работаем со статистической информацией. Спросили, читали ли они японских авторов книг о статистике, которых мы читаем (Хитоси Кумэ). Очень удивились, что они о таких не слышали.
Часа 4 подряд им всё объясняли. Я всё это время не мог понять, зачем. Я пришел к выводу, что ничего из этого они не поймут, и надо показывать что-то более простое. Желательно, один локальный станок, где можно сделать 5S или быструю переналадку. А не многочисленные названия химического сырья! Бедный переводчик...
Когда им показывали журнал смен, какие в нем есть поля и как они заполняются, я настолько устал это слушать, что просто шепнул на ухо директору по науке "Вспомните их презентацию. Они там просто передвинули стол. Они сейчас скажут, что журнал смен нужно передвинуть".
Замучали их, конечно, капитально.
В конце японцы сказали:
- У вас в коридорах проходят шланги. Об них можно споткнуться.
- Уберем.
- Нет, не уберете. Вот мы к вам ещё раз приедем, а шланги будут на том же месте.
Когда все снова вернулись в конференц-зал, выпили чаю, тогда японцы сказали, что они в химических заводах ничего не понимают и поищут потом для нас консультантов с опытом в химии.
Вывод
Японцам не предложили, а они, в свою очередь, не пытались сами задавать вопросы, определяя направление того, чего они хотят узнать. Они не задавали вектор своего исследования предприятия. Они просто слушали то, что им рассказывали.
Во всех книжках о японском менеджменте написано, что японцы не так сильны в гениальных технических находках и изобретениях. Они скорее сильны в том, как сделать сотрудников лояльными компании и вовлеченными в совершенствование. Как создать мотивацию в людях. Следовало вести диалог как раз о корпоративной культуре и об оргструктуре.
Сессия номер два
Во второй раз на продолжительный период приезжал СЕО Тойоты Тахиширо Ямада. Нормально так подкрепление вызвали.
И вот это было уже, говорят, круто. Но на той сессии меня к сожалению не было. Я уже строил батутные парки.
2. Обучение от 80-летнего японца, живого подчиненного Тайити Оно
Нампати Хаяси, старший технический директор (в отставке) головной компании Тойота. Он много лет был ментором, духовным наставником нашего самого наиглавнейшего бережливца в корпорации Росатом, Сергея Обозова.
И через переводчика он выступал с онлайн-обучением для всех бережливцев компании. Его очень долго представляли, высказывая разные почести. Описывали взаимодействие с нашей верхушкой. Что он их наставляет, дает им менторство.
Далее я услышал от него самую стандартную в мире и очень медленную презентацию по основам бережливого производства. Не знаю, в чем была задумка. Возможно, нас всех хотили вдохновить.
Единственное, что нового я от него услышал - так это его байку о том, как они топили бракованные детали в искусственном водоеме для пожаротушения около предприятия, чтобы их не видел Тайити Оно. И когда Тайити Оно пошел туда искупаться, он обнаружил на дне чертову гору металлических деталей и дал своим подчиненным люлей.
Потом коллеги у меня спросили "Ну как?". И что я должен ответить на это?)
Ну а других японцев я не видел
Расскажите, может быть у вас был опыт получше?
Что еще почитать:
Обзор лекции Джеффри Лайкера "Корпоративная культура Toyota"
1. Приезжали с консалтингом на химический завод
Их было 2 консультанта + 1 переводчик. Это была какая-то японская программа бесплатного консалтинга, выполняемая за счет японского государства. В своей презентации они сказали, что это для укрепления международных отношений.
Первым делом они выступили с презентацией и рассказали о себе. Показали результаты своих предыдущих консультаций в РФ.
Там было всего 2 проекта:
В одном они консультировали завод электрооборудования. И там был рабочий, который приносил на свой верстак охапку кабелей, а потом сидел и наносил на них маркировку. Они передвинули его верстак ближе к тому месту, откуда он приносил кабели. Это всё. Посчитали, сколько времени он экономит на ходьбе, посчитали экономический эффект.
Во втором проекте они консультировали автомобильный завод. И обнаружили там проблему, что у одного из прессов для автомобильных дверей была косая пресс-форма, и поэтому двери выходят немного кривые и рабочий резиновым молотком исправлял каждую, тратя по 6 минут на штуку. Японцы сказали купить нормальную пресс-форму. Когда установили нормальную пресс-форму, двери перестали выходить косыми и тогда убрали рабочего с резиновым молотком. Посчитали экономический эффект.
После презентации мы вышли в цех и начали им всё рассказывать и показывать.
Надо сказать, что культура производства была на заводе на очень высоком уровне. Везде было чисто, всё везде визуализировано, подписано. Везде инструкции с фотографиями, везде система 5S. Нигде ничего не протекало, не свистело, не искрило. Фрукты висели крайне высоко, рукой не взять.
Там был весь офицерский состав. Генеральный директор, главный технолог, главный инженер, директор по науке, а также делегация из Москвы. Информацией загрузили их тогда по полной программе. Показали все склады, все реакторы на всех этажах, лаборатории. Рассказали чуть ли не рецептуры для синтеза. Показали как мы работаем со статистической информацией. Спросили, читали ли они японских авторов книг о статистике, которых мы читаем (Хитоси Кумэ). Очень удивились, что они о таких не слышали.
Часа 4 подряд им всё объясняли. Я всё это время не мог понять, зачем. Я пришел к выводу, что ничего из этого они не поймут, и надо показывать что-то более простое. Желательно, один локальный станок, где можно сделать 5S или быструю переналадку. А не многочисленные названия химического сырья! Бедный переводчик...
Когда им показывали журнал смен, какие в нем есть поля и как они заполняются, я настолько устал это слушать, что просто шепнул на ухо директору по науке "Вспомните их презентацию. Они там просто передвинули стол. Они сейчас скажут, что журнал смен нужно передвинуть".
Замучали их, конечно, капитально.
В конце японцы сказали:
- У вас в коридорах проходят шланги. Об них можно споткнуться.
- Уберем.
- Нет, не уберете. Вот мы к вам ещё раз приедем, а шланги будут на том же месте.
Когда все снова вернулись в конференц-зал, выпили чаю, тогда японцы сказали, что они в химических заводах ничего не понимают и поищут потом для нас консультантов с опытом в химии.
Вывод
Японцам не предложили, а они, в свою очередь, не пытались сами задавать вопросы, определяя направление того, чего они хотят узнать. Они не задавали вектор своего исследования предприятия. Они просто слушали то, что им рассказывали.
Во всех книжках о японском менеджменте написано, что японцы не так сильны в гениальных технических находках и изобретениях. Они скорее сильны в том, как сделать сотрудников лояльными компании и вовлеченными в совершенствование. Как создать мотивацию в людях. Следовало вести диалог как раз о корпоративной культуре и об оргструктуре.
Сессия номер два
Во второй раз на продолжительный период приезжал СЕО Тойоты Тахиширо Ямада. Нормально так подкрепление вызвали.
И вот это было уже, говорят, круто. Но на той сессии меня к сожалению не было. Я уже строил батутные парки.
2. Обучение от 80-летнего японца, живого подчиненного Тайити Оно
Нампати Хаяси, старший технический директор (в отставке) головной компании Тойота. Он много лет был ментором, духовным наставником нашего самого наиглавнейшего бережливца в корпорации Росатом, Сергея Обозова.
И через переводчика он выступал с онлайн-обучением для всех бережливцев компании. Его очень долго представляли, высказывая разные почести. Описывали взаимодействие с нашей верхушкой. Что он их наставляет, дает им менторство.
Далее я услышал от него самую стандартную в мире и очень медленную презентацию по основам бережливого производства. Не знаю, в чем была задумка. Возможно, нас всех хотили вдохновить.
Единственное, что нового я от него услышал - так это его байку о том, как они топили бракованные детали в искусственном водоеме для пожаротушения около предприятия, чтобы их не видел Тайити Оно. И когда Тайити Оно пошел туда искупаться, он обнаружил на дне чертову гору металлических деталей и дал своим подчиненным люлей.
Потом коллеги у меня спросили "Ну как?". И что я должен ответить на это?)
Ну а других японцев я не видел
Расскажите, может быть у вас был опыт получше?
Что еще почитать:
Обзор лекции Джеффри Лайкера "Корпоративная культура Toyota"