Обзор "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов - Про менталитет японцев
Советская книжка, написаная журналистом в критикующем ключе.
Полная противоположность книге "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор
Проблема с представлениями о японцах в том, что наши рабочие восхищаются, какие в Японии прекрасные работодатели, но забывают, какие обязанности берут на себя там рабочие. Наши работодатели восхищаются, какие там рабочие, но забывают, какие обязанности там берет на себя работодатель.
Японская производственная система состоит из трех составляющих:
1. Менталитет и устройство общества (об этом данная книга)
2. Методы поиска решений и методы обучения. Об этом тут: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер
3. Инструменты ( 5S, SMED, TPM)
Российские предприятия чаще всего интересует только третий пункт.
Сад камней в храме Рёан-дзи - одна из достопримечательностей японского города Киото. Есть в нём своеобразно спланированный хаос из пятнадцати чёрных необработанных камней, разбросанных по белому песку. С какой бы точки ни рассматривал посетитель сада эту композицию, пятнадцатый камень всегда оказывается вне поля его зрения.
У Японии нет природных ресурсов. Теперь прочувствовали, как впечатляет их менеджмент? Да и кроме того, их сильно разнесло второй мировой войной.
Первая басня, которую слышит японец - о том, как трудолюбивая черепаха обгоняет талантливого, но ленивого зайца.
Климат располагает японца работать круглый год в одном ритме.
Сказка "Стрекоза и муравей" с первого взгляда выглядит как будто бы такой же, но на самом деле противоположная. Муравей работал всё лето как проклятый чтобы зимой отдыхать. То есть его работа - это как раз работа зайца: периоды спринтерской подготовки к зиме, и периоды долгого отдыха в зимний период. Подробнее: "Русская модель управления", А.П. Прохоров
Ненавижу слово "менталитет". Оно подразумевает, что проблему невозможно решить, такой уж у нас менталитет
Итак, каким же менталитетом, судя по книге, обладают японцы?
1. Закрытость группы. Не пускают чужаков к себе в круг. Любят только других японцев. Разделение на "свой-чужой" невероятно сильно. Японцы связаны дружескими узами внутри своей фирмы, но стараются не дружить с представителями других фирм. Японцам всегда нужен какой-то внешний враг.
2. Внутри группы никакого индивидуализма, только общинное сознание. Очень сильно "а что подумают люди?". Продвигаться вверх можно только в составе группы. Нельзя поступать вопреки колективу. Нельзя пользоваться каким-то свалившимся на тебя благом в одиночку. Нельзя быть выскочкой - этого никто не поймет, это никому не понравится (полная противоположность американскому стилю управления). Интересы общины важнее личных. Все действуют "как все". Выглядят "как все" даже президенты фирм - они не пытаются выглядеть богатыми. Их черта - скромность. Их официальная зарплата всего лишь примерно в 7 раз больше, чем у рабочего (неофициальная часть доходов не известна).
Это производственная система без гениев, очень близкая к коллективному разуму. Это делает данную структуру устойчивой и долговечной. Ее не выведет из строя смерть ее главы. Вы думаете в муравейнике всеми управляет королева (матка)? Нет, она только рожает, она не отдает приказов. В муравейнике никто не руководит, но каждый знает, что ему делать. Даже если матку убить, каждый муравей всё равно будет знать, что ему делать дальше.
Американские компании в этом хуже. Когда глава компании ( гений) выходит из строя - компания очень быстро сдает все свои позиции. Подробнее: "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз
При найме новых сотрудников никто не пытается искать гениев. Японские компании нанимают "чистый лист".
Слабости Японцев это продолжения их преимуществ - т.к. у них нет гениев, они очень плохо изобретают. Их метод образования этого не позволяет. Они не могут придумать инноваций, могут только улучшить то, что придумал кто-то другой.
Также, у них замедленная реакция на внешние стимулы (надо всё со всеми обсудить).
Около двухсот лет назад высказался русский мореплаватель Василий Головнин.
"Правда, у нас, в Европе, больше наук и художеств, у нас есть люди, которые с неба звезды хватают, а у японцев нет! Но зато на одного такого звездочета мы имеем тысячу, которые трех перечесть не умеют… Если же вообще взять народ, то японцы имеют лучшее понятие о вещах, нежели нижний класс людей в Европе". Вывод вполне современный и теперь. Американский бизнесмен, долго изучавший положение в японской науке и промышленности, сказал: каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев всегда на голову выше десяти американцев.
Долг, понимаемый как чувство признательности, благодарности предпринимателям за заботу и добро, приносит столь же высокие дивиденды, что и передовая технология. Сам факт принадлежности к общине трактуется как оказание высокой чести. А если название общины-фирмы приобретает мировую известность, то принадлежность к ней уже не просто честь, а поистине божественное благодеяние, которое требует соответствующей оплаты. Чем? Конечно же самозабвенным трудом.
3. Сильно ощущение "ты мне, я тебе" (гири), и это может вылиться как в благодарность так и в коррупцию. Для Японии слово "коррупция" более размыто, там считается нормой то, что в америке посчитали бы коммерческим подкупом.
Японец в высшей степени честен и законопослушен, когда дело касается его лично, однако во имя интересов фирмы он способен покрыть факты загрязнения окружающей среды, виновницей которого является фирма, или помочь ей уклониться от налогов. В цепи коррупционных скандалов разоблачение руководителей Японской корпорации телефонной связи, дававших взятки чиновникам, произвело сенсацию не менее громкую, чем "дело Локхид". В разгар следствия покончил с собой советник корпорации.
В предсмертной записке он написал: "Я был обыкновенным человеком без каких-либо способностей. Я многим обязан президенту и генеральному секретарю корпорации. Когда мне исполнилось 58 лет и я должен был уйти со службы по возрасту, они предоставили мне специально созданную должность - так называемого советника канцелярии президента. Я усердно работал, чтобы отплатить за доброту. Я старался наилучшим образом выполнять их приказания. Лишая себя жизни, я хочу уменьшить груз преступления, совершенного ими обоими".
Японцев, принявших смерть за своего господина известно немало. В то время, когда американская Комиссия по контролю над операциями с ценными бумагами дознавалась о взятках, которые давала авиастроительная корпорация "Грумман" японским чиновникам, а токийская прокуратура занялась выяснением, какую роль в этом сыграла фирма "Ниссё-Иваи", являвшаяся торговым представителем "Грумман" в Японии, внезапно совершил самоубийство один из управляющих "Ниссё-Иваи" Мицухиро Симада. Скоро стало ясно, что со смертью Симады прокуратура лишилась самого важного свидетеля. Именно он был осведомлен о выплате вице-президентом "Ниссё-Иваи" 500 миллионов иен руководителям Управления национальной обороны за согласие купить для военно-воздушных сил Японии самолеты-разведчики. Совершенно непричастный к мздоимству, Симада предпочел выброситься с седьмого этажа, чтобы не делать мучительный для японца выбор: остаться честным и сообщить правду о нарушении закона или совершить противоправный поступок, но продемонстрировать "гири" по отношению к своему непосредственному начальнику.
Долг признательности бывшему премьер-министру Какуэй Танаке выполнил его шофер, который доставлял в резиденцию главы правительства ящики с деньгами - тайными выплатами за помощь американской авиастроительной корпорации "Локхид" в реализации ее продукции на японском рынке. Шофер отравился выхлопными газами в автомобиле и унес с собой в могилу решающие доказательства взяточничества премьер-министра.
Полиция вынуждена считаться с общинным представлением японцев о преданности и долге. Если нити преступления ведут к крупному бизнесмену или высокопоставленному чиновнику, следователи начинают дознание на низших ступенях иерархической лестницы, стараясь не бросить и тени подозрения на ее вершину. В этом случае в распоряжении следователей оказываются живые, а не мертвые свидетели.
4. Очень сильное стремление "сохранить лицо", как своё, так и собеседника. Поэтому японцы разговаривают туманными, двусмысленными фразами. И если на переговорах "Я приложу все усилия" американец расценивает как согласие, а у японца означает отказ! Этому сохранению лица уделено огромное значение еще и в книжке про китай: "Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер
Подчиненных в Японии никогда не ругают публично, да и наедине скорее всего скажут некий совет, которому японец последует как приказу. Очень сильно в работнике оберегается это тонкое чувство благодарности за трудоустройство, которое японец возмещает всю жизнь.
Откуда у них такой менталитет?
Во-первых, он сложился исторически. Они жили очень сплоченными общинами.
Во-вторых, семейное воспитание. С самого детства родители внушают японцам не только не отставать от остальных, но и не быть успешнее остальных.
В Японии в каждом детском саду - свои, отличающиеся от других по цвету курточки, платьица, причем непременно с эмблемой этого детского сада. В людных местах воспитателям легко следить за детьми, а они, без труда замечая друг друга, привыкают держаться вместе.
Все средние школы и ВУЗы имеют свои знамена и гимны. Гимн возносит учебное заведение так высоко, что принадлежность к нему воспринимается чуть ли не как императорская милость, а уход из учебного заведения - как измена, почти как святотатство. Начало занятий и открытие школьных или университетских спортивных состязаний, встреча важных гостей и прощание с выпускниками непременно сопровождаются торжественным исполнением гимна и выносом знамени.
Такое воспитание приносит плоды. Приходит время поступить на работу, и вчерашние школьники и студенты, склоняя под мелодию гимна фирмы голову перед ее знаменем, дают обет преданности новой группе, семье, общности, в которую отныне приняты. Они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.
В некоторых компаниях с подобной ритуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказываются в одной семье. Цель - воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца XVIII - начала XIX века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы - станки и машины. Нынешнему японскому рабочему должно казаться: крушить роботов все равно что поднимать руку на брата. А попытки крушить были.
На заводе автомобильной фирмы "Ниссан" после завершения утреннего ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу. В цехе роботостроительной фирмы "Токико" я видел, как шеренга роботов двигала руками-манипуляторами в такт фирменному гимну, который выводили рабочие.
В-третьих, пять раз в неделю, кроме выходных, японские рабочие, инженеры и служащие начинают день с физзарядки и пения. Выстроившись ровными рядами у станков и поточных линий, у письменных столов и кульманов, у витрин и прилавков, японцы хором выводят гимны своих фирм.Это не враньё! Взгляните:
Это напоминает новозеландскую хаку. Они кричат в переводе что-то в роде "Я сделаю это, и именно сегодня!!!"
Японцы не пишут об этом в своих книжках потому что для них это само собой разумеющееся.
Президенты фирм поют гимны, обратившись к фирменным знаменам, хранящимся в их кабинетах. Затем рабочие, инженеры, служащие и, разумеется, президенты декламируют заповеди.
Заповеди у каждой фирмы свои. Они вывешены в цехах, в конструкторских бюро, в конторах. В президентских кабинетах заповеди начертаны известными каллиграфами и заключены в дорогие рамы. Смысл заповедей сводится примерно к следующему: трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро.
Ритуал завершают начальники цехов. "Прошу вас и сегодня трудиться весь день изо всех сил", - призывают они подчиненных.
- Зачем все это? - спросил я кадровика крупной фирмы.
- Представьте, к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро или автобусе и пришел в цех в дурном расположении духа. Исполняя гимн, декламируя заповеди, вникая в содержание произносимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему.
- Но ведь это - непродуктивная трата времени?
- Неизмеримо больше мы выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они - прямое следствие утренней церемонии.
Условия работы:
1. Только 30% населения Японии работает в крутых фирмах типа Тойоты, Мацусита дэнки. Остальные 70% работают в мастерских численностью 5-30 человек с обшарпанными стенами и дырявой крышей. Прием на работу в крутую фирму означает великую оказанную честь.
2. Пожизненный найм.
Японец не боится, что его могут уволить. И во время кризиса зарплату снижают начиная с директора и дальше по цепочке сверху вниз.
В наших пабликах любят репостить такие истории. Ну а вы в окно выпрыгнете с 20 этажа за своего начальника? Японец да. Вы уж выбирайте или бусидо на полную катушку или никакого бусидо вам не положено. И рыбку съесть и в другом отношении преуспеть одновременно не получится.
3. В Японии кошмарно низкие государственные пенсии, на которые не прожить, а в пенсионном возрасте устроиться на работу в Японии более, чем проблематично. Поэтому с увольнением по возрасту положена единовременная разовая огромная выплата. Размер выплаты зависит от того, как у фирмы идут дела, а также от того, как хорошо этот работник работал, как много у него было нарушений, опозданий. Поэтому японец заинтересован выкладываться на работе на полную катушку.
4. Что бывает, когда найм пожизненный, а человек оказывается неспособен справиться с работой
В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не было секретом, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като безмятежно дремлющим.
Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос.
- Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он. Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически. Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное - заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.
Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:
- Господин Като знает, что пробудет в этой должности сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.
Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет "подсиживания" работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.
Что же станет с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: "мадогива но дзоку", что по-русски означает "племя сидящих у окна". Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности "советника" или "консультанта", не требуя от него ни советов, ни консультаций.
5. Японец внутри фирмы меняет рабочее место примерно раз в 5 лет. Циркулирует по фирме из отдела в отдел (не по своей воле), чтобы полностью понять всю философию фирмы. Это делается не для того, чтобы порушить (коррупционные) связи, которыми он успел обзавестись, а для того, чтобы он (и каждый) ими обзавелся. И в последствии принимал решения с учетом понимания работы всех отделов. Это наделяет их огромной универсальностью. Незаменимых там нет, т.к. каждый умеет всего по чуть-чуть и каждый может заменить каждого на случай болезни. Болезнь начальника не парализует отдел.
Американцы так делать никогда не будут, т.к. это вредит углубленной специализации специалистов. Да американец сам уволится, если его, продажника, отправят работать на склад или в инженерный центр.
6. Японские руководители среднего и высшего звена вообще не имеют личной жизни. Работают от зари до зари и не видятся с семьей. У рабочих и у базовой ячейки управления (бригадиры и т.д.) личного времени больше, и они с семьей видятся. Самые главные директора - это уже сенсеи, которые в непосредственной рутине и текучке не участвуют (в отличие от американских директоров).
7. Президенты некоторых фирм часто выходят в цех или просто смотрят, или работают за станком на протяжении одного часа.
Чтобы и подпитать лояльность и не терять понимания производства. Ни один американский директор никогда в жизни такого делать не станет: он знает, как дорого стоит час его времени, и считает, что за своим компьютером он принесет фирме гораздо больше пользы. Японский директор - это сенсей, у него есть время на это.
8. Руководство японских фирм не спускает подчиненным директивных количественных целей.
Сообщает только парадигмы, в соответствии с которыми сотрудники должны действовать, и не более. Японский рабочий, которому дают предложение о работе, ощущает себя по гроб жизни обязанным работодателю.
В американском филиале японского банка президент - японец, два вице-президента - американцы. У американцев поинтересовались, нравится ли им работать в японском банке? "Японцы хорошо к нам относятся, - ответили оба вице-президента. - Они позволяют нам принимать самостоятельные решения, высоко оплачивают наш труд".
Следующий вопрос к американцам был таким: "Если бы вам предложили изменить образ действий президента, на что вы обратили бы внимание прежде всего?" - "Этот японец просто не знает цели, к какой надо стремиться", - заявили вице-президенты.
Затем интервью взяли у президента: "Как вы относитесь к обоим американцам?" Президент сказал: "Они трудолюбивы, лояльны, умелы. Я вполне удовлетворен ими".
Следующий вопрос: "Что в образе действий вице-президентов следовало бы изменить?"
"Эти американцы никак не поймут цели, к какой надо стремиться"
Снова обратились к американцам: "Что означает "незнание" японцем цели?"
- "Мы ведем непрестанную войну с президентом, - объяснили они. - Мы никак не можем получить от него указание, какой цели мы должны добиваться. Он сообщает нам всю необходимую информацию, но мы так и не знаем, каких конкретно результатов от нас ожидают. А без знания цели - объема прибыли за месяц, квартал, год - как можем мы оценивать эффективность своей работы?"
Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: "Единственное, что я могу дать американцам - это понимание философии банка. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препятствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов".
Японский банкир изложил суть управленческого контроля, применяемого в Японии и предельно точно воплощающего в себе общинное сознание японцев. В концерне "Мацусита дэнки" член совета директоров сказал мне то, чего японский президент банка добивался от вице-президентов американцев: "Я всегда вдумываюсь в философские изречения председателя концерна, чтобы постичь существо проблемы - технической, финансовой и организационной, которую мне предстоит решить. И, сверившись с его философией, поступаю, как правило, наилучшим образом".
Подобный образ мышления был недоступен американцам, вице-президентам банка, так как принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств, чтобы их достичь. В Японии механизмом управленческого контроля служит "философия", или "теория", фирмы, то есть система ценностей и убеждений, определенная в ней хозяевами и воспринимаемая персоналом.
Из этой системы сотрудники фирмы в состоянии вывести безграничное число тех же самых, что и на американском предприятии, измеримых целей-заданий и конкретных средств их достижения с весьма существенной разницей - работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильнее внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. И другое: два или несколько работников, разделяющие фирменную "философию", выведут из нее одинаковые правила поведения при одной и той же ситуации. Иными словами, "философия" фирмы обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и координацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых работниками решений. Это неподдающееся чувственному восприятию принуждение эффективно трудиться на предпринимателя. Ведь настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки.
А это образ мышления американского директора:
9. Решения принимаются с помощью "нэмаваси" - длительно обсуждение и выбор решения не на основании голосования, а скорее на доведении обсуждаемого вопроса до такого состояния, когда оно будет устраивать всех. Президент фирмы просто не глядя соглашается с этим коллективным решением, т.к. он знает, что оно правильное.
10. Японская забастовка рабочих выглядит так:
На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался неожиданной любезности, поскольку заблаговременное уведомление о прекращении работы давало возможность предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.
Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводоуправлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А потом забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы. Пораженный директор-американец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: "Недовольство вашими методами управления мы высказали на митинге во время забастовки и свои требования записали в резолюции. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы заподозрили нас в непатриотичности по отношению к фирме".
Надо взять у японцев всё лучшее и оставить всё худшее!
В книге " Ката Тойота" написано, что японцы каждый раз с немым недоумением смотрят, как на их предприятия каждый год приезжают по полторы тысячи делегаций американских и западноевропейских бизнесменов и чиновников учиться рациональному использованию современнейшей технологии - той самой, которую придумали в самих же США и Западной Европе. Девиз "вакон ёсай" свят для японцев. Девиз этот появился во второй половине XIX столетия, когда Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впитывать научные и технические достижения Запада. "Вакон ёсай" - это "взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления".
Что тут можно перенять, если сами инструменты были у вас же и подсмотрены? Конкурентное преимущество не в инструментах, а в философии, в менталитете, а их подсмотреть не получится. Чтобы поменять менталитет, понадобится поколения 4 подряд промывать мозги.
Ок, американцы съездили в Японию, и внедрили у себя какой-то кусок (инструменты). А методы найма у вас какие? А KPI вы своим сотрудникам как прописали? А как именно вы своих людей наказываете? А гимны поете? И вы считаете, что можете скопировать японскую производсвенную систему? Со всеми ее результатами?
Вот что говорят об этом сами японцы:
Конечно, приходите и смотрите. Но почему вас так интересуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени"
А в России такое может быть?
Может быть в СССР в альтернативной истории и в долгосрочной перспективе такое получиться когда-нибудь и могло. А в РФ кое-где пытались привить пение гимнов, но это не срабатывало. Мне рассказывали, что в некоторых компаниях в РФ поют гимны, но работниками это воспринимается как фэйспалм, поэтому цели задумка не достигает.
Даже коммунистический автор называет весь этот процесс хорового пения - лоботомией, зомбированием, и т.д. А жаль, я бы хотел, чтобы все пели гимны. Я бы пел. А уж хака - это вообще мечта.
В России считается непозорным забрать из общины больше, чем ты ей дал. Тратить не свое. Воровать общее, а значит "ничье". Расходовать внутреннюю энергию системы.
Тут идет обсуждение заметки: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте
У нас общественное сознание не верит в честность рабочих
И начальников тоже
Теперь понятно, почему никому кроме японцев не удалось воплотить в жизнь 14 принципов Деминга?
Теперь понятно, почему у вас не работают японские методы управления качеством?
Японские системы работают только при условии сильнейшей внутренней мотивации сотрудников! Которая тщательно оберегается.
В такой среде с внедрением 14 принципов не справился бы и сам Деминг.
Либо вы японец, но тогда японец до конца. Либо вы американец. Либо вы русский.
Японцев "наполовину" и "понарошку" не бывает. Самое плохое, что вы можете сделать - это внедрять японские практики какими-то кусками, фрагментами, в отрыве от органичной среды. Оно работает только пока оно целое. Всё дело в особенном духе японцев. Он - основа всего. Коллективизм и порядочность.
Ну или хотя бы осознавайте, что вы делаете, и как оно работает там, где оно работает. Иначе вы выглядите как дварф, который где-то раздобыл эльфийскую книжку о военном искусстве, и пытается применять это на своем гномьем войске:
- Так, теперь никаких боевых молотов, каждому выдаём длинную саблю и огромный лук со стрелами! Вечером играем на дудочке и собираем цветы!
- А напиваться элем до полного беспамятства и наедаться жареной кабанятиной?
- Да, это оставим. Это у нас лучше, чем у эльфов. Странно, что они до этого не додумались.
Да если сами японцы оставят в собственных производственных системах только те фрагменты, которые вы у них копируете, то и них у самих всё развалится!
Главное преимущество японских производственных систем не в инструментах бережливки, а в том, что там каждый - альтруист, и всегда пытается сделать всё возможное, и работает не щадя живота.
До Деминга они делали это глупо, неэффективно. После Деминга их самурайская удаль множилась уже не на ноль, а на эффективные методы работы. Отсюда и результаты. Но всё же главное тут - мотивация японцев сделать всё возможное во благо господина, во благо компании. В основном решает бусидо, боевой дух. Методы работы менее важны. Сначала «кто делает», а только потом уже «Что делает». Об этом я писал в заметке « равнодушный эгоизм».
Если надоест "играть в Тойоту", то можно ознакомиться с тем, что придумали русские: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский Хотя, это работает только в комплекте с массовыми расстрелами... Русская модель управления", А.П. Прохоров
Вот методика управления качеством для нашей среды. Агрессивная и надежная как автомат Калашникова:
Делай раз: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать
Делай два: Производственный инструктаж TWI: "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер
Делай три: Контроль. Параллельная ветвь управления
Повышение общего кругозора: 5/5
Практическая польза: 2/5
Драйв при прочтении: 3/5
Япония глазами европейца: "Гайдзин на службе в Mitsubishi", 2008, Найал Муртаг
Полная противоположность книге "Карьера менеджера", Ли Якокка, обзор
Проблема с представлениями о японцах в том, что наши рабочие восхищаются, какие в Японии прекрасные работодатели, но забывают, какие обязанности берут на себя там рабочие. Наши работодатели восхищаются, какие там рабочие, но забывают, какие обязанности там берет на себя работодатель.
Японская производственная система состоит из трех составляющих:
1. Менталитет и устройство общества (об этом данная книга)
2. Методы поиска решений и методы обучения. Об этом тут: "Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников", Майк Ротер
3. Инструменты ( 5S, SMED, TPM)
Российские предприятия чаще всего интересует только третий пункт.
Сад камней в храме Рёан-дзи - одна из достопримечательностей японского города Киото. Есть в нём своеобразно спланированный хаос из пятнадцати чёрных необработанных камней, разбросанных по белому песку. С какой бы точки ни рассматривал посетитель сада эту композицию, пятнадцатый камень всегда оказывается вне поля его зрения.
У Японии нет природных ресурсов. Теперь прочувствовали, как впечатляет их менеджмент? Да и кроме того, их сильно разнесло второй мировой войной.
Первая басня, которую слышит японец - о том, как трудолюбивая черепаха обгоняет талантливого, но ленивого зайца.
Климат располагает японца работать круглый год в одном ритме.
Сказка "Стрекоза и муравей" с первого взгляда выглядит как будто бы такой же, но на самом деле противоположная. Муравей работал всё лето как проклятый чтобы зимой отдыхать. То есть его работа - это как раз работа зайца: периоды спринтерской подготовки к зиме, и периоды долгого отдыха в зимний период. Подробнее: "Русская модель управления", А.П. Прохоров
Ненавижу слово "менталитет". Оно подразумевает, что проблему невозможно решить, такой уж у нас менталитет
Итак, каким же менталитетом, судя по книге, обладают японцы?
1. Закрытость группы. Не пускают чужаков к себе в круг. Любят только других японцев. Разделение на "свой-чужой" невероятно сильно. Японцы связаны дружескими узами внутри своей фирмы, но стараются не дружить с представителями других фирм. Японцам всегда нужен какой-то внешний враг.
2. Внутри группы никакого индивидуализма, только общинное сознание. Очень сильно "а что подумают люди?". Продвигаться вверх можно только в составе группы. Нельзя поступать вопреки колективу. Нельзя пользоваться каким-то свалившимся на тебя благом в одиночку. Нельзя быть выскочкой - этого никто не поймет, это никому не понравится (полная противоположность американскому стилю управления). Интересы общины важнее личных. Все действуют "как все". Выглядят "как все" даже президенты фирм - они не пытаются выглядеть богатыми. Их черта - скромность. Их официальная зарплата всего лишь примерно в 7 раз больше, чем у рабочего (неофициальная часть доходов не известна).
Это производственная система без гениев, очень близкая к коллективному разуму. Это делает данную структуру устойчивой и долговечной. Ее не выведет из строя смерть ее главы. Вы думаете в муравейнике всеми управляет королева (матка)? Нет, она только рожает, она не отдает приказов. В муравейнике никто не руководит, но каждый знает, что ему делать. Даже если матку убить, каждый муравей всё равно будет знать, что ему делать дальше.
Американские компании в этом хуже. Когда глава компании ( гений) выходит из строя - компания очень быстро сдает все свои позиции. Подробнее: "От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз
При найме новых сотрудников никто не пытается искать гениев. Японские компании нанимают "чистый лист".
Слабости Японцев это продолжения их преимуществ - т.к. у них нет гениев, они очень плохо изобретают. Их метод образования этого не позволяет. Они не могут придумать инноваций, могут только улучшить то, что придумал кто-то другой.
Также, у них замедленная реакция на внешние стимулы (надо всё со всеми обсудить).
Около двухсот лет назад высказался русский мореплаватель Василий Головнин.
"Правда, у нас, в Европе, больше наук и художеств, у нас есть люди, которые с неба звезды хватают, а у японцев нет! Но зато на одного такого звездочета мы имеем тысячу, которые трех перечесть не умеют… Если же вообще взять народ, то японцы имеют лучшее понятие о вещах, нежели нижний класс людей в Европе". Вывод вполне современный и теперь. Американский бизнесмен, долго изучавший положение в японской науке и промышленности, сказал: каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев всегда на голову выше десяти американцев.
Долг, понимаемый как чувство признательности, благодарности предпринимателям за заботу и добро, приносит столь же высокие дивиденды, что и передовая технология. Сам факт принадлежности к общине трактуется как оказание высокой чести. А если название общины-фирмы приобретает мировую известность, то принадлежность к ней уже не просто честь, а поистине божественное благодеяние, которое требует соответствующей оплаты. Чем? Конечно же самозабвенным трудом.
3. Сильно ощущение "ты мне, я тебе" (гири), и это может вылиться как в благодарность так и в коррупцию. Для Японии слово "коррупция" более размыто, там считается нормой то, что в америке посчитали бы коммерческим подкупом.
Японец в высшей степени честен и законопослушен, когда дело касается его лично, однако во имя интересов фирмы он способен покрыть факты загрязнения окружающей среды, виновницей которого является фирма, или помочь ей уклониться от налогов. В цепи коррупционных скандалов разоблачение руководителей Японской корпорации телефонной связи, дававших взятки чиновникам, произвело сенсацию не менее громкую, чем "дело Локхид". В разгар следствия покончил с собой советник корпорации.
В предсмертной записке он написал: "Я был обыкновенным человеком без каких-либо способностей. Я многим обязан президенту и генеральному секретарю корпорации. Когда мне исполнилось 58 лет и я должен был уйти со службы по возрасту, они предоставили мне специально созданную должность - так называемого советника канцелярии президента. Я усердно работал, чтобы отплатить за доброту. Я старался наилучшим образом выполнять их приказания. Лишая себя жизни, я хочу уменьшить груз преступления, совершенного ими обоими".
Японцев, принявших смерть за своего господина известно немало. В то время, когда американская Комиссия по контролю над операциями с ценными бумагами дознавалась о взятках, которые давала авиастроительная корпорация "Грумман" японским чиновникам, а токийская прокуратура занялась выяснением, какую роль в этом сыграла фирма "Ниссё-Иваи", являвшаяся торговым представителем "Грумман" в Японии, внезапно совершил самоубийство один из управляющих "Ниссё-Иваи" Мицухиро Симада. Скоро стало ясно, что со смертью Симады прокуратура лишилась самого важного свидетеля. Именно он был осведомлен о выплате вице-президентом "Ниссё-Иваи" 500 миллионов иен руководителям Управления национальной обороны за согласие купить для военно-воздушных сил Японии самолеты-разведчики. Совершенно непричастный к мздоимству, Симада предпочел выброситься с седьмого этажа, чтобы не делать мучительный для японца выбор: остаться честным и сообщить правду о нарушении закона или совершить противоправный поступок, но продемонстрировать "гири" по отношению к своему непосредственному начальнику.
Долг признательности бывшему премьер-министру Какуэй Танаке выполнил его шофер, который доставлял в резиденцию главы правительства ящики с деньгами - тайными выплатами за помощь американской авиастроительной корпорации "Локхид" в реализации ее продукции на японском рынке. Шофер отравился выхлопными газами в автомобиле и унес с собой в могилу решающие доказательства взяточничества премьер-министра.
Полиция вынуждена считаться с общинным представлением японцев о преданности и долге. Если нити преступления ведут к крупному бизнесмену или высокопоставленному чиновнику, следователи начинают дознание на низших ступенях иерархической лестницы, стараясь не бросить и тени подозрения на ее вершину. В этом случае в распоряжении следователей оказываются живые, а не мертвые свидетели.
4. Очень сильное стремление "сохранить лицо", как своё, так и собеседника. Поэтому японцы разговаривают туманными, двусмысленными фразами. И если на переговорах "Я приложу все усилия" американец расценивает как согласие, а у японца означает отказ! Этому сохранению лица уделено огромное значение еще и в книжке про китай: "Плохо сделано в Китае", Пол Мидлер
Подчиненных в Японии никогда не ругают публично, да и наедине скорее всего скажут некий совет, которому японец последует как приказу. Очень сильно в работнике оберегается это тонкое чувство благодарности за трудоустройство, которое японец возмещает всю жизнь.
Откуда у них такой менталитет?
Во-первых, он сложился исторически. Они жили очень сплоченными общинами.
Во-вторых, семейное воспитание. С самого детства родители внушают японцам не только не отставать от остальных, но и не быть успешнее остальных.
В Японии в каждом детском саду - свои, отличающиеся от других по цвету курточки, платьица, причем непременно с эмблемой этого детского сада. В людных местах воспитателям легко следить за детьми, а они, без труда замечая друг друга, привыкают держаться вместе.
Все средние школы и ВУЗы имеют свои знамена и гимны. Гимн возносит учебное заведение так высоко, что принадлежность к нему воспринимается чуть ли не как императорская милость, а уход из учебного заведения - как измена, почти как святотатство. Начало занятий и открытие школьных или университетских спортивных состязаний, встреча важных гостей и прощание с выпускниками непременно сопровождаются торжественным исполнением гимна и выносом знамени.
Такое воспитание приносит плоды. Приходит время поступить на работу, и вчерашние школьники и студенты, склоняя под мелодию гимна фирмы голову перед ее знаменем, дают обет преданности новой группе, семье, общности, в которую отныне приняты. Они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.
В некоторых компаниях с подобной ритуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказываются в одной семье. Цель - воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца XVIII - начала XIX века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы - станки и машины. Нынешнему японскому рабочему должно казаться: крушить роботов все равно что поднимать руку на брата. А попытки крушить были.
На заводе автомобильной фирмы "Ниссан" после завершения утреннего ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу. В цехе роботостроительной фирмы "Токико" я видел, как шеренга роботов двигала руками-манипуляторами в такт фирменному гимну, который выводили рабочие.
В-третьих, пять раз в неделю, кроме выходных, японские рабочие, инженеры и служащие начинают день с физзарядки и пения. Выстроившись ровными рядами у станков и поточных линий, у письменных столов и кульманов, у витрин и прилавков, японцы хором выводят гимны своих фирм.Это не враньё! Взгляните:
Click to viewЭто напоминает новозеландскую хаку. Они кричат в переводе что-то в роде "Я сделаю это, и именно сегодня!!!"
Японцы не пишут об этом в своих книжках потому что для них это само собой разумеющееся.
Президенты фирм поют гимны, обратившись к фирменным знаменам, хранящимся в их кабинетах. Затем рабочие, инженеры, служащие и, разумеется, президенты декламируют заповеди.
Заповеди у каждой фирмы свои. Они вывешены в цехах, в конструкторских бюро, в конторах. В президентских кабинетах заповеди начертаны известными каллиграфами и заключены в дорогие рамы. Смысл заповедей сводится примерно к следующему: трудиться упорно и добросовестно, повиноваться и быть скромным, быть благодарным и отвечать добром на добро.
Ритуал завершают начальники цехов. "Прошу вас и сегодня трудиться весь день изо всех сил", - призывают они подчиненных.
- Зачем все это? - спросил я кадровика крупной фирмы.
- Представьте, к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро или автобусе и пришел в цех в дурном расположении духа. Исполняя гимн, декламируя заповеди, вникая в содержание произносимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему.
- Но ведь это - непродуктивная трата времени?
- Неизмеримо больше мы выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они - прямое следствие утренней церемонии.
Условия работы:
1. Только 30% населения Японии работает в крутых фирмах типа Тойоты, Мацусита дэнки. Остальные 70% работают в мастерских численностью 5-30 человек с обшарпанными стенами и дырявой крышей. Прием на работу в крутую фирму означает великую оказанную честь.
2. Пожизненный найм.
Японец не боится, что его могут уволить. И во время кризиса зарплату снижают начиная с директора и дальше по цепочке сверху вниз.
В наших пабликах любят репостить такие истории. Ну а вы в окно выпрыгнете с 20 этажа за своего начальника? Японец да. Вы уж выбирайте или бусидо на полную катушку или никакого бусидо вам не положено. И рыбку съесть и в другом отношении преуспеть одновременно не получится.
3. В Японии кошмарно низкие государственные пенсии, на которые не прожить, а в пенсионном возрасте устроиться на работу в Японии более, чем проблематично. Поэтому с увольнением по возрасту положена единовременная разовая огромная выплата. Размер выплаты зависит от того, как у фирмы идут дела, а также от того, как хорошо этот работник работал, как много у него было нарушений, опозданий. Поэтому японец заинтересован выкладываться на работе на полную катушку.
4. Что бывает, когда найм пожизненный, а человек оказывается неспособен справиться с работой
В одной из фирм хорошо знакомый мне сотрудник Като, достигнув 42 лет, был назначен на должность начальника управления. Ни для кого не было секретом, что он не способен к новой работе. Знал это и сам Като. Когда бы я ни приходил в фирму, неизменно видел Като в кресле у окна с журналом в руках. Он искренне мне радовался, получая возможность разговором разнообразить свое ничегонеделание. Иногда я заставал Като безмятежно дремлющим.
Всю работу за Като выполнял заместитель, 35-летний Исии, сообразительный и, без сомнения, деятельный человек. Я набрался решимости и, презрев японский этикет, однажды прямо спросил Като, почему фирма мирится с его откровенным бездельем и не назначит начальником управления Исии. Давняя дружба с Като позволяла мне задать бестактный вопрос.
- Я старше господина Исии, и потому начальник я, а не он. Система продвижения по старшинству, вероятно, мало оправдана экономически. Зато фирма компенсирует потери созданием атмосферы гармонии среди персонала. Никто не соперничает, желая обойти коллег на служебной лестнице. В фирме сохраняется стабильность кадров, ибо на новом месте отсутствие достаточного стажа работы отбросит ушедшего от нас работника на много ступеней вниз. И самое важное - заместитель, господин Исии, уверен, что обязательно придет время, когда возраст и стаж позволят ему занять мой пост, и потому работает спокойно.
Удалось мне поговорить и с Исии. Он повторил слова своего начальника, добавив лишь:
- Господин Като знает, что пробудет в этой должности сколько положено, и не опасается меня. Он даже старается помочь мне советом, рассказать о работе, чтобы я мог лучше к ней подготовиться.
Иными словами, при всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет "подсиживания" работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных, хотя бы оно и проигрывало на их фоне. Гармония по вертикали сохраняется нетронутой.
Что же станет с Като, когда ему подойдет срок подняться еще выше? Кто-то из японских социологов ввел остроумный термин, которым называют таких служащих, как Като: "мадогива но дзоку", что по-русски означает "племя сидящих у окна". Като удалят от постов, где принимаются реальные решения, но положат солидную зарплату за выполнение обязанности "советника" или "консультанта", не требуя от него ни советов, ни консультаций.
5. Японец внутри фирмы меняет рабочее место примерно раз в 5 лет. Циркулирует по фирме из отдела в отдел (не по своей воле), чтобы полностью понять всю философию фирмы. Это делается не для того, чтобы порушить (коррупционные) связи, которыми он успел обзавестись, а для того, чтобы он (и каждый) ими обзавелся. И в последствии принимал решения с учетом понимания работы всех отделов. Это наделяет их огромной универсальностью. Незаменимых там нет, т.к. каждый умеет всего по чуть-чуть и каждый может заменить каждого на случай болезни. Болезнь начальника не парализует отдел.
Американцы так делать никогда не будут, т.к. это вредит углубленной специализации специалистов. Да американец сам уволится, если его, продажника, отправят работать на склад или в инженерный центр.
6. Японские руководители среднего и высшего звена вообще не имеют личной жизни. Работают от зари до зари и не видятся с семьей. У рабочих и у базовой ячейки управления (бригадиры и т.д.) личного времени больше, и они с семьей видятся. Самые главные директора - это уже сенсеи, которые в непосредственной рутине и текучке не участвуют (в отличие от американских директоров).
7. Президенты некоторых фирм часто выходят в цех или просто смотрят, или работают за станком на протяжении одного часа.
Чтобы и подпитать лояльность и не терять понимания производства. Ни один американский директор никогда в жизни такого делать не станет: он знает, как дорого стоит час его времени, и считает, что за своим компьютером он принесет фирме гораздо больше пользы. Японский директор - это сенсей, у него есть время на это.
8. Руководство японских фирм не спускает подчиненным директивных количественных целей.
Сообщает только парадигмы, в соответствии с которыми сотрудники должны действовать, и не более. Японский рабочий, которому дают предложение о работе, ощущает себя по гроб жизни обязанным работодателю.
В американском филиале японского банка президент - японец, два вице-президента - американцы. У американцев поинтересовались, нравится ли им работать в японском банке? "Японцы хорошо к нам относятся, - ответили оба вице-президента. - Они позволяют нам принимать самостоятельные решения, высоко оплачивают наш труд".
Следующий вопрос к американцам был таким: "Если бы вам предложили изменить образ действий президента, на что вы обратили бы внимание прежде всего?" - "Этот японец просто не знает цели, к какой надо стремиться", - заявили вице-президенты.
Затем интервью взяли у президента: "Как вы относитесь к обоим американцам?" Президент сказал: "Они трудолюбивы, лояльны, умелы. Я вполне удовлетворен ими".
Следующий вопрос: "Что в образе действий вице-президентов следовало бы изменить?"
"Эти американцы никак не поймут цели, к какой надо стремиться"
Снова обратились к американцам: "Что означает "незнание" японцем цели?"
- "Мы ведем непрестанную войну с президентом, - объяснили они. - Мы никак не можем получить от него указание, какой цели мы должны добиваться. Он сообщает нам всю необходимую информацию, но мы так и не знаем, каких конкретно результатов от нас ожидают. А без знания цели - объема прибыли за месяц, квартал, год - как можем мы оценивать эффективность своей работы?"
Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: "Единственное, что я могу дать американцам - это понимание философии банка. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препятствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов".
Японский банкир изложил суть управленческого контроля, применяемого в Японии и предельно точно воплощающего в себе общинное сознание японцев. В концерне "Мацусита дэнки" член совета директоров сказал мне то, чего японский президент банка добивался от вице-президентов американцев: "Я всегда вдумываюсь в философские изречения председателя концерна, чтобы постичь существо проблемы - технической, финансовой и организационной, которую мне предстоит решить. И, сверившись с его философией, поступаю, как правило, наилучшим образом".
Подобный образ мышления был недоступен американцам, вице-президентам банка, так как принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств, чтобы их достичь. В Японии механизмом управленческого контроля служит "философия", или "теория", фирмы, то есть система ценностей и убеждений, определенная в ней хозяевами и воспринимаемая персоналом.
Из этой системы сотрудники фирмы в состоянии вывести безграничное число тех же самых, что и на американском предприятии, измеримых целей-заданий и конкретных средств их достижения с весьма существенной разницей - работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильнее внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. И другое: два или несколько работников, разделяющие фирменную "философию", выведут из нее одинаковые правила поведения при одной и той же ситуации. Иными словами, "философия" фирмы обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и координацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых работниками решений. Это неподдающееся чувственному восприятию принуждение эффективно трудиться на предпринимателя. Ведь настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки.
А это образ мышления американского директора:
9. Решения принимаются с помощью "нэмаваси" - длительно обсуждение и выбор решения не на основании голосования, а скорее на доведении обсуждаемого вопроса до такого состояния, когда оно будет устраивать всех. Президент фирмы просто не глядя соглашается с этим коллективным решением, т.к. он знает, что оно правильное.
10. Японская забастовка рабочих выглядит так:
На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался неожиданной любезности, поскольку заблаговременное уведомление о прекращении работы давало возможность предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.
Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводоуправлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А потом забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы. Пораженный директор-американец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: "Недовольство вашими методами управления мы высказали на митинге во время забастовки и свои требования записали в резолюции. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы заподозрили нас в непатриотичности по отношению к фирме".
Надо взять у японцев всё лучшее и оставить всё худшее!
В книге " Ката Тойота" написано, что японцы каждый раз с немым недоумением смотрят, как на их предприятия каждый год приезжают по полторы тысячи делегаций американских и западноевропейских бизнесменов и чиновников учиться рациональному использованию современнейшей технологии - той самой, которую придумали в самих же США и Западной Европе. Девиз "вакон ёсай" свят для японцев. Девиз этот появился во второй половине XIX столетия, когда Япония после долгой самоизоляции начала стремительно впитывать научные и технические достижения Запада. "Вакон ёсай" - это "взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления".
Что тут можно перенять, если сами инструменты были у вас же и подсмотрены? Конкурентное преимущество не в инструментах, а в философии, в менталитете, а их подсмотреть не получится. Чтобы поменять менталитет, понадобится поколения 4 подряд промывать мозги.
Ок, американцы съездили в Японию, и внедрили у себя какой-то кусок (инструменты). А методы найма у вас какие? А KPI вы своим сотрудникам как прописали? А как именно вы своих людей наказываете? А гимны поете? И вы считаете, что можете скопировать японскую производсвенную систему? Со всеми ее результатами?
Вот что говорят об этом сами японцы:
Конечно, приходите и смотрите. Но почему вас так интересуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени"
А в России такое может быть?
Может быть в СССР в альтернативной истории и в долгосрочной перспективе такое получиться когда-нибудь и могло. А в РФ кое-где пытались привить пение гимнов, но это не срабатывало. Мне рассказывали, что в некоторых компаниях в РФ поют гимны, но работниками это воспринимается как фэйспалм, поэтому цели задумка не достигает.
Даже коммунистический автор называет весь этот процесс хорового пения - лоботомией, зомбированием, и т.д. А жаль, я бы хотел, чтобы все пели гимны. Я бы пел. А уж хака - это вообще мечта.
В России считается непозорным забрать из общины больше, чем ты ей дал. Тратить не свое. Воровать общее, а значит "ничье". Расходовать внутреннюю энергию системы.
Тут идет обсуждение заметки: Внутренняя энергия системы - добро и зло в менеджменте
У нас общественное сознание не верит в честность рабочих
И начальников тоже
Теперь понятно, почему никому кроме японцев не удалось воплотить в жизнь 14 принципов Деминга?
Теперь понятно, почему у вас не работают японские методы управления качеством?
Японские системы работают только при условии сильнейшей внутренней мотивации сотрудников! Которая тщательно оберегается.
В такой среде с внедрением 14 принципов не справился бы и сам Деминг.
Либо вы японец, но тогда японец до конца. Либо вы американец. Либо вы русский.
Японцев "наполовину" и "понарошку" не бывает. Самое плохое, что вы можете сделать - это внедрять японские практики какими-то кусками, фрагментами, в отрыве от органичной среды. Оно работает только пока оно целое. Всё дело в особенном духе японцев. Он - основа всего. Коллективизм и порядочность.
Ну или хотя бы осознавайте, что вы делаете, и как оно работает там, где оно работает. Иначе вы выглядите как дварф, который где-то раздобыл эльфийскую книжку о военном искусстве, и пытается применять это на своем гномьем войске:
- Так, теперь никаких боевых молотов, каждому выдаём длинную саблю и огромный лук со стрелами! Вечером играем на дудочке и собираем цветы!
- А напиваться элем до полного беспамятства и наедаться жареной кабанятиной?
- Да, это оставим. Это у нас лучше, чем у эльфов. Странно, что они до этого не додумались.
Да если сами японцы оставят в собственных производственных системах только те фрагменты, которые вы у них копируете, то и них у самих всё развалится!
Главное преимущество японских производственных систем не в инструментах бережливки, а в том, что там каждый - альтруист, и всегда пытается сделать всё возможное, и работает не щадя живота.
До Деминга они делали это глупо, неэффективно. После Деминга их самурайская удаль множилась уже не на ноль, а на эффективные методы работы. Отсюда и результаты. Но всё же главное тут - мотивация японцев сделать всё возможное во благо господина, во благо компании. В основном решает бусидо, боевой дух. Методы работы менее важны. Сначала «кто делает», а только потом уже «Что делает». Об этом я писал в заметке « равнодушный эгоизм».
Если надоест "играть в Тойоту", то можно ознакомиться с тем, что придумали русские: "Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский Хотя, это работает только в комплекте с массовыми расстрелами... Русская модель управления", А.П. Прохоров
Вот методика управления качеством для нашей среды. Агрессивная и надежная как автомат Калашникова:
Делай раз: Что такое стандартизация. Как и зачем ее делать
Делай два: Производственный инструктаж TWI: "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota", Дэвид Майер, Джеффри Лайкер
Делай три: Контроль. Параллельная ветвь управления
Повышение общего кругозора: 5/5
Практическая польза: 2/5
Драйв при прочтении: 3/5
Япония глазами европейца: "Гайдзин на службе в Mitsubishi", 2008, Найал Муртаг