М. Хаммер, Д. Чампи "Реинжиниринг корпорации"
Бизнес-процессы, изменения и преодоление сопротивления при этом, клиентоориентированность, принципы бизнеса в современных условиях, повышение эффективности работы - обо всем этом можно прочесть в книге господ Хаммера и Чампи. Многие мысли, разумеется, не новы и кочуют из книги в книгу, однако и искушенному читателю будет интересно познакомиться с этой книгой, содержащей массу практических рекомендаций и примеров из жизни реальных компаний (в том числе всемирно известных).
- Долгосрочный успех создают не продукты, а процессы их создающие.
- Компаниям нужно строить свою работу уже не по законам разделения труда А. Смита, они должны быть организованы на основании ключевых процессов.
- Короткое определение реинжиниринга - его суть, чтобы начать все сначала. Это перестройка, а не модификация. Подразумевается радикальное изменение процессов, отказ от существующих норм и процедур
- При реинжиниринге определяется, что компания должна сделать, а затем как. При этом ничто не принимается на веру, игнорируется существующее положение вещей и делается акцент на то, как должно быть.
- Нельзя произвести реинжиниринг отдела, только процесса. Но когда изменяется процесс, то это ведет и к изменению отделов: отделы становятся командами процессов. Люди могут состоять одновременно в нескольких виртуальных командах, работая над разными проектами. ;
- Иногда полезен «анти-конвейер», когда человек начинает выполнять ряд функций, ранее выполняемых несколькими. Так можно «сжимать» компанию не только по горизонтали, но и по вертикали, передавая работникам часть процесса регулирования. Клиент процесса может сам выполнять его частично или даже целиком.
- Полезно иметь разные процессы для разных случаев, в зависимости от их сложности.
- Менеджер может эффективно управлять не более чем 7 подчиненными, но если он играет роль наставника, то число подопечных может возрастать до 30.
- Потребности и стремления людей определяются их пониманием того, что возможно. Технологические прорывы делают реальностью то, о чем люди еще не знали. Надо понимать потребности клиента лучше, чем он сам способен это сделать.
- Отсутствие тупости лучше, чем присутствие большого ума.
- Истина рождается в результате спора между друзьями.
- Нет более эффективного стимула, чем возможность пользоваться результатами своей работы.
- Название процесса должно отражать его сущность от и до, а не походить на название отдела. Например, «Сервис: от получения запроса до решения возникшей проблемы». Чем больше известно о реальных целях процесса, тем лучше удается его перестроить.
- Ничто так не пугает писателя, как чистый лист бумаги.
- Метод: организовать работу вокруг результатов, а не задач.
- Сообщение руководителя коллективу по обоснованию действий: Первая часть: давайте изменимся! Обоснование действий демонстрацией проблем бизнеса компании. Вторая часть: к чему стремимся? Формулировка будущего образа.
- 50-70% попыток реинжиниринга терпят неудачу. Причины:
А. Попытки выдать небольшие перемены за реинжинирининг.
Б. Неумение видеть бизнес-процесс.
В. Неприятие в реинжиниринге всего кроме процессов.
Г. Игнорирование ценностей и убеждений людей.
Д. Готовность довольствоваться малыми результатами.
Е. Постепенное свертывание реинжиниринга.
Ж. Наложение предварительных ограничений на определение масштабов проблемы.
З. Помехи со стороны корпоративной культуры.
И. Попытки добиться того, чтобы реинжиниринг шел снизу вверх.
К. Некомпетентность лидера.
Л. Экономия на ресурсах для реинжиниринга.
М. Компания не считает реинжиниринг приоритетом.
Н. Распыление энергии между множеством проектов реинжиниринга.
О. Попытки провести реинжиниринг при пожилом руководителе - завтрашнем пенсионере.
П. Сосредоточенность на схемах, а не воплощении.
Р. Попытки сделать так, чтобы реинжиниринг никого не обидел.
С. Отступление в связи с сопротивлением сотрудников.