Теория мотивации Фредерика Герцберга (продолжение)
начало - тут
Мифы о мотивации
Почему пинок - не мотивация? Если я пинаю свою собаку (спереди либо сзади), она будет двигаться. И если я захочу, чтобы она снова двигалась, что я должен сделать? Я снова должен ее пнуть. Также, я могу зарядить батареи работника, и потом перезаряжать их, и перезаряжать снова. Но только если у него есть его собственный генератор, мы можем говорить мотивации. Он хочет это сделать. Имея это ввиду, мы можем сделать обзор некоторых практик в области персонала, связанных с позитивным пинком, которые были разработаны в попытках усилить «мотивацию».
1. Уменьшение времени, затрачиваемого на работу. Это удивительный способ мотивации на работу - убирание их с работы! Мы уменьшили (формально и неформально) время, проводимое на работе, за последние 50 или 60 лет так, что в конце-концов почти достигли «шести-с-половиной-дневного уикенда». Интересная вариация этого подхода - рекреационные программы выходного дня. Кажется, что тут заложена философия, что те, кто вместе играют, и работают тоже вместе. Фактом же остается то, что мотивированные люди ищут больше времени для работы, а не меньше.
2. Возрастающие оклады. Мотивирует ли это людей? Да, на поиск следующего повышения оклада. Еще можно услышать отдельные «средневековые» голоса, что хорошая депрессия заставляет людей двигаться. Они думают, что если повышение окладов не имеет или не может иметь эффекта, то понижение - возымеет.
3. Разнообразные дополнительные блага. Промышленность превзошла наиболее ориентированные на благополучие благополучные государства в распределении существенных пособий. В одной известной мне компании есть неформальный «клуб наиболее облагодетельствованных в месяце». Стоимость дополнительных благ в это стране достигает 25% от фонда оплаты труда, и мы еще плачемся о мотивации. Люди затрачивают меньше времени, работая за большие деньги и большие дополнительные блага, чем когда-либо ранее, и тенденция не может быть повернута вспять. Дополнительные блага - уже не вознаграждение; они - право. 6-дневная рабочая неделя - негуманно, 10-часовой рабочий день - эксплуатация, расширенное медицинское страхование - элементарная порядочность, и биржевые опционы - единственное спасение. И хотя ставки постоянно возрастают, психологически работники чувствуют, что компании повернули часы вспять. Когда промышленность начнет осознавать, что и экономические потребности, и лень их работников имеют неуемные аппетиты, она прислушается к ученым-бихевиористам (поведенческая наука), которые, больше из гуманистических традиций, чем благодаря научным исследованиям, критикуют менеджмент за незнание, что делать с людьми. И легко возникает следующий «пинок».
4. Тренинг человеческих отношений. Более 30 лет обучения и, во многих случаях, практикования психологических подходов управления людьми легли в дорогостоящие программы человеческих отношений, и в конце-концов все тот же вопрос: «Как вы мотивируете своих работников?». И тут эскалация имела место. Тридцать лет назад достаточно было написать «Пожалуйста, не плюйте на пол». Сегодня такое же предостережение требует три «пожалуйста», чтобы работники почувствовали, что руководитель продемонстрировал психологически соответствующее отношение. Неспособность тренингов человеческих отношений генерировать мотивацию привела к выводу, что руководители и менеджеры психологически неискренним сами с собой в их отношениях друг с другом. Соответственно, возникла более продвинутая форма HR-пинка - тренинг чувствительности.
5. Тренинг чувствительности. Действительно ли, действительно ли вы понимаете себя? Действительно ли, действительно ли, действительно ли вы верите другим? Действительно ли, действительно ли, действительно ли, действительно ли вы сотрудничаете? Сейчас неудачи тренингов чувствительности объясняют (те, кто стал бездумным использователем этой техники) неудачей в действительном (пять раз) проведении правильных тренингов чувствительности. С пониманием, что есть только временные результаты от комфорта, экономики и межличностных «пинков», менеджеры по персоналу сделали заключение, что неудача кроется не в их действиях, а в том, что работники не ценят того, что для них делается. Это открывает большой простор для коммуникаций, огромного нового массива «научно» санкционированных пинков.
6. Коммуникации. Профессор коммуникаций был приглашен на факультет управленческих тренинговых программ, чтобы помочь объяснить работникам, что менеджмент делает для них. Внутреннее самоуправление, дискуссионные сессии, руководящие инструкции о важности коммуникаций, и все виды пропаганды процветают, так что сегодня есть даже Международный Совет Индустриальных Редакторов. Но все это не имело никакого влияния на мотивацию, и возникла очевидная мысль в частности менеджмент не слышит, что им говорят работники. Это привело к следующему «пинку».
7. Двунаправленные коммуникации. Менеджмент заказывал исследования морального состояния, запрашивал предложения и групповые программы со-участия. Затем оба - и менеджмент, и работники, коммуницировали и слушали друг друга больше, чем когда-либо, но без заметных улучшений мотивации. Поведенческие ученые приняли другую точку зрения на свои концепции и данные, и продвинули человеческие отношения на ступеньку дальше. Свет в конец тоннеля промелькнул из работ так называемых психологов «более высоких потребностей». Люди, как они говорили, хотят самоактуализации. К несчастью «актуализационисты» смешались с психологами человеческих отношений, и возник новый «пинок».
8. Совместная работа. Хотя возможно это и не была запланировано, но совместная работа обычно выступает в форме «дай им большую картину». Например, мужчине, затягивающему 10000 гаек в день на сборочной линии при помощи вращающегося гаечного ключа, скажите, что он собирает Шевроле. Другой подход имел целью дать работникам ощущение, что они предопределяют, в какой-то степени, то, чем занимаются. Целью было скорее дать чувство достижения, недели само существенно достижение в работе. Реальное достижение, конечно, потребовало бы задачу, которая сделает это достижение возможным. Но как и раньше, не возникло никакой мотивации. Это привело к неизбежному заключению, что работники должно быть больны, и возник следующий «пинок».
9. Консультирование работников. Первоначальное использование этой формы «пинка» на систематической основе возникло благодаря эксперименту Западной электрической компании на своем заводе в Хауторне, штат Иллинойс в начале 30-х годов XX века. В то время было установлено, что у работников накапливаются негативные чувства, которые вступают в противоречие с рациональными операциями на фабрике. Консультирование в таком случае было способом позволить работникам высвободиться от негатива, разговаривая с кем-то о своих проблемах. И хотя техники консультирования были примитивными, программа была действительно большой. Консультационных подход пострадал в результате Второй мировой войны, когда было выявлено, что сами консультационные программы вступают в противоречие с деятельностью организации, консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и пытались помочь в решении проблем, о которых слышали. Психологическое консультирование, тем не менее, смогло пережить негативное влияние опыта Второй мировой войны, и сейчас продолжает процветать с новой силой. Но увы, большинство таких программ, как и многое другое, кажется, не снизили давление потребности найти способ мотивирования работников.
Поскольку пинки имели только краткосрочные результаты, можно с уверенностью предсказывать, что стоимость таких программ будет стабильно возрастать, и новые способы будут возникать по мере достижения старыми пика своих возможностей.
Дальше читайте:
ч. 3
ч. 4
ч. 5
ч. 6
окончание
Мифы о мотивации
Почему пинок - не мотивация? Если я пинаю свою собаку (спереди либо сзади), она будет двигаться. И если я захочу, чтобы она снова двигалась, что я должен сделать? Я снова должен ее пнуть. Также, я могу зарядить батареи работника, и потом перезаряжать их, и перезаряжать снова. Но только если у него есть его собственный генератор, мы можем говорить мотивации. Он хочет это сделать. Имея это ввиду, мы можем сделать обзор некоторых практик в области персонала, связанных с позитивным пинком, которые были разработаны в попытках усилить «мотивацию».
1. Уменьшение времени, затрачиваемого на работу. Это удивительный способ мотивации на работу - убирание их с работы! Мы уменьшили (формально и неформально) время, проводимое на работе, за последние 50 или 60 лет так, что в конце-концов почти достигли «шести-с-половиной-дневного уикенда». Интересная вариация этого подхода - рекреационные программы выходного дня. Кажется, что тут заложена философия, что те, кто вместе играют, и работают тоже вместе. Фактом же остается то, что мотивированные люди ищут больше времени для работы, а не меньше.
2. Возрастающие оклады. Мотивирует ли это людей? Да, на поиск следующего повышения оклада. Еще можно услышать отдельные «средневековые» голоса, что хорошая депрессия заставляет людей двигаться. Они думают, что если повышение окладов не имеет или не может иметь эффекта, то понижение - возымеет.
3. Разнообразные дополнительные блага. Промышленность превзошла наиболее ориентированные на благополучие благополучные государства в распределении существенных пособий. В одной известной мне компании есть неформальный «клуб наиболее облагодетельствованных в месяце». Стоимость дополнительных благ в это стране достигает 25% от фонда оплаты труда, и мы еще плачемся о мотивации. Люди затрачивают меньше времени, работая за большие деньги и большие дополнительные блага, чем когда-либо ранее, и тенденция не может быть повернута вспять. Дополнительные блага - уже не вознаграждение; они - право. 6-дневная рабочая неделя - негуманно, 10-часовой рабочий день - эксплуатация, расширенное медицинское страхование - элементарная порядочность, и биржевые опционы - единственное спасение. И хотя ставки постоянно возрастают, психологически работники чувствуют, что компании повернули часы вспять. Когда промышленность начнет осознавать, что и экономические потребности, и лень их работников имеют неуемные аппетиты, она прислушается к ученым-бихевиористам (поведенческая наука), которые, больше из гуманистических традиций, чем благодаря научным исследованиям, критикуют менеджмент за незнание, что делать с людьми. И легко возникает следующий «пинок».
4. Тренинг человеческих отношений. Более 30 лет обучения и, во многих случаях, практикования психологических подходов управления людьми легли в дорогостоящие программы человеческих отношений, и в конце-концов все тот же вопрос: «Как вы мотивируете своих работников?». И тут эскалация имела место. Тридцать лет назад достаточно было написать «Пожалуйста, не плюйте на пол». Сегодня такое же предостережение требует три «пожалуйста», чтобы работники почувствовали, что руководитель продемонстрировал психологически соответствующее отношение. Неспособность тренингов человеческих отношений генерировать мотивацию привела к выводу, что руководители и менеджеры психологически неискренним сами с собой в их отношениях друг с другом. Соответственно, возникла более продвинутая форма HR-пинка - тренинг чувствительности.
5. Тренинг чувствительности. Действительно ли, действительно ли вы понимаете себя? Действительно ли, действительно ли, действительно ли вы верите другим? Действительно ли, действительно ли, действительно ли, действительно ли вы сотрудничаете? Сейчас неудачи тренингов чувствительности объясняют (те, кто стал бездумным использователем этой техники) неудачей в действительном (пять раз) проведении правильных тренингов чувствительности. С пониманием, что есть только временные результаты от комфорта, экономики и межличностных «пинков», менеджеры по персоналу сделали заключение, что неудача кроется не в их действиях, а в том, что работники не ценят того, что для них делается. Это открывает большой простор для коммуникаций, огромного нового массива «научно» санкционированных пинков.
6. Коммуникации. Профессор коммуникаций был приглашен на факультет управленческих тренинговых программ, чтобы помочь объяснить работникам, что менеджмент делает для них. Внутреннее самоуправление, дискуссионные сессии, руководящие инструкции о важности коммуникаций, и все виды пропаганды процветают, так что сегодня есть даже Международный Совет Индустриальных Редакторов. Но все это не имело никакого влияния на мотивацию, и возникла очевидная мысль в частности менеджмент не слышит, что им говорят работники. Это привело к следующему «пинку».
7. Двунаправленные коммуникации. Менеджмент заказывал исследования морального состояния, запрашивал предложения и групповые программы со-участия. Затем оба - и менеджмент, и работники, коммуницировали и слушали друг друга больше, чем когда-либо, но без заметных улучшений мотивации. Поведенческие ученые приняли другую точку зрения на свои концепции и данные, и продвинули человеческие отношения на ступеньку дальше. Свет в конец тоннеля промелькнул из работ так называемых психологов «более высоких потребностей». Люди, как они говорили, хотят самоактуализации. К несчастью «актуализационисты» смешались с психологами человеческих отношений, и возник новый «пинок».
8. Совместная работа. Хотя возможно это и не была запланировано, но совместная работа обычно выступает в форме «дай им большую картину». Например, мужчине, затягивающему 10000 гаек в день на сборочной линии при помощи вращающегося гаечного ключа, скажите, что он собирает Шевроле. Другой подход имел целью дать работникам ощущение, что они предопределяют, в какой-то степени, то, чем занимаются. Целью было скорее дать чувство достижения, недели само существенно достижение в работе. Реальное достижение, конечно, потребовало бы задачу, которая сделает это достижение возможным. Но как и раньше, не возникло никакой мотивации. Это привело к неизбежному заключению, что работники должно быть больны, и возник следующий «пинок».
9. Консультирование работников. Первоначальное использование этой формы «пинка» на систематической основе возникло благодаря эксперименту Западной электрической компании на своем заводе в Хауторне, штат Иллинойс в начале 30-х годов XX века. В то время было установлено, что у работников накапливаются негативные чувства, которые вступают в противоречие с рациональными операциями на фабрике. Консультирование в таком случае было способом позволить работникам высвободиться от негатива, разговаривая с кем-то о своих проблемах. И хотя техники консультирования были примитивными, программа была действительно большой. Консультационных подход пострадал в результате Второй мировой войны, когда было выявлено, что сами консультационные программы вступают в противоречие с деятельностью организации, консультанты забыли о своей роли добровольных слушателей и пытались помочь в решении проблем, о которых слышали. Психологическое консультирование, тем не менее, смогло пережить негативное влияние опыта Второй мировой войны, и сейчас продолжает процветать с новой силой. Но увы, большинство таких программ, как и многое другое, кажется, не снизили давление потребности найти способ мотивирования работников.
Поскольку пинки имели только краткосрочные результаты, можно с уверенностью предсказывать, что стоимость таких программ будет стабильно возрастать, и новые способы будут возникать по мере достижения старыми пика своих возможностей.
Дальше читайте:
ч. 3
ч. 4
ч. 5
ч. 6
окончание