об уникальной бизнес-модели, конкуренции и осаде крепостей
Многие руководители и владельцы бизнесов задумываются об уникальной бизнес-модели и лишь немногие ищут и находят такую модель. Чаще всего заставляют обстоятельства. Например, когда давление идёт со всех сторон. Производители компьютеров оказались меж двух огней: с одной стороны, мощные поставщики, диктующие свои условия - Microsoft и Intel, с другой стороны - множество потребителей, требующих больше функций по меньшей цене, и довершает давление тьма конкурентов, готовых ради выживания снижать цены. Даже IBM пришлось продать Lenovo - китайцы пока ещё выигрывают по более низким издержкам. И лишь Apple удалось вырваться из этого котла.
Что же, прислушаемся к древним китайцам:
«Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить - это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего - покорить чужую армию, не сражаясь… Поэтому самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска.
Самое худшее - осаждать крепости. По правилам осады крепостей такая осада должна производиться лишь тогда, когда это неизбежно…полководец, не будучи в состоянии преодолеть своё нетерпение, посылает своих солдат на приступ, словно муравьёв; при этом одна треть офицеров и солдат 2 оказывается убитыми, а крепость остаётся не взятой. Таковы гибельные последствия осады….
Поэтому знают, что победят в пяти случаях: побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им»
Возможно, что руководители компании Paccar хорошо ознакомились с трудами Сунь Цзы или читали Майкла Портера, но они смогли не только придумать уникальную модель на своём рынке, но и получать прибыль в три раза выше рынка - 31% вместо 10. Что они сделали? Просто правильно выбрали своего потребителя - стали ориентироваться на индивидуальных собственников грузовиков. Отсюда удобная кабина и помощь на дорогах. Никаких технологических инноваций, как у Apple, - они «надкусили», как яблоко, своих конкурентов просто точно выбрал клиента и удовлетворив его потребности.
Я знаю одну московскую компанию, которая не пренебрегала китайскими трактатами, впрочем, как и всеми известными теориями. Поэтому они придумали шикарную практику: будучи мелкой совсем компанией, продающей все подряд, от ручки до компьютера, ребята всего лишь за 2-3 года стали серьёзнейшими игроками на рынке канцтоваров, догнав казавшимися недосягаемыми лидеров и заставив тех срочно догонять того, кого они и среди конкурентов-то не замечали. А ребята, всего лишь, вышли из конкурентного круга - торжественно прекратили торговую деятельность и стали сервисной компанией, этаким «внешним завхозом». А дальше - дело техники: активные продажи, дополнительные услуги, консультирование, правильная комплектация и хороший транспортный парк.
Читать далее http://urazova.com/blog/ob-unikalnoy-biznes-modeli-konkurencii-za-pribyl-i-osade-krepostey/
C уважением, тренер-консультант Наталья Уразова
Что же, прислушаемся к древним китайцам:
«Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить - это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего - покорить чужую армию, не сражаясь… Поэтому самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска.
Самое худшее - осаждать крепости. По правилам осады крепостей такая осада должна производиться лишь тогда, когда это неизбежно…полководец, не будучи в состоянии преодолеть своё нетерпение, посылает своих солдат на приступ, словно муравьёв; при этом одна треть офицеров и солдат 2 оказывается убитыми, а крепость остаётся не взятой. Таковы гибельные последствия осады….
Поэтому знают, что победят в пяти случаях: побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им»
Возможно, что руководители компании Paccar хорошо ознакомились с трудами Сунь Цзы или читали Майкла Портера, но они смогли не только придумать уникальную модель на своём рынке, но и получать прибыль в три раза выше рынка - 31% вместо 10. Что они сделали? Просто правильно выбрали своего потребителя - стали ориентироваться на индивидуальных собственников грузовиков. Отсюда удобная кабина и помощь на дорогах. Никаких технологических инноваций, как у Apple, - они «надкусили», как яблоко, своих конкурентов просто точно выбрал клиента и удовлетворив его потребности.
Я знаю одну московскую компанию, которая не пренебрегала китайскими трактатами, впрочем, как и всеми известными теориями. Поэтому они придумали шикарную практику: будучи мелкой совсем компанией, продающей все подряд, от ручки до компьютера, ребята всего лишь за 2-3 года стали серьёзнейшими игроками на рынке канцтоваров, догнав казавшимися недосягаемыми лидеров и заставив тех срочно догонять того, кого они и среди конкурентов-то не замечали. А ребята, всего лишь, вышли из конкурентного круга - торжественно прекратили торговую деятельность и стали сервисной компанией, этаким «внешним завхозом». А дальше - дело техники: активные продажи, дополнительные услуги, консультирование, правильная комплектация и хороший транспортный парк.
Читать далее http://urazova.com/blog/ob-unikalnoy-biznes-modeli-konkurencii-za-pribyl-i-osade-krepostey/
C уважением, тренер-консультант Наталья Уразова