Роль состояний руководителя в управлении изменениями в организации или фирме.
Процесс управления, а в особенности процесс управления изменениями эффективен и успешен, когда он осуществляется с учетом внутренних состояний лидера (руководителя) и команды (сотрудников). Попытка осуществления управления (изменений, инициирования новых проектов и т. д.) бывает успешной лишь постольку поскольку удается соответствующим образом изменить состояние людей участвующих в этом процессе. В противном случае внедрение самых правильных, выверенным по самым современным лекалам управленческой науки планов ведет к непредсказуемым результатам. Под состоянием в данном случае имеется ввиду не только его сознательные планы и явные или скрытые намерения, но вся совокупность осознаваемых и неосознаваемых человеком мотиваций, определяющих его устойчивый «психоэнергетический фон», постоянно «транслируемый» им в контексте его служебной и производственной деятельности, даже помимо его сознательных интенций.
Процесс управления организацией всегда происходит в контексте внешних и внутренних изменений и зачастую запускается под их влиянием. В процессе невероятно ускорившегося в наши дни темпа изменений резко повышается необходимость с высокой периодичностью и эффективно проводить изменения в организациях, инициировать новые проекты или придавать новое направление существующим. Это часто приводит к запуску масштабных изменений в компаниях, всевозможным реструктуризациям и внедрению новшеств. Для разработки планов перемен руководители всех уровней прибегают к услугам дорогостоящих, часто международных, консультантов, повышают собственную квалификацию и квалификацию подчиненных, изучают лучшие примеры отечественного и зарубежного опыта. Однако очень часто тщательно разработанные с применением новейших управленческих технологий и основанные на абсолютно адекватных данных бизнес стратегии и планы оказываются или не реализованными, или их реализация приводит не совсем (или совсем не) к тем последствиям которые намеревались их инициаторами и исполнителями. В чем же причина регулярных неудач реформаторов вообще и в бизнесе в частности? Почему часто эти «неудачи внедрения нового» преследуют в особенности крупные компании или имеющие определенную историю? Инерция мышления? Недостаток мотивации? Скрытый саботаж ленивого и косного персонала? Внутренняя коррупция и воровство на местах? Знаменитая «агентская проблема» т.е. проблема неконгруэнтности интересов акционеров и менеджеров? Или как выразился один мой знакомый-один из руководителей российского авиапрома по поводу длительной задержки серийного запуска производства иностранной авиационной турбины на отечественном заводе, «место, проклятое»? Да конечно, многие из этих факторов имеют место, а в крупной организации их почти наверняка можно обнаружить все. Однако реальная причина проблемы и «проклятие» всех реформаторов и инноваторов лежит, на мой взгляд глубже, а вышеупомянутые препятствия являются скорее внешним выражением этой корневой проблемы. Попробуем разобраться с этим поподробнее.
Необходимость перемен в организации (компании) чаще всего вызвана изменениями внешней среды. Однако любая жизнеспособная система существует в рамках какого-то «гомеостаза» и обладает определенной инерцией. Типичный подход-лидер (лидерская группа) осознает необходимость изменений (новых начинаний). Для их запуска собираются данные о состоянии бизнес среды, усилиями квалифицированных внутренних и внешних специалистов анализируется ситуация вырабатывается план изменений, далее ход изменений контролируется в смысле его соответствия разработанному плану (по содержанию мероприятий и временному графику)-НО очень часто «корабль организации не держится на выбранном «курсе перемен» он либо все время старается вернуться на проторенный маршрут либо просто начинает хаотично рыскать-т.е. либо намеченные процессы и события вообще не происходят, либо происходят не в тех количественных показателях, либо выбиваются из временного графика-происходят с отставанием.
Для бизнеса это всегда в итоге ведет к проблемам с конкурентоспособностью, падению прибыльности для акционеров, снижению сроков окупаемости новых проектов или вообще их убыточности, потери бизнесом ликвидности и необходимости новых заимствований или поиску дополнительных спонсоров и т д.
Для успешного осуществления перемен в структуре и запуска и осуществления в ней новых проектов нужно не просто их правильно спланировать, но и изменить гомеостаз всей системы, который складывается из очень точной сонастройки лидера (лидерской группы) и всей остальной команды (трудового коллектива). Т.е. лидер и команда должны оказаться в состоянии нового гомеостаза, и одного правильного рационального планирования и новых пакетов инструкций и процедур для этого недостаточно. Да конечно можно длительное время в «силовом порядке» навязывать людям новые алгоритмы и процедуры, в конце концов организация будет приведена в состояние, в котором она станет адекватна новым планам и амбициозным проектам. Однако парадокс нашего времени, что скорость изменений в мире такова, что к этому моменту эти планы и проекты уже устареют, рынки будут захвачены конкурентами, а инвесторы уйдут в более прибыльные регионы и проекты.
В этой ситуации единственной возможностью не выпасть из потока перемен и сохранить конкурентное преимущество и доходность бизнеса является разработка и осуществление разработанных планов и стратегий одновременной с изменением внутреннего гомеостаза организации, с тем чтобы он не блокировал, а наоборот форсировал перемены и новые начинания.
Разберемся что же такое этот самый гомеостаз и как он влияет на процесс управления организацией и переменами в ней, в частности. В кибернетике принято считать, что процесс управления осуществляется путем передачи импульса от управляющего элемента к управляемому. Назовем в нашем контексте лидер (собственник, предприниматель-он же зачастую и формальный руководитель компании) это активный управляющий элемент, команда (трудовой коллектив) элемент управляемый, т.е. пассивный. Однако из кибернетики также известно, что управляющий элемент, т.е. лидер должен обладать как минимум тремя качествами-он должен быть способен адекватно оценивать ситуацию, достаточно произвольно выбирать свое состояние и поведение, а также удерживать это состояние и поведение при внешних воздействиях, в том числе и неблагоприятных. Важно отметить, что управление в системе всегда переходит к элементу у которого максимально проявлен данный набор качеств, даже если данный элемент формальным лидером и не является. Поэтому формальный лидер будет осуществлять фактическое управление только постольку поскольку он этими тремя качествами обладает в большей степени чем команда или отдельные ее члены.
При этом любая жизнеспособная система в нормальной ситуации тяготеет к стабильности, к определенному гомеостазу. Это относится и к системе лидер-команда. Т.е. если лидер хочет инициировать изменения в управляемой им системе он должен не просто оповестить всех участников системы начиная с себя о новом плане, но должен изменить свое состояние и устойчиво удерживать это свое новое состояние в течении времени достаточного для перестройки всей управляемой им системы. Именно передача этого состояния лидера и вызовет соответствующие изменений в системе. При этом важно понимать, что это передача в очень значительной степени осуществляется в неявной, невербальной и осознаваемой самим лидером и его сотрудниками форме, т.е. происходит на «бессознательном» уровне. Это зачастую приводит к любопытному парадоксу-на сознательном уровне лидер понимает необходимость изменений (например, внедрения новых стратегий и процедур) и имеет четко разработанные -и даже согласованные с командой- планы их осуществления. Однако при этом он не осознает своих реальных состояний (которые включают в себя его инерционные и реально действующие картины мира, мотивации, привычки, шаблоны). Эти реальные состояния будучи неосознаваемыми и инерционными чаще всего совершенно не соответствуют тем планам и начинаниям которые он собирается осуществлять. Сотрудники получая от лидера советующие новые вербальные указания и инструкции на невербальном (и зачастую гораздо более значимом для них уровне) продолжают получать сигналы стабилизирующие прежние состояния и алгоритмы. Такая ситуация, в которой руководитель требует от команды изменений и решения новых задач всегда приводит к сопротивлению и саботажу (а следовательно срыву планов-«место проклятое»), а в острой ситуации и к перехвату управления. Почему? Потому что у команды происходит «когнитивный диссонанс» -лидер говорит новое, а транслирует (естественно сам этого не отслеживая) старое. Поскольку считывание состояний происходит на бессознательном уровне, и лидер и его команда не понимают, что происходит, управление слабеет или вовсе утрачивается, и система начинает скатываться в хаос. Ощущая это руководитель инстинктивно старается вернутся к прежнему состоянию, планы реформ и новые проекты сворачиваются, убытки списываются. Если же точка невозврата уже пройдена, требования среды к изменениям категоричны или внешних дополнительных ресурсов недостаточно система начинает необратимо разрушаться-бизнес терпит катастрофу. Дело в том, что наивные попытки управления с помощью выдачи формализованных планов и инструкций подразумевают готовность ключевых членов команды (а в последствии и всего коллектива) менять свое состояние. Но в ситуации, когда сам лидер не осознает и поэтому не способен менять свое состояние, но ожидает такой способности от своих сотрудников крах планов или перехват управления более осознанным и гибким ее элементом организации неизбежны.
Таким образом для планирования и осуществления перемен в условиях динамичной современной ситуации лидер должен выработать и тренировать способность менять и поддерживать свое психоэнергетическое состояние. При этом ментальная, рациональная-лежащая для него самого на поверхности- готовность руководителя к осуществлению выработанных планов является важной, но далеко не единственной частью этого состояния. В него помимо этого входят его эмоции, неявные для него самого мотивы и опасения, сама его привычная инерционная «картина мира», которая для осуществления изменений и внедрения инноваций должна быть подвергнута более или менее глубокой трансформации. Изменение состояния лидера незамедлительно начнет проявляется в его поведении и характере взаимодействия с его командой. Это станет теми сигналами -чаще всего неформальными и невербальными) которые начнут менять глобальные свойства организации, с тем чтобы она начала соответствовать спускаемым сверху формальным начинаниям и инициативам, а не реагировала по принципу «что та наш там опять наверху дурит!»
При таком подходе сам процесс управления организацией можно рассматривать в двух аспектах-
Первый это изменение или замена частей системы -кадровые и организационные изменения, перестройка формальной структуры, введение новых процедур и изменение характера взаимодействия между подразделениями, направленные на выполнение новых стратегий и реализацию новых проектов. Этот аспект можно назвать «внешним управлением».
Второй -создание предпосылок всех необходимых функциональных изменений за счет изменения состояния лидера (и как следствия его команды).
Любое успешное управление изменениями предполагает наличие обоих аспектов, а отсутствие или недостаток второго аспекта чаще ведет к неудачам, необходимости привлечения дополнительных сверхплановых ресурсов и даже сворачиванию планам и кризисам организации. Успешное -лучше осознанное использование руководителем второго аспекта ведет к тому, что процесс изменений происходит естественным и гармоничным путем через эволюцию каждого члена коллектива, для которого лидер становится не только формальным, но и фактическим образцом и наставником. Движущей силой в этой ситуации становится фактической, а не просто декларируемое намерение лидера. Если первый аспект хорошо изучен, подробно описан в учебниках по кибернетике и менеджменту, и уже вполне освоен российским бизнесом, то второй аспект управления увы часто не принимается во внимание и вообще не осознается руководителями и консультантами по управлению. Однако возрастающие требования рынков и динамичность отечественной бизнес среды делают данную проблему более чем актуальной для российских предпринимателей и менеджеров.
Особенно эффективно и уместно управление через состояние лидера в сложившихся коллективах, где лидер пользуется заслуженным доверием и авторитетом и фактически осуществляет ежедневное управление организацией своим состоянием, а его картина мира четко воспринимается, осознается и принимается всеми членами его команды, обладающими достаточно высоким уровнем профессионализма. Коммуникация в таких коллективах строится в меньшей степени на основе формальных планов, инструкций и графиков, и гармонично изменить что-то в такой организации этими сугубо вербально-ментальными методами будет очень сложно.
Опытные профессионалы уже привыкли осуществлять эффективные самостоятельные выборы ориентируясь на невербальную составляющую указаний от лидера, попытка навязать им новые начинания формальными управленческими сигналами, которые еще и входят в противоречия с привычными неосознаваемыми невербальными посылами руководителя неизбежно вызовут поначалу недоумение, а затем и скрытый саботаж. Инструктирование же подчиненных в связи с новыми планами, если оно подкреплено фактическим устойчивым и непротиворечивым невербальным посылом от руководителя многократно усиливает вероятность успешных реализаций этих инструкций. Мало того сами эти инструкции в такой ситуации могут быть менее подробными, а процесс их доведения до коллектива более быстрым. Лидер своим состоянием как бы создает «поле управления переменами», а сотрудники двигаясь вдоль «силовых линий» такого «поля» эффективно реализуют эти перемены с высокой степенью вероятности, выбирая конкретные шаги в соответствии со своим уровнем компетенции и профессионализма. Этот подход называют «вероятностным» методом управления изменениями, когда система не принуждается к следованию определенным, отличным от привычного, курсом новыми жесткими регламентами и графиками. При данном подходе лидер своим состоянием как бы задает системе новый аттрактор, к которому она начинает неудержимо привлекаться. Однако это возможно если сам лидер не только рационально осознает этот аттрактор как осознанно желательную цель и выполняет все формальные, но и сам стремится к ней всем своим существом, четко понимая какие аспекты его картины мира и привычные шаблоны мышления и реагирования должны быть для этого изменены для достижения и удержания этого состояния. Задача управления превращается прежде всего в задачу достижения такого состояния лидера-а затем и членов его команды-при котором эффективные стратегии достижения целей осуществляются с наибольшей вероятностью. В каком -то смысле задается не столько цель, сколько состояние, а оно уже приводит к выбранной цели. Кстати не только в бизнесе, но и в повседневной жизни зачастую гораздо эффективнее не строить жестких планов и пошаговых сценариев достижения цели, но вместо этого создать определенное психоэмоциональное состояние, неизбежно приводящее к ее реализации.
Анализируя свой опыт реализации значительного количества проектов в различных секторах экономики за последние 20 лет я могу с абсолютной уверенностью утверждать, что успех того или иного нового начинания определяется прежде всего с состояния лидера-инициатора и локомотива процесса. Это безусловно не достаточное условие, успех определяют очень значительное количество факторов и продуманный структурированный план далеко не последний из них. Однако именно состояние лидера и его комплексное, зачастую неосознаваемое и нормализируемое влияние на его ближайшее окружение и на весь коллектив сотрудников является абсолютно принципиальным. Поэтому начинать новый проект или серьезные изменения нужно именно с работы с состоянием руководителя.
Процесс управления организацией всегда происходит в контексте внешних и внутренних изменений и зачастую запускается под их влиянием. В процессе невероятно ускорившегося в наши дни темпа изменений резко повышается необходимость с высокой периодичностью и эффективно проводить изменения в организациях, инициировать новые проекты или придавать новое направление существующим. Это часто приводит к запуску масштабных изменений в компаниях, всевозможным реструктуризациям и внедрению новшеств. Для разработки планов перемен руководители всех уровней прибегают к услугам дорогостоящих, часто международных, консультантов, повышают собственную квалификацию и квалификацию подчиненных, изучают лучшие примеры отечественного и зарубежного опыта. Однако очень часто тщательно разработанные с применением новейших управленческих технологий и основанные на абсолютно адекватных данных бизнес стратегии и планы оказываются или не реализованными, или их реализация приводит не совсем (или совсем не) к тем последствиям которые намеревались их инициаторами и исполнителями. В чем же причина регулярных неудач реформаторов вообще и в бизнесе в частности? Почему часто эти «неудачи внедрения нового» преследуют в особенности крупные компании или имеющие определенную историю? Инерция мышления? Недостаток мотивации? Скрытый саботаж ленивого и косного персонала? Внутренняя коррупция и воровство на местах? Знаменитая «агентская проблема» т.е. проблема неконгруэнтности интересов акционеров и менеджеров? Или как выразился один мой знакомый-один из руководителей российского авиапрома по поводу длительной задержки серийного запуска производства иностранной авиационной турбины на отечественном заводе, «место, проклятое»? Да конечно, многие из этих факторов имеют место, а в крупной организации их почти наверняка можно обнаружить все. Однако реальная причина проблемы и «проклятие» всех реформаторов и инноваторов лежит, на мой взгляд глубже, а вышеупомянутые препятствия являются скорее внешним выражением этой корневой проблемы. Попробуем разобраться с этим поподробнее.
Необходимость перемен в организации (компании) чаще всего вызвана изменениями внешней среды. Однако любая жизнеспособная система существует в рамках какого-то «гомеостаза» и обладает определенной инерцией. Типичный подход-лидер (лидерская группа) осознает необходимость изменений (новых начинаний). Для их запуска собираются данные о состоянии бизнес среды, усилиями квалифицированных внутренних и внешних специалистов анализируется ситуация вырабатывается план изменений, далее ход изменений контролируется в смысле его соответствия разработанному плану (по содержанию мероприятий и временному графику)-НО очень часто «корабль организации не держится на выбранном «курсе перемен» он либо все время старается вернуться на проторенный маршрут либо просто начинает хаотично рыскать-т.е. либо намеченные процессы и события вообще не происходят, либо происходят не в тех количественных показателях, либо выбиваются из временного графика-происходят с отставанием.
Для бизнеса это всегда в итоге ведет к проблемам с конкурентоспособностью, падению прибыльности для акционеров, снижению сроков окупаемости новых проектов или вообще их убыточности, потери бизнесом ликвидности и необходимости новых заимствований или поиску дополнительных спонсоров и т д.
Для успешного осуществления перемен в структуре и запуска и осуществления в ней новых проектов нужно не просто их правильно спланировать, но и изменить гомеостаз всей системы, который складывается из очень точной сонастройки лидера (лидерской группы) и всей остальной команды (трудового коллектива). Т.е. лидер и команда должны оказаться в состоянии нового гомеостаза, и одного правильного рационального планирования и новых пакетов инструкций и процедур для этого недостаточно. Да конечно можно длительное время в «силовом порядке» навязывать людям новые алгоритмы и процедуры, в конце концов организация будет приведена в состояние, в котором она станет адекватна новым планам и амбициозным проектам. Однако парадокс нашего времени, что скорость изменений в мире такова, что к этому моменту эти планы и проекты уже устареют, рынки будут захвачены конкурентами, а инвесторы уйдут в более прибыльные регионы и проекты.
В этой ситуации единственной возможностью не выпасть из потока перемен и сохранить конкурентное преимущество и доходность бизнеса является разработка и осуществление разработанных планов и стратегий одновременной с изменением внутреннего гомеостаза организации, с тем чтобы он не блокировал, а наоборот форсировал перемены и новые начинания.
Разберемся что же такое этот самый гомеостаз и как он влияет на процесс управления организацией и переменами в ней, в частности. В кибернетике принято считать, что процесс управления осуществляется путем передачи импульса от управляющего элемента к управляемому. Назовем в нашем контексте лидер (собственник, предприниматель-он же зачастую и формальный руководитель компании) это активный управляющий элемент, команда (трудовой коллектив) элемент управляемый, т.е. пассивный. Однако из кибернетики также известно, что управляющий элемент, т.е. лидер должен обладать как минимум тремя качествами-он должен быть способен адекватно оценивать ситуацию, достаточно произвольно выбирать свое состояние и поведение, а также удерживать это состояние и поведение при внешних воздействиях, в том числе и неблагоприятных. Важно отметить, что управление в системе всегда переходит к элементу у которого максимально проявлен данный набор качеств, даже если данный элемент формальным лидером и не является. Поэтому формальный лидер будет осуществлять фактическое управление только постольку поскольку он этими тремя качествами обладает в большей степени чем команда или отдельные ее члены.
При этом любая жизнеспособная система в нормальной ситуации тяготеет к стабильности, к определенному гомеостазу. Это относится и к системе лидер-команда. Т.е. если лидер хочет инициировать изменения в управляемой им системе он должен не просто оповестить всех участников системы начиная с себя о новом плане, но должен изменить свое состояние и устойчиво удерживать это свое новое состояние в течении времени достаточного для перестройки всей управляемой им системы. Именно передача этого состояния лидера и вызовет соответствующие изменений в системе. При этом важно понимать, что это передача в очень значительной степени осуществляется в неявной, невербальной и осознаваемой самим лидером и его сотрудниками форме, т.е. происходит на «бессознательном» уровне. Это зачастую приводит к любопытному парадоксу-на сознательном уровне лидер понимает необходимость изменений (например, внедрения новых стратегий и процедур) и имеет четко разработанные -и даже согласованные с командой- планы их осуществления. Однако при этом он не осознает своих реальных состояний (которые включают в себя его инерционные и реально действующие картины мира, мотивации, привычки, шаблоны). Эти реальные состояния будучи неосознаваемыми и инерционными чаще всего совершенно не соответствуют тем планам и начинаниям которые он собирается осуществлять. Сотрудники получая от лидера советующие новые вербальные указания и инструкции на невербальном (и зачастую гораздо более значимом для них уровне) продолжают получать сигналы стабилизирующие прежние состояния и алгоритмы. Такая ситуация, в которой руководитель требует от команды изменений и решения новых задач всегда приводит к сопротивлению и саботажу (а следовательно срыву планов-«место проклятое»), а в острой ситуации и к перехвату управления. Почему? Потому что у команды происходит «когнитивный диссонанс» -лидер говорит новое, а транслирует (естественно сам этого не отслеживая) старое. Поскольку считывание состояний происходит на бессознательном уровне, и лидер и его команда не понимают, что происходит, управление слабеет или вовсе утрачивается, и система начинает скатываться в хаос. Ощущая это руководитель инстинктивно старается вернутся к прежнему состоянию, планы реформ и новые проекты сворачиваются, убытки списываются. Если же точка невозврата уже пройдена, требования среды к изменениям категоричны или внешних дополнительных ресурсов недостаточно система начинает необратимо разрушаться-бизнес терпит катастрофу. Дело в том, что наивные попытки управления с помощью выдачи формализованных планов и инструкций подразумевают готовность ключевых членов команды (а в последствии и всего коллектива) менять свое состояние. Но в ситуации, когда сам лидер не осознает и поэтому не способен менять свое состояние, но ожидает такой способности от своих сотрудников крах планов или перехват управления более осознанным и гибким ее элементом организации неизбежны.
Таким образом для планирования и осуществления перемен в условиях динамичной современной ситуации лидер должен выработать и тренировать способность менять и поддерживать свое психоэнергетическое состояние. При этом ментальная, рациональная-лежащая для него самого на поверхности- готовность руководителя к осуществлению выработанных планов является важной, но далеко не единственной частью этого состояния. В него помимо этого входят его эмоции, неявные для него самого мотивы и опасения, сама его привычная инерционная «картина мира», которая для осуществления изменений и внедрения инноваций должна быть подвергнута более или менее глубокой трансформации. Изменение состояния лидера незамедлительно начнет проявляется в его поведении и характере взаимодействия с его командой. Это станет теми сигналами -чаще всего неформальными и невербальными) которые начнут менять глобальные свойства организации, с тем чтобы она начала соответствовать спускаемым сверху формальным начинаниям и инициативам, а не реагировала по принципу «что та наш там опять наверху дурит!»
При таком подходе сам процесс управления организацией можно рассматривать в двух аспектах-
Первый это изменение или замена частей системы -кадровые и организационные изменения, перестройка формальной структуры, введение новых процедур и изменение характера взаимодействия между подразделениями, направленные на выполнение новых стратегий и реализацию новых проектов. Этот аспект можно назвать «внешним управлением».
Второй -создание предпосылок всех необходимых функциональных изменений за счет изменения состояния лидера (и как следствия его команды).
Любое успешное управление изменениями предполагает наличие обоих аспектов, а отсутствие или недостаток второго аспекта чаще ведет к неудачам, необходимости привлечения дополнительных сверхплановых ресурсов и даже сворачиванию планам и кризисам организации. Успешное -лучше осознанное использование руководителем второго аспекта ведет к тому, что процесс изменений происходит естественным и гармоничным путем через эволюцию каждого члена коллектива, для которого лидер становится не только формальным, но и фактическим образцом и наставником. Движущей силой в этой ситуации становится фактической, а не просто декларируемое намерение лидера. Если первый аспект хорошо изучен, подробно описан в учебниках по кибернетике и менеджменту, и уже вполне освоен российским бизнесом, то второй аспект управления увы часто не принимается во внимание и вообще не осознается руководителями и консультантами по управлению. Однако возрастающие требования рынков и динамичность отечественной бизнес среды делают данную проблему более чем актуальной для российских предпринимателей и менеджеров.
Особенно эффективно и уместно управление через состояние лидера в сложившихся коллективах, где лидер пользуется заслуженным доверием и авторитетом и фактически осуществляет ежедневное управление организацией своим состоянием, а его картина мира четко воспринимается, осознается и принимается всеми членами его команды, обладающими достаточно высоким уровнем профессионализма. Коммуникация в таких коллективах строится в меньшей степени на основе формальных планов, инструкций и графиков, и гармонично изменить что-то в такой организации этими сугубо вербально-ментальными методами будет очень сложно.
Опытные профессионалы уже привыкли осуществлять эффективные самостоятельные выборы ориентируясь на невербальную составляющую указаний от лидера, попытка навязать им новые начинания формальными управленческими сигналами, которые еще и входят в противоречия с привычными неосознаваемыми невербальными посылами руководителя неизбежно вызовут поначалу недоумение, а затем и скрытый саботаж. Инструктирование же подчиненных в связи с новыми планами, если оно подкреплено фактическим устойчивым и непротиворечивым невербальным посылом от руководителя многократно усиливает вероятность успешных реализаций этих инструкций. Мало того сами эти инструкции в такой ситуации могут быть менее подробными, а процесс их доведения до коллектива более быстрым. Лидер своим состоянием как бы создает «поле управления переменами», а сотрудники двигаясь вдоль «силовых линий» такого «поля» эффективно реализуют эти перемены с высокой степенью вероятности, выбирая конкретные шаги в соответствии со своим уровнем компетенции и профессионализма. Этот подход называют «вероятностным» методом управления изменениями, когда система не принуждается к следованию определенным, отличным от привычного, курсом новыми жесткими регламентами и графиками. При данном подходе лидер своим состоянием как бы задает системе новый аттрактор, к которому она начинает неудержимо привлекаться. Однако это возможно если сам лидер не только рационально осознает этот аттрактор как осознанно желательную цель и выполняет все формальные, но и сам стремится к ней всем своим существом, четко понимая какие аспекты его картины мира и привычные шаблоны мышления и реагирования должны быть для этого изменены для достижения и удержания этого состояния. Задача управления превращается прежде всего в задачу достижения такого состояния лидера-а затем и членов его команды-при котором эффективные стратегии достижения целей осуществляются с наибольшей вероятностью. В каком -то смысле задается не столько цель, сколько состояние, а оно уже приводит к выбранной цели. Кстати не только в бизнесе, но и в повседневной жизни зачастую гораздо эффективнее не строить жестких планов и пошаговых сценариев достижения цели, но вместо этого создать определенное психоэмоциональное состояние, неизбежно приводящее к ее реализации.
Анализируя свой опыт реализации значительного количества проектов в различных секторах экономики за последние 20 лет я могу с абсолютной уверенностью утверждать, что успех того или иного нового начинания определяется прежде всего с состояния лидера-инициатора и локомотива процесса. Это безусловно не достаточное условие, успех определяют очень значительное количество факторов и продуманный структурированный план далеко не последний из них. Однако именно состояние лидера и его комплексное, зачастую неосознаваемое и нормализируемое влияние на его ближайшее окружение и на весь коллектив сотрудников является абсолютно принципиальным. Поэтому начинать новый проект или серьезные изменения нужно именно с работы с состоянием руководителя.