Как организациям правильно принимать решения во времена неопределенности
«Понятный, четкий и прозрачный процесс принятия здравых решений в кризис зависит от хорошей методологии и сбора информации из разных источников», - утверждает профессор Гарвардской школы бизнеса Boris Groysberg. Профессор предлагает 5 элементов процесса принятия решений в организациях:
-Сбор информации (поиск новых источников данных и различных точек зрения). Поток высококачественной информации более важен, чем когда-либо прежде. Профессор упоминает фреймворк для военных VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) для размышлений о внешней среде, который пользуется популярностью в мире бизнеса. Каждый из этих терминов описывает разную ситуацию, которая требует специфического ответа.
-Стратегия (четкое понимание того, куда движется организация, помогает определить важную информацию и избежать перегрузки данными). Стратегия включает в себя цели организации, сферы деятельности, конкурентные преимущества. Мониторинг стратегии проводится при помощи сбалансированной системы показателей (balanced scorecards) и ключевых индикаторов работы (KPI). Во времена кризиса и неопределенности руководители компаний должны пересмотреть стратегию и задать себе ряд ключевых вопросов, например, какая конечная цель организации, в каких направлениях двигаться и не двигаться, чем компания отличается от других, какие у нее конкурентные преимущества и т.п.
-Действие (внедрение стратегии, объединение долгосрочного мышления с краткосрочными действиями). Стратегическое планирование, конвертация стратегических целей в конкретные действия играет центральную роль в большинстве организаций. Но невозможно предугадать каждое событие, которое может повлиять на эти планы. Руководителям нужно быть гибкими, чтобы адаптировать планы в отношении непредвиденных проблем или возможностей. Важно строить «гибкое предприятие», обладать гибким мышлением. Также для лидеров полезно сменить командный лидерский стиль на обучающий. Многие компании используют годовые или квартальные показатели KPI. Во времена кризиса оценку деятельности компании следует проводить чаще, например, вводить 30-ти и 60-ти дневные KPI.
-Коммуникация (ясный процесс внутренних и внешних коммуникаций, в самом начале внутренняя коммуникация имеет преимущественное значение). Стратегии восстановления деятельности компании будет нужен подробный план коммуникаций, сфокусированный на всех внутренних и внешних компонентах. Внутренние коммуникации также важны, если не более важны, чем внешние коммуникации. Есть такая техника «вид с балкона». Нужно отстраниться от ситуации, т.е. выйти на балкон, чтобы четко увидеть на удалении, что происходит, взглянуть на ситуацию с новой ночки зрения. Затем необходимо вернуться на танцпол. Процесс должен быть итеративным, а не статичным. Задача - двигаться туда-сюда между танцполом и балконом, делать интервенции, наблюдать их влияние в процессе реального времени, а затем возвратиться и предпринять определенные действия. Данное упражнение помогает лидерам оценить мышление людей и соответствующим образом настроить их коммуникации.
-Обзор (обзор политик и процессов для обеспечения готовности организации к будущему кризису). Найдите время провести обзор, как организация ответила на текущую ситуацию и задайте ряд вопросов, например, что можно сделать лучше в следующий раз. Военные США используют так называемый «обзор после действия» (after-action reviews, AAR), чтобы собирать и записывать уроки для их применения в будущем.
Выводы:
Во времена кризиса и неопределенности лидерам важно не бездействовать. В самом начале убедитесь, что рассматриваете всю доступную, относящуюся к делу информацию, но, что информации не слишком много. Четкая стратегия работы вашей организации даст возможность сфокусироваться на сборе информации и дорожной карте для принятия решений. Даже после этого много решений придется принимать, основываясь на неполных данных. Важна гибкость. Пересмотрите свои заключения и ключевые моменты, когда необходимо. Использование краткосрочных KPI (30 дней или около этого) - один из способов мониторинга решений и оценки работы. Кризис - это период постоянного обучения. Данные уроки можно использовать, чтобы руководить деятельностью организации в будущем. Важно, чтобы они не пропали зря. В идеале, после кризиса компании должны стать более сильными, умными и лучше подготовленными к будущим кризисам и событиям.
-Сбор информации (поиск новых источников данных и различных точек зрения). Поток высококачественной информации более важен, чем когда-либо прежде. Профессор упоминает фреймворк для военных VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) для размышлений о внешней среде, который пользуется популярностью в мире бизнеса. Каждый из этих терминов описывает разную ситуацию, которая требует специфического ответа.
-Стратегия (четкое понимание того, куда движется организация, помогает определить важную информацию и избежать перегрузки данными). Стратегия включает в себя цели организации, сферы деятельности, конкурентные преимущества. Мониторинг стратегии проводится при помощи сбалансированной системы показателей (balanced scorecards) и ключевых индикаторов работы (KPI). Во времена кризиса и неопределенности руководители компаний должны пересмотреть стратегию и задать себе ряд ключевых вопросов, например, какая конечная цель организации, в каких направлениях двигаться и не двигаться, чем компания отличается от других, какие у нее конкурентные преимущества и т.п.
-Действие (внедрение стратегии, объединение долгосрочного мышления с краткосрочными действиями). Стратегическое планирование, конвертация стратегических целей в конкретные действия играет центральную роль в большинстве организаций. Но невозможно предугадать каждое событие, которое может повлиять на эти планы. Руководителям нужно быть гибкими, чтобы адаптировать планы в отношении непредвиденных проблем или возможностей. Важно строить «гибкое предприятие», обладать гибким мышлением. Также для лидеров полезно сменить командный лидерский стиль на обучающий. Многие компании используют годовые или квартальные показатели KPI. Во времена кризиса оценку деятельности компании следует проводить чаще, например, вводить 30-ти и 60-ти дневные KPI.
-Коммуникация (ясный процесс внутренних и внешних коммуникаций, в самом начале внутренняя коммуникация имеет преимущественное значение). Стратегии восстановления деятельности компании будет нужен подробный план коммуникаций, сфокусированный на всех внутренних и внешних компонентах. Внутренние коммуникации также важны, если не более важны, чем внешние коммуникации. Есть такая техника «вид с балкона». Нужно отстраниться от ситуации, т.е. выйти на балкон, чтобы четко увидеть на удалении, что происходит, взглянуть на ситуацию с новой ночки зрения. Затем необходимо вернуться на танцпол. Процесс должен быть итеративным, а не статичным. Задача - двигаться туда-сюда между танцполом и балконом, делать интервенции, наблюдать их влияние в процессе реального времени, а затем возвратиться и предпринять определенные действия. Данное упражнение помогает лидерам оценить мышление людей и соответствующим образом настроить их коммуникации.
-Обзор (обзор политик и процессов для обеспечения готовности организации к будущему кризису). Найдите время провести обзор, как организация ответила на текущую ситуацию и задайте ряд вопросов, например, что можно сделать лучше в следующий раз. Военные США используют так называемый «обзор после действия» (after-action reviews, AAR), чтобы собирать и записывать уроки для их применения в будущем.
Выводы:
Во времена кризиса и неопределенности лидерам важно не бездействовать. В самом начале убедитесь, что рассматриваете всю доступную, относящуюся к делу информацию, но, что информации не слишком много. Четкая стратегия работы вашей организации даст возможность сфокусироваться на сборе информации и дорожной карте для принятия решений. Даже после этого много решений придется принимать, основываясь на неполных данных. Важна гибкость. Пересмотрите свои заключения и ключевые моменты, когда необходимо. Использование краткосрочных KPI (30 дней или около этого) - один из способов мониторинга решений и оценки работы. Кризис - это период постоянного обучения. Данные уроки можно использовать, чтобы руководить деятельностью организации в будущем. Важно, чтобы они не пропали зря. В идеале, после кризиса компании должны стать более сильными, умными и лучше подготовленными к будущим кризисам и событиям.