Учимся у Google
Когда речь заходит о Google, то чего тут скрывать, - хочется вникать с открытым ртом во все, что делает эта лучшая в мире компания, как устроены в ней бизнес-процессы, что советуют ее сотрудники. В последнее время мне на глаза попались 3 статьи. В первой на сайте Harvard Business Review Russia профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин привел со ссылкой на одну их служебных презентаций компании 8 основных качеств и умений хорошего менеджера. Эти качества аналитики отдела персонала выявили в результате опросов и аттестаций сотрудников. Вот они:
-Чуткий наставник
-Предоставляет коллективу свободу и не контролирует каждый шаг
-Следит за успехами подчиненных и старается помочь
-Компетентен и нацелен на результат
-Умеет разговаривать с людьми - выслушивает и делится информацией
-Помогает подчиненным делать карьеру
-Имеет четкое представление о будущем своей группы и понимает стратегию ее работы
-Обладает основными профессиональными навыками, поэтому может давать советы группе
Прочитав их, так и хочется чтобы именно такими качествами и таким современным мышлением обладал любой твой непосредственный руководитель, а не как это часто бывает авторитарными замашками.
Во второй статье «Want to work for Google? Answer these five questions» на сайте британской газеты «Гардиан» старший вице-президент по персоналу Laszlo Bock поделился тем, какие 5 качеств он хотел бы видеть в сотрудниках. Вот первые три: a) Превышает ли ваш IQ 130 баллов? Наихудший ответ на данный вопрос - «да». В компании заинтересованы в людях, обладающих «intellectual humility». Без этого качества люди не могут учиться. б) Что мы приготовим сегодня на ужин? Не стоит говорить «мне все равно», «чего бы ты хотела?» и т.п. Если мы собираемся решать проблему ужина - ваше мнение необходимо. Поэтому, озвучьте его. Это называется «emergent leadership», которое хочет Google. Т.е. желание решить проблему, когда это необходимо. в) Почему вы выбрали последние 5 статей, которые вы прочитали. Здесь проверяется «learning ability», т.е. способность к обучению.
В третьей статье на сайте New York Times тот же старший вице-президент по персоналу Laszlo Bock поделился следующей любопытной информацией:
-При оценке кандидата на трудоустройство такие данные, как G.P.A. и баллы, полученные во время тестов, например, не играют важную роль. Исключение - если кандидат на трудоустройство совсем недавно закончил учебное заведение.
-Средний размер группы в Google - 6 человек.
-Брейнтизеры при приеме на работу - пустая трата времени. Сколько шариков для гольфа поместится в самолет? Сколько заправок в Нью-Йорке? Это пустая трата времени. Умение решать такие головоломки ничего не предсказывает. Они служат главным образом для того, чтобы интервьюер показался умным в глазах кандидата.
-В свою очередь, хорошо работают структурированные поведенческие интервью. В данном случае вы начинаете вопрос примерно таким образом: «Приведите пример, когда вам пришлось решить сложную аналитическую задачу». В поведенческих интервью интересно то, что можно получить 2 типа информации: каким образом кандидат действует в реальных ситуациях и то, что он считает сложным для решения.
-Для лидеров важно, чтобы люди знали, что вы последовательны и справедливы в принятии решения, и что в ваших решениях есть элемент предсказуемости. Если лидер постоянен, то люди в команде чувствуют огромную свободу в действиях, поскольку они знают, что в рамках определенных параметров они могут делать все, что захотят.
-Дважды в год в Google проводят опросы сотрудников, чтобы выяснить качества менеджеров, которые ими руководят. Это называется upward feedback survey. В среднем менеджеров оценивают по 12-18 различным факторам. Затем данной информацией делятся с менеджером и отслеживаются улучшения в работе. Людям нужно предоставить факты и они сами поймут, что их процесс принятия решений не идеален. Таким образом, они сами поменяют свое поведение.