Эверест и уроки лидерства
Профессору бизнес-школы Michigan's Ross School of Business Скоту Дерю (Scott DeRue) всего 36 лет, а он весной 2013 г. уже покорил вершину самой высокой горы в мире - Эвереста! Скот Дерю преподает студентам в бизнес-школе курс «Leading People and Organizations». В рамках этого курса студенты тренируются на специальном виртуальном симуляторе взбираться на вершину Эвереста. Во время выполнения симулятора студенты сталкиваются с теми же командными проблемами, что и профессор, когда взбирался на Эверест. Симулятор начинается с того, что класс делят на команды по 5 человек в каждой. У каждого члена команды своя задача. Затем студенты должны совершить виртуальное восхождение в 5 этапов и всего за 2 часа. У кого-то получается «взбираться», у кого-то нет, но, тем не менее, после выполнения задания студенты делятся опытом. На занятия приходит известный опытный альпинист, который также включается в дискуссию о том, что значит вести за собой успешные команды. Между прочим, совместно с профессором этот курс по лидерству ведет его коллега с русской фамилией Максим Сыч (Maxim Sytch).
Скот Дерю готовился к восхождению на Эверест целых 9 месяцев, тренировался, взбирался на возвышенность с гантелями в рукзаке за спиной, поднимал тяжести. Подняться на вершину Эвереста - задача не из легких. Около 300 человек ранее погибли, пытаясь взобраться на эту гору. Половину из них так и не нашли. Температура на вершине горы - минус 50 градусов. Во время подъема на гору можно многое узнать о самом себе, своем характере, недостатках и сильных сторонах. Это время для глубоких размышлений о самом себе. Тоже самое происходит, когда кандидат поступает в бизнес-школу. Это далеко не первая гора в послужном списке профессора.
Ниже перечислены 3 основных урока по созданию команды, которые профессор Скот Дерю извлек, поднимаясь на Эверест.
а) Необходимо знать цели команды и стрессовые точки. Ставки здесь высоки не только по причине опасности, но также потому, что никто не хочет постигнуть неудачу после стольких лет тренировок. Многие из тех, кто поднимаются на Эверест, в полной мере охвачены идеей «Эвереста» и своей иррациональной мечтой о том, что это значит - добраться до вершины горы. Другие люди не боятся трудностей и опасностей, как будто бы подъем на гору для них - это из разряда обычного. Необходимо произвести оценку и мониторинг, когда люди выпадают из спектра. Сделать это можно при помощи прозрачности, начав с самого себя. Нужно рассказать команде о своих целях и персональных мотивах. Необходимо разъяснить, каким образом достижение командных целей может помочь кажому участнику в достижении личных целей, а затем честно пояснить, какие личные цели не будут достигнуты (включая собственные).
б) Культивируйте психологическую безопасность. В таких мероприятиях, как подъем на Эверест, страх - самый главный враг успеху. Всегда может случится что-то непредвиденное. Члены команды должы быть честны и высказываться, даже если их точка зрения не пользуется популярностью. На Эвересте есть множество защитных причин придерживать информацию. Если кто-нибудь расскажет о проблеме со здоровьем, то другие могут посчитать это за слабость. Если кто-то станет распрашивать о специфичной альпинисткой технике, то это можно расматривать как недостаток навыков. Если же выразить сомнения в плане лидера команды, то другие могут рассматривать это как неповиновение, ненадлежайшие действия или как то, что этот человек не является конандным игроком. Как же сделать так, чтобы члены команды могли высказываться, делиться тем, что их волнует и т. д.? Во-первых, нужно минимизировать различия в статусе. Например, минимизировать рассуждения о разном опыте у членов команды. Во-вторых, рассказывать истории, даже те, которые далают вас уязвимым. Когда делишься личным опытом о том, как совершил ошибку, - это не является признаком слабости. Скорее, стоновится очевидным, что никто не совершенен и это создает норму делиться такими рассказами с членами команды. В третьих, установите доверительные отношения с каждым членом команды (engage one-on-one). Доверие - основная вещь. Найдите по крайней мере одну или две общие черты с каждым членом команды и продемонстрируйте, что готовы выслушать человека, если он обратится к вам. В четвертых, прощайте людям ошибки. Приглашайте людей участвовать в процессе принятия решения в группе и оценивайте их вклад. Если кто-то делает ошибку - показывайте, что готовы прощать. Сфокусируйтесь на процессе обучения, а не на том, как сделать выговор. Конечно, будет ошибки, но сделайте так, чтобы не повторять одну ошибку дважды.
в) Будьте решительны и терпеливы. В ситуациях, когда мало времени и информации, лидеры должны быть решительны, а их действия понятны. При этом, не нужно бросаться в крайности. Представьте, что вы находитесь на высоте 28.000 футов над уровнем моря, погода непредсказуемая, общение с членами команды ограничено, мало информации. Команда беспокоится. Необходимо действовать, чтобы выполнить задачи команды, защитить группу, поддержать уверенность членов группы в своей компетенции, как руководителя. В тоже время, лидер не может себе позволить стушеваться (wrap up) в очень эмоциональной, тревожной ситуации. К таким сценариям «что если» нужно готовиться заранее и продумывать их соответственно. Это позволит вам и вашей команде более эффективно справиться с неопределенностью. Но помните, что в экстримальных ситуациях далеко не каждый вспомнит эти сценарии и сможет действовать соответственно.
Кому интересно, ниже привожу ссылки на свои посты о бизнес-симуляторе Everest в Гарвардской школе бизнеса.
Бизнес-симуляторы Everest, Benihana, Root Beer Game. Часть 1
http://hsw-mba.livejournal.com/30483.html
Бизнес-симуляторы Everest, Benihana, Root Beer Game. Часть 2
http://hsw-mba.livejournal.com/31746.html
При написании поста использованы материалы статей «A B-School Prof Climbs Mount Everest” и «Business Lessons From A Professor's Everest Climb” (автор Taylor Ellis) на сайте Poets & Quants.