Системы Мотивации
Прочитано:
"Весной 1998 года российская ИТ-компания IBS начала реализовывать крупные проекты, в частности, стала системным интегратором «Газпрома». Именно тогда руководству IBS стало очевидно, что структура IBS препятствует успешной работе. «Компания состояла из дивизионов, каждый из которых был ориентирован на собственный круг заказчиков, поставщиков и независимо разрабатывал свои продуктовые линейки».
Чтобы соответствовать поставленным задачам, дивизионы последовательно расформировали, и к лету 1998 года в IBS была создана матричная структура... достаточно остро стояла проблема формирования кадрового резерва для руководящих позиций разного уровня. Мы хотели научиться выращивать таких людей внутри компании». В IBS отсутствовала прозрачная система мотивации..."
Может ли кто-либо членораздельно просветить мою серость - что такое система мотивации в применении к предприятию, организации?
С Уважением,
В.Ромашов.
Евгений Чичваркин сетует:
… в ситуациях, когда клиенты звонят в call-центр за необходимой информацией, нужна внятная система мотивации персонала. … Это очень интересная управленческая задачка. Если я смогу ее решить, то тренинги компании больше не понадобятся. Никогда.
Наверное, Владимир Владимирович хотел не просто спросить определение “системы мотивации”, а уточнить термин, о котором идет речь. Мы понимаем, что мотивация - это внутренний процесс, а стимулирование - внешний. Поэтому, если мы хотим применить термин к организации, то речь должна идти о стимулировании. Термин “система мотивации” сегодня для большинства практикующих менеджеров (не занимающихся наукой), является устойчивым термином. Поэтому в данном эссе лучше порассуждать на тему “Как помочь Чичваркину”, читай своей организации.
Сначала, в общем.
Каждый руководитель мечтает о мотивированных Сотрудниках, увлеченных своей работой, но в реальности все чаще выглядит иначе. Почему? Это означает, что руководитель не может найти правильный подход к Сотрудникам? Или проблема в том, что команда состоит из “неправильных” людей? Конечно, чаще бывает - первое. “Слабые звенья” чаще всего - продукты слабых стратегий и/или слабого лидерства.
Что делать если босс хочет, но пока не смог найти правильный подход к Сотрудникам? Вспомним ромб Левитта: для каждого этапа жизненного цикла компании есть свои универсальный «правильный» набор: люди, структура, цели, культура. Изменять надо одновременно все в организации, понимая на каком этапе развития находится Ваша компания!
И все? Очевидно, что нет.
Мотивация редко бывает реакцией на какое-то событие, часто это продукт исповедуемых человеком ценностей. Хотите построить эффективную “систему мотивации“? Обопритесь на ценности Ваших Сотрудников. А если ценности Сотрудника и организации не совпадают? Обычная ситуация. Тогда чтобы Вы не сделали, Сотрудники в лучшем случае будут выполнять работу по предписанию.
А если ценности Сотрудника им самим не осмыслены. Так называемая “неосознанная некомпетентность”. Уверен, что это еще более типичный случай из нашей жизни, и по моему опыту, еще более тяжелая для менеджера ситуация. Как быть тогда? Одно из возможных радикальных решений (см. Эффективные Сотрудники.) - уволить всех неэффективных сотрудников (около 80%)! Не согласны? Наверное, Вам нравится быть мазохистом или у Вас в бизнесе тринадцать жизней?
Но вот счастье. Сотрудники знают чего хотят или как минимум имеют “осознанную некомпетентность”, и их ценности совпадают с организационными. Этого достаточно? Так же нет. В соответствии с пирамидой Маслоу, по мере того, как растут потребности Сотрудника, от его руководства требуется все больше усилий для того, чтобы он мог их реализовать. Компании, которые не хотят или не могут прилагать эти усилия, тратя на это время и средства, могут рассчитывать только на Сотрудников, имеющих потребности, приведенные в нижней части пирамиды. А это означает возврат «к началу игры».
Но простое понимание всего этого не гарантирует успеха в стимулировании Сотрудников.
С уважением, Эдуард.
А.Бачурин.
На мой взгляд, и если кратко - система мотивации - это возможность и механизм распределения благ в зависимости от вклада сотрудника компании в выполнение ее целей.
Если говорить о совсем простой части - денежном стимулировании, то мотивация это последовательно выполненные действия:
1- донесение до работника целей и задач (имеется в виду стратегических) стоящих перед предприятием;
2- определение (может совместно) целей и задач и мероприятий, стоящих перед работником и соответствующих п.1;
3- определение взаимосвязей как внутри 1, так и между 1 и 2;
4- определение показателей, т.е. измеримых величин позволяющих судить о степени выполнения 2;
5- установления соответствия между значением 4 и денежным вознаграждением.
Есть еще и непонятная часть, так почему-то для многих имеет большое значение морковка в виде отдельного кабинета, служебного авто или просто мобильника, направления в массажный салон от предприятия ...
Но это больше в рамках индивидуальных мотивировочных пакетов ТОП-ов. Самое смешное - людям нравится и оценка внутренней (личностной) стоимости мобильника за 15 тыс. руб несравнимо больше чем просто премия в 15 тыс. руб. Мне это кажется издержками воспитания в потребительском обществе.
Что еще важно?
Важна вложимость целей. Если обойти необходимость ввода определений, то можно выразить мысль так - сотрудник не должен ставить перед собой личные цели, которые противоречат целям предприятия, кроме того у него должно быть мнение, что цели предприятия соответствуют его целям, но уже как жителя города, далее - региона, далее - страны, планеты… Т.е. непротиворечивость целей - обязательное состояние комфортного начала игры. А Игрой - называем мотивирование или установления корреляции между личными целями и целями предприятия. Денежный эквивалент изобрели еще раньше пакетной передачи, поэтому лучше сразу принять, что это игра на деньги. Обязательные признаки игры - понятные правила, измеримость вклада на достижение результата, умозрительность результата. Если говорить о результате - это цель, каким должно стать предприятие к обозначенному времени, правила - отражения стратегии по достижению это положения. Уровень специалиста определяется уровнем вовлечения его в создание правил (целевых направлений, целей, мероприятий и показателей компании) игры. Для любителей нематериального мотивирования - отмечу, что именно во время игры можно достичь максимальной командной слаженности, а сама игра и право участие в ней - есть ценность, часто более значимая, чем возможный объем денежного стимулирования по концу партии.
Поспелова Екатерина
Странно, даже как-то писать Вам об этом. Потому что не встречала в наших крупных компаниях мотивации, как системы. Только куски какие-то. Наверху чего-то напридумывают, а потом удивляются - почему не работает?
Есть множество интересных систем: грейды, управление про целям, KPI .... но все они должны быть "перетерты" с персоналом, который будет мотивироваться. Мне кажется, что такое положение не случайно. (Отсылаю к работам профессора ВШЭ Константинова). Если посмотреть на этот процесс глобально, то просматривается главное - к ключевым источникам богатства (природные ресурсы, капитал, труд) добавляются знания, когда конкурентоспособность корпораций уже зависит и от того, как корпорация может приумножать знания (то есть управлять ими). Эти изменения уже видны на рынке труда: изменился психологический контракт и появились люди, в которых корпорация заинтересована больше, чем они в ней. Расширился круг заинтересованных сторон - это люди, обладающие уникальными знаниями или предпринимательскими талантами, или социальными связями, опирающимися на доверие. Нарождается "креативный" класс (Константинов), у которого принадлежность к той или иной социальной связи важнее, чем принадлежность к государству. Отсюда главное в корпорации - создание культуры, в которой человек будет свободен, свободен в выборе для себя обязательств, выборе той социальной группы. Чтобы работа не была тяжелой обязанностью, а свободным выбором. Это стержень новой системы мотивации.
Старый менеджмент, основанный на военной культуре, где есть иерархия и надо тупо исполнять приказ, себя исчерпал. Но именно он пока работает в большинстве крупных компаний России.
Примеры нового менеджмента есть в мире, и в России в малом и среднем бизнесе. А также такая культура сложилась в российских университетах. Это проявления новой экономики - экономики "знаний", которую называют экономикой "отношений", где главную роль играет "социальный" капитал" и управление им. Собственники таких компаний считают главным ценности, которые они разделяют, и разделяют сотрудники их компаний. И всем комфортно. Лояльность в таких компаниях самая высокая, и отнюдь не создается только высокой материальной составляющей.
Получается, что мы должны построить внутри корпорации демократию, основанную на принципах социальной ответственности, свободы выбора и т.д. В противном случае часть ключевых сотрудников уходит, а часть заболевает "тибетским" вирусом, и мотивировать и лидировать уже некому.
Отсылаю к книге "Демократическое предприятие" Грэттон.
В.Ромашов
Поскольку я человек конкретный, то для меня словосочетание имеет всегда конкретный смысл (этим слово и отличается от бессвязного мычания).
Начну с понятий:
1- мотивация - внутренние побудительные причины, возникшие в конкретном человеке в тот или иной момент времени совершать те или иные поступки. Можно рассуждать об устойчивости этих внутренних побуждений и относить данного человека к тому или иному психотипу. Но это другая тема и пусть ею занимаются психологи. Для практики управления персоналом важно понимать, что мотивация всегда внутренняя. С этим Эдуард, да и остальные читающие, полагаю, разобрались.
2- система - это нечто, созданное человеком или группой людей (здесь я не рассматриваю естественные природные системы), которые объединили и упорядочили взаимодействие некоего количества элементов для достижения конкретной цели или выполнения определенной работы (функции).
Теперь давайте эти два определения соединим воедино и посмотрим, сочетаются ли они?
Если в организации работает (для простоты возьмем) 2 человека, то можно ли в отношении этих двух людей построить "мотивационную систему", т.е. нечто устойчивое и направленное на единую цель или единую функцию. Наверное, можно говорить о совпадении интересов, одинаковости видения путей развития организации. Можно даже допустить, хотя и сомнительно, что люди будут одинаково (или без видимых различий) выполнять одни и те же функции (различия, как известно, порождают конфликты, пусть и конструктивные). Но куда мы денем различия личностные, которые изменяют со временем наши потребности?!!
А теперь от примера вернемся к многофункциональной организации, где есть специализация и различная социализация внутри организации (имеется ввиду разные профессиональные взгляды и т.д.) - словом, когда я слышу от профессионалов предложения о создании мотивационных систем, то у меня в отношении этих людей возникает два вывода: либо я разговариваю с невеждой от управления, либо с шарлатаном, который хочет "срубить" с меня "бабки", предлагая за мои деньги создать химеру.
Стимулирование, о котором пишет А.Бачурин - это внешнее управленческое воздействие на человека, побуждающее его к определенному поведению. И еще не факт, что это воздействие будет воспринято осознанно и с желанием как непреложная норма поведения. Подчинить - да можно. Мотивировать - вряд ли.
Демократия на рабочем месте, о которой пишет Екатерина - это высокое проявление культуры взаимоотношений, но это, опять же, не из области "систематизации" индивидуальных побуждений, а кропотливое воспитание и внимательный подбор персонала.
Словом, гоните в шею тех, кто вам предложит создать "мотивационную систему", а для того, чтобы люди с желанием работали на вас, нужно ими грамотно управлять. Вот и весь мотивационный "рецепт".
Кузвесов Ю.
А если, уважаемы участники обсуждаемой темы, несколько развернуть понятие термина "система мотивации" - система для определения (выявления) и оптимального распределения сотрудников под функции организации, учитывающая мотивирующие факторы каждого сотрудника и предоставляющая соответствующие стимулы. В этом случае важно понять будут ли коррелировать возможные предлагаемые организацией стимулы с мотивирующими импульсами сотрудника и получаемым результатом в рамках организации?
Поясню на своем примере. В компании есть сотрудник ответственный за развитие предприятия (формирование сотрудничества с новыми клиентами). Его мотивирует достижение результата (создание устойчивых отношений и получение результата с новыми клиентами), публичное признание его заслуг (уровень 4 и 5 по Маслоу). Но при этом "страдает" оперативная группа менеджеров, выполняющая заказ постоянных клиентов (этих сотрудников мотивирует стабильное получение бонусов и принадлежность к группе). Причина оба направления в равной степени не могут быть приоритетными (в плане физического исполнения). Но я, как руководитель, предоставил каждому стимул соответствующий его мотивации; цели, поставленные каждому, неконфликтны и направленные на достижение общей стратегической цели - стабильное и доходное развитие предприятия.
Но может быть в данном случае проблема не в системах стимулирования, а чем-то другом?
В.Ромашов
Ответ на цитаты.
Ю.Кузвесову:
"А если несколько развернуть понятие термина "система мотивации" - система для определения (выявления) и оптимального распределения сотрудников под функции организации, учитывающая мотивирующие факторы каждого сотрудника и предоставляющая соответствующие стимулы. В этом случае важно понять будут ли коррелировать возможные предлагаемые организацией стимулы с мотивирующими импульсами сотрудника и получаемым результатом в рамках организации?"
Система для определения... сотрудников под функции... - как видим, грамотная формулировка назначения системы сразу показывает ее границы и назначение. Оглашение условий успешности этой системы также формирует обоснованные ожидания от нее и показывает ее ограничения. Термин "система мотивации" ничего не показывает, а создает "мутную воду", в которую заманиваются руководители исключительно для того, чтобы "срубить" с них ден/знаки без адекватной отдачи.
Вот пример такого "заманивания":
"15-16 февраля в Челябинске состоится авторский тренинг Натальи Шостак "ПОСТАНОВКА СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ"
Подробности на сайте: www.officetraning.org
*************************************************************************
Данный тренинг поможет разобраться в многочисленных подходах к мотивации и выбрать тот, который наиболее подходит конкретной организации. После обучения участники
смогут разработать и внедрить систему материального стимулирования, а также использовать весь спектр возможностей нематериальной мотивации сотрудников."
Грамотному человеку трудно разобраться с направленностью такого "тренинга" да и полная мешанина в понятийности просто отпугивает.
"В компании есть сотрудник ответственный за развитие предприятия (формирование сотрудничества с новыми клиентами). Его мотивирует достижение результата (создание устойчивых отношений и получение результата с новыми клиентами), публичное признание его заслуг (уровень 4 и 5 по Маслоу). Но при этом "страдает" оперативная группа менеджеров, выполняющая заказ постоянных клиентов (этих сотрудников мотивирует стабильное получение бонусов и принадлежность к группе).
Причина оба направления в равной степени не могут быть приоритетными (в плане физического исполнения). Но я, как руководитель, предоставил каждому стимул соответствующий его мотивации; цели, поставленные каждому, неконфликтны и направленные на достижение общей стратегической цели - стабильное и доходное развитие предприятия.
Но может быть в данном случае проблема не в системах стимулирования, а чем-то другом?"
Люди всегда будут делиться на инноваторов и адаптантов. Не затрагивая вопросы перехода из одной группы в другую, ограничусь только рамками описанной ситуации - для организации важно иметь приоритетное доминирующее направление: либо преобладающее направление на развитие (а это всегда угроза стабильности в широком смысле этого слова), либо преобладающее направление на обеспечение безопасности (стабильные бонусы и стабильная принадлежность к группе). Попытка соединить несопоставимое будет всегда вызывать конфликт и хорошо, если - конструктивный. Очевидно, что для данной ситуации требуется постоянно искать баланс между необходимостью расширения рынка влияния и возможностью адаптироваться под новых клиентов. Тривиально, но если бы функция развития организации была бы распределена между всем менеджментом, то и проблемность ситуации также была бы менее концентрированной. Другими словами, инновационная культура не может концентрироваться на одном человеке в противовес мотивам большинства.
А.Бачурину:
"Если обойти необходимость ввода определений, то можно выразить мысль так - сотрудник не должен ставить перед собой личные цели, которые противоречат целям предприятия, кроме того у него должно быть мнение, что цели предприятия соответствуют его целям"
А если "отзеркалить" ситуацию, то, как Вам это понравится: "организация не должна ставить цели, которые противоречат целям ее работников". Подумайте над тем - кто, что, когда и сколько должен. Возможно, баланс и найдется.
"непротиворечивость целей - обязательное состояние комфортного начала игры. А Игрой - называем мотивирование или установления корреляции между личными целями и целями предприятия"
Для меня, по крайней мере, очевидно, что данным тезисом Вы сами опровергаете возможность существования предыдущего. Где же истина?
"сама игра и право участие в ней - есть ценность, часто более значимая, чем возможный объем денежного стимулирования по концу партии"
Полагаю, что не "всякая игра - есть ценность", все зависит от ценностей участника. В этом смысле я вообще не понимаю назначение открытых тренингов, которых по определению быть не может без отбора участников по уровню компетентности на заявленную тему. Пояснения в том же ромбе: где "люди" - это носитель компетентности, "культура" - это способности выстроить устойчивые взаимоотношения. И все это, мотивирующее, накладывается на формализованные элементы, которые могут создавать условия для адекватной мотивации, а могут и не создавать.