ДОЛОЙ ОТРАСЛЕВЫЕ ПРАВИЛА!
В июнь-июльском номере HBR-Россия есть рассказ о пяти российских компаниях, которые, по мнению редакции журнала, "увидели в кризисе новые возможности".
Скажу сразу - подборка не впечатлила.
Производитель шампанского "Абрау-Дюрсо" основал свою дистрибьюторскую компанию. Разработчик, производитель и поставщик средств охраны труда "Восток-Сервис" и "МТС" вдруг заценили пользу от своей розничной сети и бросили свои силы на ее создание. Еще один, кто решил уйти от классической схемы дистрибьюции - "ECS Group". В чем новизна этих шагов в кризис? Сплошное караоке.
Еще, что объединяет эту четверку крупных компаний, так то, что все их преобразования своим стартом обязаны кризису. Даже, если кто-то и будет утверждать, что, мол, они обдумывали свои шаги еще до прошлогодних потрясений в экономике, то "думать" - это не действовать.
Когда Билл Гейтс говорит, что Microsoft в двух годах от провала, он знает, что не только жизненный цикл продуктов, но и жизненный цикл стратегий становится короче. А что можно "прочитать" в словах руководителей перечисленных выше компаний? Я боюсь даже задать им такой вопрос: "А каков был жизненный цикл вашей предыдущей стратегии?". Пять, семь лет, т.е. пока были тучные годы?
Объединяет эту четверку и то, что все забыли или не знали или не придавали значения тому факту, что когда ресурс становится необходимым для конкуренции, но несущественным с точки зрения стратегии, связанные с ним риски перевешивают создаваемые им преимущества.
Среди худших ситуаций, которые могли произойти в их бизнесе в последние годы, это распад существующей бизнес-схемы в отрасли. Простые вопросы: " А что если вдруг дистрибьюторы разорятся? Что сегодня можно сделать для того, чтобы свести к минимуму урон?", - им было невдомек задать себе или своим коллегам.
Если уж чем и полезны эти пять эссе, так это тем, что дают прекрасное представление о психологическом портрете руководителей компании и характере их стратегического управления.
Восхищающий меня пример демонстрации воли сказать "нет" традиционным правилам ведения бизнеса - действия Евросети под управлением Чичваркина. Продемонстрирую это фактами, изложенными в книге Максима Котина " Чичваркин Е…гений. Если из 100 раз тебя посылают 99…".
Да, мы делаем как все
Нет!!! К черту правила!
"Анарион" во время кризиса в 98 работал на сохранение - им было что терять, и они просто пытались уберечь свой бизнес, снижая издержки. До кризиса Анарион занимал 20% московского рынка и за несколько лет она упала до 1%. Дело закончилось продажей сети "Цифроград".
Чичваркину тогда терять было нечего, поэтому он решил развиваться. В кризис работал "на развитие", стратегию "на сохранение" считал слабой.
"Наш стенд находился рядом со стендом "Евросети", и мы ощутили масштаб амбиций компании, потому что они использовали громкую музыку, чтобы привлечь наибольшее количество посетителей, - вспоминает глава российского представительства BenQMobile (в то время возглавлявший Siemens) Сергей Яковлев. - Помню, тогда это вызвало у нас недовольство, поскольку такая модель поведения не соответствовала нашим представлениям о формате участия в серьезных выставках".
В мае 2000 года "Евросеть" впервые приняла участие в выставке "Экспоком", арендовав крошечный стенд. Кроме громкой музыки, Евросеть параллельно шокировала публику рекламной кампанией "Евросеть" - цены просто о…ть!". На бизнесе скандальная слава компании сказалась самым положительным образом - продажи выросли в несколько раз. Если до акции дневной оборот составлял $25 тыс., то через месяц - уже почти $100 тыс.
"Правило 500 метров" - согласно требованиям "Вымпелкома" и других сотовых компаний, точки, торгующие их сим-картами, должны были располагаться от их собственных точек на расстоянии не менее 500, иногда 200 метров.
Чичваркин не желает слышать ни о какой политике сдерживания. Считая запрет сотовых операторов продавать их же контракты абсурдным, Чичваркин постоянно его нарушал, сознательно стараясь сломать дурацкое правило. И победил!
Магазины сотовых ритейлеров должны были иметь по площади определенный стандарт.
Осенью 2003 года, когда "Связной" еще дышал в затылок "Евросети" и важно было оторваться от напористого соперника, Чичваркин заболел очередной бизнес-идеей: ему казалось, что можно выиграть конкурентную борьбу, если сделать маленький магазинчик площадью метр на метр ("скворечники") и в нем продавать пятьдесят самых популярных товаров. Со "скворечниками" у Чичваркина не получилось, зато Евросеть приучила всю Москву пополнять счета не с помощью карт, а в салонах, хотя сначала людям не очень хотелось этого делать.
После Москвы сотовые ритейлеры бросились завоевывать Питер, а Чичваркин Россию.
"Wal-Mart открывается в городах от 6 тыс. жителей: низкая аренда + кредит + убогие конкуренты + лучшее место в городе + лучшие продавцы в городе; засуйте пафос в ж… и езжайте в деревню", - так говорил и сам поступил Е…гений.
О других нарушителях правил читайте в книгах:
- Уильям Тейлор и Полли Лабарр "Маверики в деле. Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы";
- Джим Коллинз. " От хорошего к великому";
- Гэри Хэмел. " Во главе революции";
- У.Чан Ким, Рене Моборн. " Стратегия голубого океана".