Про издание книжки и вопрос "зачем" - часть 3
Предыдущие мои заметки о причинах написания книги касались, на самом деле, только первой ее части - той, в которой речь шла о том ,как пройти интервью и попасть на работу своей мечты. Есть несколько очень интересных смежных тем. Как, например, разобраться, какая конкретно позиция имеет шансы стать вашей dream job? Какие действия стоит предпринять после того как вас приняли на заветную работу? Какие навыки помогут вам на ней не просто продержаться, но и продолжить своей карьерный рост - возможно даже в рамках той-же организации?
Про навыки и действия в книжке написано достаточно, красавцы из издательства умудрились вытащить на обложку в общем-то минорную тему: «как подсидеть своего начальника», но и таким темам, как ассертивность, мотивация, конфликтология, и групповая динамика - каждой уделено по главе.
Что прошло абсолютно мимо моего внимания - так это вопрос нахождения вышеописанной dream job. В книге кратенько описаны основные хайтековские должности, и приведена техника работы с логическими уровнями, как один из возможных методов решения этого вопроса, но на сегодняшний день подобный подход кажется мне излишне глубоким уходом в психологию,а посему хочется поделиться с вами более практическими мыслями на эту тему.
Итак, я считаю правильным провести три возможные оси карьерного роста: административную, техническую, и клиенто-ориентированную. Сейчас я обьясню, что конкретно имею в виду, только давайте сразу договоримся не рассматривать вырожденные случаи маленьких или семейных фирм, в которых каждый и жнец, и швец, и на дуде игрец. Я несколько раз сталкивался с такими конторками из пяти человек, в которой каждый из работников занимал очень важную позицию, начинающуюся на большую букву C, обозначающую на английском одного из топ-менеджеров компании (Chief какой-то там Officer)
Административная должность очень просто определяется количеством человек, которыми ты руководишь - обычно напрямую, то есть путем директивного менеджмента. Вся эта иерархия тебе подчиняется, ты сам решаешь, поднимать им зарплаты или нет, нужно ли увольнять старых работников, набирать новых, и т.д. и т.п. Матричный менеджмент (тот случай, когда конкретные люди - «ресурсы» выдаются тебе под проект, и возвращаются обратно в «пул ресурсов» по его окончании) - он в общем-то тоже из этой области, но гораздо менее «козырный». Таким образом , менеджер по проектам, который регулярно распоряжается командой в двадцать человек на протяжении четырехмесячных проектов будет примерно равен тим-лидеру, который постоянно рулит командой в пять-шесть человек. Конкретные цифры могут сильно отличаться от приведенных выше, но идею, я надеюсь, вы поняли. Самый крутой директивный менеджер в фирме - это ее генеральный директор, он-же CEO. Можно конечно начать умничать, и придумывать схемы в которых генеральный вообще ничего не решает, а является просто безвольной марионеткой в руках председателя совета директоров (он-же «борд»), или наоборот целиком витает в своих небесных чертогах, а de facto ситуацией заправляет какой-нибудь CОO, или, не дай Бог, VP R&D,но мы, кажется, договорились вырожденные ситуации не рассматривать. Хотя я могу привести живые, берущие за душу, примеры именно таких раскладов.
Техническая иерархия, как таковая, в израильских фирмах присутствует достаточно редко. Иногда это просто повод для того чтобы добавить некоторое колличество денег действительно очень ценным техническим работникам - «гуру», с тем чтобы подогреть их самолюбие, и не допустить ухода из организации. Таким образом, ситуация, при которой начальство, столкнувшись с технической проблемой, ее анализирует , присваивает ей градацию сложности по десятибальной шкале, и отфутболивает к техническому эксперту соответствующего уровня, является реальной только внутри отдела поддержки (то есть Support). О подобной практике в среде разработчиков в типичной израильской фирме, я пока не слыхал. Другое дело, что и в R&D (отделе разработки то есть) существуют более технически козырные позиции - системный архитектор, например. Или какой-нибудь там «ведущий эксперт». Венцом иерархии может быть CTO - то есть главный инженер, человек, которому , в идеальном варианте соблюдения технической иерархии, вообще никто не подчиняется, но зато именно он решает абсолютно нерешаемые технические задачи, и зрит с высоты своего поста в укрытое тучами будущее разработки новых продуктов фирмы. На практике-же, чаще всего CTO является более маркетинговой должностью, чем технической, позволяя на красивом техническом языке обьяснить совету директоров последние идеи маркетологов. Он же представляет стратегический взгляд фирмы на будущее отрасли во всяких технических форумах, и вообще обладает скорее широким видением грядущих перспектив, чем глубокими знаниями конкретного продукта. Опять-таки, случаются исключения: я когда-то работал в фирме, первая версия главного продукта которой была совместно написана CEO,CTO и еще одним мужиком, который давным-давно сделал баснословный exit,и иногда приходил на совещания board-a чисто поржать. Вытаскивать небожителя- CTO из его горних высот, для того чтобы узнать почему в конфигурационном файле на главном сервере фирмы написана именно такая строка, а не другая - не комильфо, а все остальные просто не знали.
Клиенто-ориентированная иерархия опять-таки ярче всего выражена в крупных фирмах, и основывается на одном очень верном предположении - что не каждого человека можно подпускать к клиенту даже на расстояние телефонного звонка. Одна неконтролируемая дискуссия человека из R&D с клиентом может легко принести фирме ущерб исчисляемый в семизначных цифрах, и при этом developer даже не поймет, что же такого он сказал неправильно. Поэтому существует не очень гласная табель о рангах, основывающаяся на том, можно ли вообще давать тебе разговаривать с клиентами, и насколько можно быть уверенными в твоей лояльности родной фирме при тесном контакте с заказчиками. В самом низу иерархии будут находиться люди, общение которых с заказчиком напрямую крайне нежелательно, на самом верху - люди, постоянно обсуждающие с клиентами как технические, так и коммерческие вопросы. Менеджеры по продажам, например. Опять-таки, любимое развлечение топов типа генерального директора - самому встрять в обсуждение стратегически значимой сделки, благо запретить ему это делать все-равно некому. Иногда это хорошо - подобные сделки часто требуют такого уровня скидок и commitment-a (в данном контексте имеется в виду готовность компании пойти на все, чтобы выполнить свою часть договора), который по-любому никто кроме гендиректора дать не сможет. Чаще - контр-продуктивно, так-как генеральный в состоянии наобещать заказчику миллион разных вещей, которые чисто технически невозможно осуществить, но ему то что - он небожитель. Продажник получил-бы по шапке за подобные игры, а с директора взятки гладки. Его, впрочем, даже поймать не получится для того, чтобы понять что он действительно обещал заказчику, а что нет. Очень напоминает ситуацию с CTO - единственным хранителем главного конфигурационного файла, не так ли?
Все вышесказанное было приведено для того, чтобы вы понимали, что карьеру можно и нужно строить на одной из этих осей, или даже на их комбинации - но все время сохранять овец целыми,а волков сытыми у вас, скорее всего, не получится. Поэтому рекомендую относиться к себе, как к персонажу из онлайн-игрушки, в которой можно развивать одновременно только одну,максимум две группу умений. На башорговском жаргоне: "прокачивать перса", ага :)
Начальник отдела продаж - больше руководитель, чем продажник, что бы он сам об этом не думал. Главный инженер (СТО), проводящий все свое время во встречах с клиентами для того, чтобы подробно обьяснить им свое видение индустрии, очень быстро превращается в вышеуказанного менеджера по продажам. Технарь, тратящий 90% рабочего времени на управление своим отделом, будет обязательно сдавать свои технические позиции. Даже если он готов тратить каждые выходные для того чтобы подтягиваться в чисто технологических вопросах, то собственное начальство будет все больше и больше воспринимать его в качестве менеджера. Обратное,кстати, тоже верно, и гораздо более неприятно в плане карьерного роста - если вы, уже обладая административными звездочками на погонах, будете раз за разом глубоко лезть в технические детали - есть все шансы вернуться обратно в техническую иерархию во время очередной реструктуризации фирмы. И это еще лучший вариант развития событий.
Возвращаясь же к теме приема на работу, общения со своим будущим начальником и отделом кадров - я вам очень не рекомендую вариант обезьянки из анекдота про «красивая и умная», ибо имеются все шансы, что вам не поверят. Стоит очень четко понимать , куда вам самим хочется расти - и позиционировать себя в необходимую сторону. Можно выбрать одну из осей, как ваше главное умение, а вторую - как дополнительное. Например - отличный администратор с хорошей клиент-ориентированностью будет классным менеджером по проектам, хороший технарь с неплохой клиентской составляющей - присейлом. Ну и так далее.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
Про навыки и действия в книжке написано достаточно, красавцы из издательства умудрились вытащить на обложку в общем-то минорную тему: «как подсидеть своего начальника», но и таким темам, как ассертивность, мотивация, конфликтология, и групповая динамика - каждой уделено по главе.
Что прошло абсолютно мимо моего внимания - так это вопрос нахождения вышеописанной dream job. В книге кратенько описаны основные хайтековские должности, и приведена техника работы с логическими уровнями, как один из возможных методов решения этого вопроса, но на сегодняшний день подобный подход кажется мне излишне глубоким уходом в психологию,а посему хочется поделиться с вами более практическими мыслями на эту тему.
Итак, я считаю правильным провести три возможные оси карьерного роста: административную, техническую, и клиенто-ориентированную. Сейчас я обьясню, что конкретно имею в виду, только давайте сразу договоримся не рассматривать вырожденные случаи маленьких или семейных фирм, в которых каждый и жнец, и швец, и на дуде игрец. Я несколько раз сталкивался с такими конторками из пяти человек, в которой каждый из работников занимал очень важную позицию, начинающуюся на большую букву C, обозначающую на английском одного из топ-менеджеров компании (Chief какой-то там Officer)
Административная должность очень просто определяется количеством человек, которыми ты руководишь - обычно напрямую, то есть путем директивного менеджмента. Вся эта иерархия тебе подчиняется, ты сам решаешь, поднимать им зарплаты или нет, нужно ли увольнять старых работников, набирать новых, и т.д. и т.п. Матричный менеджмент (тот случай, когда конкретные люди - «ресурсы» выдаются тебе под проект, и возвращаются обратно в «пул ресурсов» по его окончании) - он в общем-то тоже из этой области, но гораздо менее «козырный». Таким образом , менеджер по проектам, который регулярно распоряжается командой в двадцать человек на протяжении четырехмесячных проектов будет примерно равен тим-лидеру, который постоянно рулит командой в пять-шесть человек. Конкретные цифры могут сильно отличаться от приведенных выше, но идею, я надеюсь, вы поняли. Самый крутой директивный менеджер в фирме - это ее генеральный директор, он-же CEO. Можно конечно начать умничать, и придумывать схемы в которых генеральный вообще ничего не решает, а является просто безвольной марионеткой в руках председателя совета директоров (он-же «борд»), или наоборот целиком витает в своих небесных чертогах, а de facto ситуацией заправляет какой-нибудь CОO, или, не дай Бог, VP R&D,но мы, кажется, договорились вырожденные ситуации не рассматривать. Хотя я могу привести живые, берущие за душу, примеры именно таких раскладов.
Техническая иерархия, как таковая, в израильских фирмах присутствует достаточно редко. Иногда это просто повод для того чтобы добавить некоторое колличество денег действительно очень ценным техническим работникам - «гуру», с тем чтобы подогреть их самолюбие, и не допустить ухода из организации. Таким образом, ситуация, при которой начальство, столкнувшись с технической проблемой, ее анализирует , присваивает ей градацию сложности по десятибальной шкале, и отфутболивает к техническому эксперту соответствующего уровня, является реальной только внутри отдела поддержки (то есть Support). О подобной практике в среде разработчиков в типичной израильской фирме, я пока не слыхал. Другое дело, что и в R&D (отделе разработки то есть) существуют более технически козырные позиции - системный архитектор, например. Или какой-нибудь там «ведущий эксперт». Венцом иерархии может быть CTO - то есть главный инженер, человек, которому , в идеальном варианте соблюдения технической иерархии, вообще никто не подчиняется, но зато именно он решает абсолютно нерешаемые технические задачи, и зрит с высоты своего поста в укрытое тучами будущее разработки новых продуктов фирмы. На практике-же, чаще всего CTO является более маркетинговой должностью, чем технической, позволяя на красивом техническом языке обьяснить совету директоров последние идеи маркетологов. Он же представляет стратегический взгляд фирмы на будущее отрасли во всяких технических форумах, и вообще обладает скорее широким видением грядущих перспектив, чем глубокими знаниями конкретного продукта. Опять-таки, случаются исключения: я когда-то работал в фирме, первая версия главного продукта которой была совместно написана CEO,CTO и еще одним мужиком, который давным-давно сделал баснословный exit,и иногда приходил на совещания board-a чисто поржать. Вытаскивать небожителя- CTO из его горних высот, для того чтобы узнать почему в конфигурационном файле на главном сервере фирмы написана именно такая строка, а не другая - не комильфо, а все остальные просто не знали.
Клиенто-ориентированная иерархия опять-таки ярче всего выражена в крупных фирмах, и основывается на одном очень верном предположении - что не каждого человека можно подпускать к клиенту даже на расстояние телефонного звонка. Одна неконтролируемая дискуссия человека из R&D с клиентом может легко принести фирме ущерб исчисляемый в семизначных цифрах, и при этом developer даже не поймет, что же такого он сказал неправильно. Поэтому существует не очень гласная табель о рангах, основывающаяся на том, можно ли вообще давать тебе разговаривать с клиентами, и насколько можно быть уверенными в твоей лояльности родной фирме при тесном контакте с заказчиками. В самом низу иерархии будут находиться люди, общение которых с заказчиком напрямую крайне нежелательно, на самом верху - люди, постоянно обсуждающие с клиентами как технические, так и коммерческие вопросы. Менеджеры по продажам, например. Опять-таки, любимое развлечение топов типа генерального директора - самому встрять в обсуждение стратегически значимой сделки, благо запретить ему это делать все-равно некому. Иногда это хорошо - подобные сделки часто требуют такого уровня скидок и commitment-a (в данном контексте имеется в виду готовность компании пойти на все, чтобы выполнить свою часть договора), который по-любому никто кроме гендиректора дать не сможет. Чаще - контр-продуктивно, так-как генеральный в состоянии наобещать заказчику миллион разных вещей, которые чисто технически невозможно осуществить, но ему то что - он небожитель. Продажник получил-бы по шапке за подобные игры, а с директора взятки гладки. Его, впрочем, даже поймать не получится для того, чтобы понять что он действительно обещал заказчику, а что нет. Очень напоминает ситуацию с CTO - единственным хранителем главного конфигурационного файла, не так ли?
Все вышесказанное было приведено для того, чтобы вы понимали, что карьеру можно и нужно строить на одной из этих осей, или даже на их комбинации - но все время сохранять овец целыми,а волков сытыми у вас, скорее всего, не получится. Поэтому рекомендую относиться к себе, как к персонажу из онлайн-игрушки, в которой можно развивать одновременно только одну,максимум две группу умений. На башорговском жаргоне: "прокачивать перса", ага :)
Начальник отдела продаж - больше руководитель, чем продажник, что бы он сам об этом не думал. Главный инженер (СТО), проводящий все свое время во встречах с клиентами для того, чтобы подробно обьяснить им свое видение индустрии, очень быстро превращается в вышеуказанного менеджера по продажам. Технарь, тратящий 90% рабочего времени на управление своим отделом, будет обязательно сдавать свои технические позиции. Даже если он готов тратить каждые выходные для того чтобы подтягиваться в чисто технологических вопросах, то собственное начальство будет все больше и больше воспринимать его в качестве менеджера. Обратное,кстати, тоже верно, и гораздо более неприятно в плане карьерного роста - если вы, уже обладая административными звездочками на погонах, будете раз за разом глубоко лезть в технические детали - есть все шансы вернуться обратно в техническую иерархию во время очередной реструктуризации фирмы. И это еще лучший вариант развития событий.
Возвращаясь же к теме приема на работу, общения со своим будущим начальником и отделом кадров - я вам очень не рекомендую вариант обезьянки из анекдота про «красивая и умная», ибо имеются все шансы, что вам не поверят. Стоит очень четко понимать , куда вам самим хочется расти - и позиционировать себя в необходимую сторону. Можно выбрать одну из осей, как ваше главное умение, а вторую - как дополнительное. Например - отличный администратор с хорошей клиент-ориентированностью будет классным менеджером по проектам, хороший технарь с неплохой клиентской составляющей - присейлом. Ну и так далее.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ