[Пример] Консалтинг на производстве оборудования для связи
Это фиаско. После такого может быть синдром самозванца.
Выкладывается по согласованию с заказчиком.
В одном из моих чатов ГД этой компании бросает клич:
"Хочу найти тренера по бережливому производству на приборостроительное предприятие. Производство прошло полугодовое обучение по программе ФЦК. Дальше все остановилось по классическим причинам. Я, не имея большого бюджета на это (на постоянную непрерывную работу), скорее всего не смогу нанять опытного специалиста. Поэтому мечтаю о каком-то формате работы сессиями. Условно раз в квартал поработали непрерывно неделю, потом поставили задачи, и, например, раз в неделю контролируем исполнение и корректируем. Возможно удаленно. Сейчас на эту позицию есть бюджет 1-1.5 млн в год. Как считаете, возможно в таком формате работать? И можно ли найти кого-то опытного на таких условиях?"
Это сообщение все проигнорили, а я подумал, что за миллион я вполне могу заняться этим. И написал автору.
На созвоне познакомились с командой и решили, что я приеду аудировать предприятие и догововариваться с форматом взаимодействия. Предварительно получил от них отчет Федерального центра компетенций (ФЦК) за пол года совершенствования.
ФЦК внедрили:
Далее в отчете было предложено всё это масштабировать.
Просмотрев отчет, я предложил трехдневный аудит. Потому что высокой травы там уже нет - вся скошена. Эффект высокой базы. Поэтому надо копать вглубь. Но мне ответили, что достаточно одного дня и никакого отчета не нужно - нужно только устная договоренность, как будем взаимодейстовать. Я задал вопрос о поставленных целях и KPI и получил ответ, что с целями надо будет разбираться на месте.
Оформил договор на консалтинг и поехал.
Команда предприятия меня встретила очень квалифицированная и вежливая. Весь день я интервьюировал разных начальников, фотографировал и наблюдал. Хотел ещё поговорить с их действующим бережливцем, но его как назло в этот день не было.
В работе ФЦК им не понравилось то, что работа шла изолированно только на одном сегменте, а от меня они хотели транслирования всех улучшений сразу на все производство.
Как и на всех подобных предприятиях ( НИПОМ, СНИИП, Инфоматика), тут главная боль - постоянные дефициты комплектующих из-за отсутствия запасов и длительных сроков поставки.
И нельзя просто взять и увеличить запасы потому что:
Целей в коллективном разуме я уловил две:
Я не услышал этого напрямую, но я ощутил, что этому бизнесу в первую очередь нужно именно это.
Изучение производственного цеха
Цех разделен на два производственных этапа: первый это монтаж, второй сборка. На монтаже из покупных компонентов собирают модули. На сборке модули устанавливают в корпуса, производят наладку и сдачу. Каждый этап, в свою очередь, разделен на несколько производственных участков (штук 8-10), на которых производятся разные виды изделий. Люди между этими участками почти не перемещаются и паяют одно и то же. Но все равно заказ заказу рознь и они всегда чем-то да отличаются. Монтаж передает модули сборке через склад. Корпуса производятся у внешнего поставщика.
Предприятие работает в одну смену, но бывают продленки из-за срочных заказов. Заказы медленно собираются по мере поступления компонентов. Работа более всего начинает кипеть на последнем этапе - когда все комплектующие уже в наличии, а до отгрузки осталось 2 дня.
Очень много незавершенного производства (НЗП), т.к. все монтируется по мере поступления компонентов. А т.к. их все время не хватает, то цех заполнен наполовину собранными изделиями.
ФЦК в этой обстановке перемещали столы, выстраивания поток монтажа в одном направлении (чтобы было меньше перемещений), внедряли систему 5S и составляли СОПы. Но мне это не показалось перспективным занятием.
Для снижения длительности выпуска заказов, помимо производства, нюх ищейки потянул меня на изучение:
Однако, заказчики мне несколько раз вежливо сказали, что погружаться туда вовсе не стоит. Потому что они ощутили, что там всё настолько сложно, что у них не хватит ни сил ни внимания туда погрузиться и решить там какие-то проблемы. Мы запутаемся и время будет потрачено безрезультатно. И предложили сконцентрироваться на производственном цехе. Но я все равно настоял на хотя бы поверхностном изучении предшествующих этапов.
Потому что тут я в очередной раз почуял болячку под названием "Последняя рука хуже дурака":
Это когда только с последнего этапа (производство, например) спрашивают результат. А ему еще и достаются уже протянутые предыдущими этапами (проектированием, например, или закупки) сроки. И если ему что-то не дали предыдущие этапы, то он сам должен тормошить их. Централизующий орган не терроризирует предыдущие этапы. Требует результата (отгрузки) только с последнего (с производства).
Ну а предшествующий этап "Проектирование конструкторской документации", я охватить не мог, потому что все проектировщики находились в другом городе, в Москве, и в цехе не появлялись.
Склады
Склады переполнены, стеллажей не хватает, поэтому часть грузов хранится в проходах.
Складов всего 3:
Я предложил сделать ревизию складов и избавиться от мертвого груза. Вот это я понимаю - система 5S была бы. Сразу и вместительность больше и замороженные деньги можно получить в распоряжение предприятия, и повысить удобство грузопотока. Чем ближе груз к первому складу, тем меньше потерь от его доставки на производство. Поэтому его надо сделать более емким, разгрузив дальние два склада.
Еще я заметил резервы к повышению емкости первого склада в разнице высоты многих стеллажей, которые на нем были.
Плюс еще один ярус на нескольких стеллажах это может и не много, но на долгой дистанции роль сыграет, т.к. сокращает потери "транспортировка".
Закупки
Закупщик озвучил мне проблемы:
Следующим этапом он задумал разработать стандартную рыбу договора и сделать так, что если он своей подписью гарантирует, что рыба осталась неизменна и никаких правок никто не внес, то он согласовывает этот договор своей единственной подписью за всех.
Я изумился смелости этого решения, т.к. тут что-то попахивает тюрьмой, но зато это действительно должно сократить сроки согласования. А каждый день, потраченный на согласования - это день, отнятый у производства!
Планово-диспетчерский отдел
Тут меня встретила очень резвая сударыня, которая как раз уже несколько месяцев и налаживала производственное планирование в связке из нескольких эксель-файлов. Более всего она мне запомнилась тем, что на мои вопросы из разряда "Как бы нам сократить длительность выпуска заказа?" перед нормальным ответом произносила "А вот вы нам и скажите))".
Процесс был в состоянии активного построения и устаканенным не был. Поэтому-то заказчики и сказали мне, что недавно наняли эту команду и просто дали им время на построение системы планирования и поэтому надо просто выждать время и пока не соваться туда.
В итоге написал следующее:
1. Начать трудовые отношения по договору ГПХ (либо договор услуг на самозянятого). Не уверен, что тут был бы применим обычный трудовой договор. Гонорар в 90 000 р. в мес NET. И графиком работы: 1 неделя полного присутствия на объекте в квартал и 1 день в неделю в удаленном формате. Без отпуска, но со смещением визитов и созвонов по договоренности. Проезд и проживание входят в обозначенную сумму и дополнительно не оплачиваются.
Как раз получается миллион, как из первоначального сообщения и график из него же.
2. Выполнить проект картирования изделия ХХХХХХХХ на протяжении 5 дней. Составить карту текущего состояния, перечень потерь, карту будущего состояния и план внедрения изменений. Контролировать исполнение плана внедрения.
Это изделие они предложили мне сами. Да, заказчики хотели транслирования улучшений сразу на всё производство, но всё равно глубокое погружение нужно было начинать с какого-то одного изделия.
3. Стартовать проект повышения степени взаимозаменяемости сотрудников производства за счет стандартизации и обучения на рабочем месте, а также ротации сотрудников в более свободное время. Ожидаемый эффект: повышение пиковой производительности на последнем этапе выполнения заказов, когда имеется в наличии вся комплектация. Для этого собрать рабочую группу из экспертов в выполнении операций, провести обучение методу создания инструкций и преследуемых целей и составления плана стандартизации.
Предполагается создать возможность навалиться бОльшим количеством людей на один заказ за счет временного перераспределения более универсальных специалистов, а также в особых случаях выходить второй смене в ночь.
Итоги
Мне ответили, что договор заключить не готовы, потому что мои услуги стоят слишком дорого, потому что они не услышали от меня чего-то принципиально нового и потому что у них сомнения, что я смогу взять лидерство над их командой руководителей.
Торговаться я не стал и они предложили мне написать эту публикацию.
Эта работа состоит из побед и поражений. Команда ФЦК обдирала здесь низко-висящие фрукты на протяжении 6 месяцев, поэтому тактика быстрых побед не реализуема, а значит, чтобы удивить, одним днем тут не обойтись. Тут надо уже выстраивать долгосрочный системный процесс совершенствования.
Что еще почитать
Сокращение персонала на складе
Организация мебельного склада
Консалтинг производства изделий из вспененной пластмассы
Выкладывается по согласованию с заказчиком.
В одном из моих чатов ГД этой компании бросает клич:
"Хочу найти тренера по бережливому производству на приборостроительное предприятие. Производство прошло полугодовое обучение по программе ФЦК. Дальше все остановилось по классическим причинам. Я, не имея большого бюджета на это (на постоянную непрерывную работу), скорее всего не смогу нанять опытного специалиста. Поэтому мечтаю о каком-то формате работы сессиями. Условно раз в квартал поработали непрерывно неделю, потом поставили задачи, и, например, раз в неделю контролируем исполнение и корректируем. Возможно удаленно. Сейчас на эту позицию есть бюджет 1-1.5 млн в год. Как считаете, возможно в таком формате работать? И можно ли найти кого-то опытного на таких условиях?"
Это сообщение все проигнорили, а я подумал, что за миллион я вполне могу заняться этим. И написал автору.
На созвоне познакомились с командой и решили, что я приеду аудировать предприятие и догововариваться с форматом взаимодействия. Предварительно получил от них отчет Федерального центра компетенций (ФЦК) за пол года совершенствования.
ФЦК внедрили:
- Провели базовое обучение бережливому производству;
- Картирование потока одного из изделий с устранением потерь в нем;
- Перепланировка с использованием диаграммы спагетти и организация эталонного пилотного участка производства кабельной продукции. Перемещение лишних запасов на склад.
- Стандартизация (СОП) операций одного участка;
- Стандарт автономного обслуживания одной единицы оборудования (устройство намотки кабеля);
- Доски решения проблем;
- Информационные доски бережливого производства;
- Система 5S на рабочих местах;
- Организация мест временного хранения запасов на рабочих местах;
- Почасовой производственный анализ;
- Алгоритмы решения проблем и поиска корневых причин;
- Цепочки взаимопомощи;
- Матрица навыков исполнителей.
Далее в отчете было предложено всё это масштабировать.
Просмотрев отчет, я предложил трехдневный аудит. Потому что высокой травы там уже нет - вся скошена. Эффект высокой базы. Поэтому надо копать вглубь. Но мне ответили, что достаточно одного дня и никакого отчета не нужно - нужно только устная договоренность, как будем взаимодейстовать. Я задал вопрос о поставленных целях и KPI и получил ответ, что с целями надо будет разбираться на месте.
Оформил договор на консалтинг и поехал.
Команда предприятия меня встретила очень квалифицированная и вежливая. Весь день я интервьюировал разных начальников, фотографировал и наблюдал. Хотел ещё поговорить с их действующим бережливцем, но его как назло в этот день не было.
В работе ФЦК им не понравилось то, что работа шла изолированно только на одном сегменте, а от меня они хотели транслирования всех улучшений сразу на все производство.
Как и на всех подобных предприятиях ( НИПОМ, СНИИП, Инфоматика), тут главная боль - постоянные дефициты комплектующих из-за отсутствия запасов и длительных сроков поставки.
И нельзя просто взять и увеличить запасы потому что:
- На это надо заморозить огромное количество денег, которых нет;
- Склады максимально переполнены и свободного места там нет;
- Вам дают меченые деньги, на которые надо купить комплектующие именно на тот заказ, который ими оплачен. Тут свободы маневра не предполагается.
Целей в коллективном разуме я уловил две:
- Повысить производительность участков, т.к. предприятие не переваривало всех заказов, которые у него были;
- Снизить длительность выпуска заказа, чтобы укладываться в договорные сроки;
Я не услышал этого напрямую, но я ощутил, что этому бизнесу в первую очередь нужно именно это.
Изучение производственного цеха
Цех разделен на два производственных этапа: первый это монтаж, второй сборка. На монтаже из покупных компонентов собирают модули. На сборке модули устанавливают в корпуса, производят наладку и сдачу. Каждый этап, в свою очередь, разделен на несколько производственных участков (штук 8-10), на которых производятся разные виды изделий. Люди между этими участками почти не перемещаются и паяют одно и то же. Но все равно заказ заказу рознь и они всегда чем-то да отличаются. Монтаж передает модули сборке через склад. Корпуса производятся у внешнего поставщика.
Предприятие работает в одну смену, но бывают продленки из-за срочных заказов. Заказы медленно собираются по мере поступления компонентов. Работа более всего начинает кипеть на последнем этапе - когда все комплектующие уже в наличии, а до отгрузки осталось 2 дня.
Очень много незавершенного производства (НЗП), т.к. все монтируется по мере поступления компонентов. А т.к. их все время не хватает, то цех заполнен наполовину собранными изделиями.
ФЦК в этой обстановке перемещали столы, выстраивания поток монтажа в одном направлении (чтобы было меньше перемещений), внедряли систему 5S и составляли СОПы. Но мне это не показалось перспективным занятием.
Для снижения длительности выпуска заказов, помимо производства, нюх ищейки потянул меня на изучение:
- Склада;
- Отдела закупок;
- Работы планово-диспетчерского отдела;
Однако, заказчики мне несколько раз вежливо сказали, что погружаться туда вовсе не стоит. Потому что они ощутили, что там всё настолько сложно, что у них не хватит ни сил ни внимания туда погрузиться и решить там какие-то проблемы. Мы запутаемся и время будет потрачено безрезультатно. И предложили сконцентрироваться на производственном цехе. Но я все равно настоял на хотя бы поверхностном изучении предшествующих этапов.
Потому что тут я в очередной раз почуял болячку под названием "Последняя рука хуже дурака":
Это когда только с последнего этапа (производство, например) спрашивают результат. А ему еще и достаются уже протянутые предыдущими этапами (проектированием, например, или закупки) сроки. И если ему что-то не дали предыдущие этапы, то он сам должен тормошить их. Централизующий орган не терроризирует предыдущие этапы. Требует результата (отгрузки) только с последнего (с производства).
Ну а предшествующий этап "Проектирование конструкторской документации", я охватить не мог, потому что все проектировщики находились в другом городе, в Москве, и в цехе не появлялись.
Склады
Склады переполнены, стеллажей не хватает, поэтому часть грузов хранится в проходах.
Складов всего 3:
- На территории,
- В соседнем здании,
- За несколько километров.
Я предложил сделать ревизию складов и избавиться от мертвого груза. Вот это я понимаю - система 5S была бы. Сразу и вместительность больше и замороженные деньги можно получить в распоряжение предприятия, и повысить удобство грузопотока. Чем ближе груз к первому складу, тем меньше потерь от его доставки на производство. Поэтому его надо сделать более емким, разгрузив дальние два склада.
Еще я заметил резервы к повышению емкости первого склада в разнице высоты многих стеллажей, которые на нем были.
Плюс еще один ярус на нескольких стеллажах это может и не много, но на долгой дистанции роль сыграет, т.к. сокращает потери "транспортировка".
Закупки
Закупщик озвучил мне проблемы:
- У нас маленькие объемы, поэтому для поставщиков мы в низком приоритете;
- Поставщики сильно перезакладываются по срокам поставки, чтобы точно их не провалить;
- Согласование договоров происходит очень долго.
Следующим этапом он задумал разработать стандартную рыбу договора и сделать так, что если он своей подписью гарантирует, что рыба осталась неизменна и никаких правок никто не внес, то он согласовывает этот договор своей единственной подписью за всех.
Я изумился смелости этого решения, т.к. тут что-то попахивает тюрьмой, но зато это действительно должно сократить сроки согласования. А каждый день, потраченный на согласования - это день, отнятый у производства!
Планово-диспетчерский отдел
Тут меня встретила очень резвая сударыня, которая как раз уже несколько месяцев и налаживала производственное планирование в связке из нескольких эксель-файлов. Более всего она мне запомнилась тем, что на мои вопросы из разряда "Как бы нам сократить длительность выпуска заказа?" перед нормальным ответом произносила "А вот вы нам и скажите))".
Процесс был в состоянии активного построения и устаканенным не был. Поэтому-то заказчики и сказали мне, что недавно наняли эту команду и просто дали им время на построение системы планирования и поэтому надо просто выждать время и пока не соваться туда.
В итоге написал следующее:
1. Начать трудовые отношения по договору ГПХ (либо договор услуг на самозянятого). Не уверен, что тут был бы применим обычный трудовой договор. Гонорар в 90 000 р. в мес NET. И графиком работы: 1 неделя полного присутствия на объекте в квартал и 1 день в неделю в удаленном формате. Без отпуска, но со смещением визитов и созвонов по договоренности. Проезд и проживание входят в обозначенную сумму и дополнительно не оплачиваются.
Как раз получается миллион, как из первоначального сообщения и график из него же.
2. Выполнить проект картирования изделия ХХХХХХХХ на протяжении 5 дней. Составить карту текущего состояния, перечень потерь, карту будущего состояния и план внедрения изменений. Контролировать исполнение плана внедрения.
Это изделие они предложили мне сами. Да, заказчики хотели транслирования улучшений сразу на всё производство, но всё равно глубокое погружение нужно было начинать с какого-то одного изделия.
3. Стартовать проект повышения степени взаимозаменяемости сотрудников производства за счет стандартизации и обучения на рабочем месте, а также ротации сотрудников в более свободное время. Ожидаемый эффект: повышение пиковой производительности на последнем этапе выполнения заказов, когда имеется в наличии вся комплектация. Для этого собрать рабочую группу из экспертов в выполнении операций, провести обучение методу создания инструкций и преследуемых целей и составления плана стандартизации.
Предполагается создать возможность навалиться бОльшим количеством людей на один заказ за счет временного перераспределения более универсальных специалистов, а также в особых случаях выходить второй смене в ночь.
Итоги
Мне ответили, что договор заключить не готовы, потому что мои услуги стоят слишком дорого, потому что они не услышали от меня чего-то принципиально нового и потому что у них сомнения, что я смогу взять лидерство над их командой руководителей.
Торговаться я не стал и они предложили мне написать эту публикацию.
Эта работа состоит из побед и поражений. Команда ФЦК обдирала здесь низко-висящие фрукты на протяжении 6 месяцев, поэтому тактика быстрых побед не реализуема, а значит, чтобы удивить, одним днем тут не обойтись. Тут надо уже выстраивать долгосрочный системный процесс совершенствования.
Что еще почитать
Сокращение персонала на складе
Организация мебельного склада
Консалтинг производства изделий из вспененной пластмассы