Система решения проблем

[demakhin]

Всю карьеру я довольно скептично относился к различным алгоритмам решения проблем и к ТРИЗу, советскому алгоритму изобретательства.

Причины:

1. Они слишком громоздкие и бюрократичные. Решение проблемы можно найти быстро, кратчайшим путем. А использование алгоритмов с шагами - это слишком затратно по времени, т.к. используется максимально обстоятельный путь, без срезания углов.
2. Альтернативных конкурирующих методик слишком много. В учебных материалах их всегда дают изолированно друг от друга, разбирая одну за другой по очереди. Никогда не смешивают. Никогда не сравнивают друг с другом. Поэтому сложно удержать в голове их все и сложно выбрать самую лучшую.

Но тут я готовил обучающий курс по системе решения проблем и для этого препарировал 6 таких же курсов от разных компаний, чтобы из их кусков сделать свой и привнести в это что-то новое от себя. В чьих-то курсах не хватало некоторых необходимых шагов, а в чьих-то было слишком много лишней информации. Самый лучший курс, на мой взгляд, от ФЦК. Но мой ещё лучше.

На мой взгляд, смысл этого алгоритма не в том, чтобы любой человек смог решить любую проблему, а в том, чтобы проблемы отрабатывались должным образом (не факт, что со 100% успехом), но главное чтобы не забывались и не спускались на тормозах.

Необходимый фундамент

Это нулевой шаг, его не было ни у кого, а я считаю его необходимой основной, без которой дальше ничего не поедет. Цикл PDCA надо к чему-то прицепить, иначе он будет крутиться вхолостую. Быть может, те методологи считали, что это всё и так понятно, но я так не считаю. Потому что существует слишком много производств, где технология не описана, а значит им надо начать именно с этого.


Для совершенствования производственной системы необходимым фундаментом является технология, то есть система из трех пунктов:

• Стандартизация. Устоявшаяся и описанная в стандартах технология производства.
• Обучение. С утвержденными стандартами следует не просто ознакамливать сотрудников под подпись, а выполнять полноценное обучение на рабочем месте. Обучать следует и новичков и опытнейших сотрудников, чтобы добиться единообразия в работе.
• Контроль соблюдения. Технология должна неукоснительно соблюдаться всеми сотрудниками, пока не будет утверждена её более совершенная версия. Нельзя допускать, чтобы любой сотрудник работал по собственному разумению, не руководствуясь действующими стандартами на предприятии. Не интересуясь и игнорируя их. Потому что в этом случае становится невозможно управлять качеством.

Менеджмент никак не сможет совершенствовать процессы, которые не соблюдаются сотрудниками, потому что совершенствование должно закрепляться в стандартах. Менеджмент никак не сможет внедрять улучшения, если каждый сотрудник будет работать по-своему.
Совершенствование циклами

Мне кажется, люди часто упоминают цикл PDCA, но в действительности не понимают, что это такое и не применяют на практике. Этой части тоже не было ни у кого.


После того, как вы убедитесь, что технология в компании есть и она соблюдается, запускайте в рабочую практику Цикл PDCA.

Это цикличный подход для устранения проблем и совершенствования производства.

• Планирование. Это понимание вашего текущего и желаемого состояния. Целью этапа планирования является определение целей и способов их достижения. На этом этапе определяют корневые причины проблем и разрабатывают план мероприятий.
• Выполнение. Это постановка эксперимента. Выполняется пробное внедрение мероприятий по улучшению.
• Проверка. Это изучение результатов внедрения изменений. Как это отразилось на показателях. Проверка, действительно ли нововведения привели к пользе. Подтверждаем, что проблема не повторяется.
• Действие. Актуализация или разработка стандарта ( СОП, инструкция, регламент), обучение и контроль его соблюдения.

Цикл технологии из 3 шагов находится внутри четвертого шага "А - Действуй (Act)". То есть, я разложил на 3 шага как именно выполнять этот шаг. Интегрировал один цикл внутрь другого. Получился небольшой фрактал.



Без последнего шага - A «Действие» с внесением изменений в стандарт, показатели процесса будут скатываться обратно вниз с течением времени.



Работа по циклу PDCA без стандартизации - это сизифов труд.
Природа проблемы

Виды проблем:

1. Претензия от клиента.
2. Проблемы на предприятии (данная схема про этот вид проблем).

Приблизительно с этого места начинаются материалы у всех. Тут я наложил алгоритм решения проблемы на цикл PDCA, чтобы понимание становилось многослойным и одно сплеталось с другим в единую концепцию.





На шаги решения проблемы я накладываю цвет и буквы из цикла PDCA.

Критерии применения анализа первопричины

• Последствия проблемы оказывают значимое воздействие на результаты работы организации. А следовательно, затраты ресурсов на проведение анализа оправданы;
• Симптомы проблемы определены, но причины неочевидны;
• Проблема не может быть разрешена на уровне исполнителя (рабочий или специалист). Сложность симптомов превышает возможности одного человека решить проблему;
• Заинтересованность руководства в решении проблемы выражается в готовности выделить необходимые ресурсы и в готовности применять административный рычаг;
• Проблема носит повторяющийся характер.

Трата времени и ресурсов на детальный анализ первопричин оправдана при совпадении всех перечисленных критериев. В противном случае будет потрачено много сил и времени, но это не приведет к положительному эффекту
Разбор проблемы

А тут я привожу уже алгоритм решения проблемы, который у меня получился. Я накладываю его одновременно и на цикл PDCA и на методику 8D, чтобы они слились воедино.

Методика решения проблем 8D разработана Форд Мотор Компани как командно-ориентированное решение проблем.


Я просто связал все известные концепции в единую систему.

Выводы по таблице:

1. Большинство останавливаются на шаге №2 и никогда не идут дальше.
2. Тут становится видно, что эти системы частично не пересекаются, а их наложение дает более полную картину.
3. Получается, что по методике 8D выполняется сизифов труд.
4. На 16-м шаге снова начинается шаг "P", то есть, цикл замкнулся.
5. 
   Смысл работы бережливца не в том, чтобы разработать эту схему, а в том, чтобы заставить всех работать по ней.

1. Как правильно формулировать повторяющуюся проблему?

Требуется ответить на два вопроса:

1. Что не устраивает?

Например: производительность ниже норматива на 14%.

2. Где не устраивает (рабочее место, изделие, прочее)?

Например: линия фасовки маргарина.

Как неправильно сформулировать проблему?

• Без конкретики «Общее состояние на производстве становится всё хуже и хуже».
• В названии проблемы должны отсутствовать оценки, обобщения, обвинения, возможные решения. Например, нельзя писать «Линия работает неэффективно», т.к. это оценочное суждение. Следует писать «Линия работает на 15% ниже целевого показателя».
• В формулировке не должно быть предполагаемых причин. Т.к. потом становится очень сложно выйти за уже очерченные рамки. У проблемы может быть несколько причин, не лежащих на поверхности. Например, не следует писать: «как мы могли бы сократить свои издержки, изменив конфигурацию изделия».
• Следует формулировать только одну проблему. Поэтому не следует писать так «Как мы могли бы улучшить качество и снизить издержки на производстве?»
• Формулировка проблемы должна быть понятна любому непосвящённому человеку (без аббревиатур и сокращений).

2. Немедленные ответные действия по предотвращению усугубления

• Быстро перекрыть протечку,
• Быстро потушить пожар,
• Быстро оказать первую помощь,
• Быстро снова запустить производственную линию,
• Либо быстро остановить производственную линию.

Если сломался какой-то автоматический процесс, то туда экстренно ставят человека, до тех пор, пока проблема не будет устранена.

3. Определение состава команды

Команда (кайдзен-команда) формируется из работников участка и связанных подразделений (от 3 до 9 человек) для решения проблем данного участка, поставленных или согласованных с руководителем подразделения. Если проблему будут обсуждать сотрудники, не сталкивающиеся с проблемой, выявленное решение может оказаться не влияющим на проблему. Лидером кайдзен-команды должен быть руководитель, обладающий необходимыми ресурсами и полномочиями.

Лидер - это тот, кто ведет команду к победе. Он отвечает за:

• Мотивацию участников в деятельности кайдзен-команды (моральная поддержка участников и ходатайство о вознаграждении перед вышестоящим руководством);
• Проведение встреч команды;
• Организацию ведения протоколов встреч;
• Привлечение экспертов для помощи в выработке и оценке мероприятий;
• Организацию подготовки, оформления и защиты мероприятий перед руководством;
• Отслеживание внедрения мероприятий и полученных результатов;
• Разработку и актуализацию стандартов.

4. Сбор данных, постановка проблемы

Главная задача этапа - отразить актуальность проблемы и добиться единого понимания.



Для описания можно использовать схемы, рисунки с поясняющими записями, составить диаграмму, показывающую причину выбора именно этой проблемы;

Под описанием сформулировать проблему.

Для полной формулировки проблемы в форме задачи нужно ответить на 6 вопросов, 5W1H:

№
Вопрос
Пример

1
What
Что
Что является проблемой?

2
Where
Где
Где это происходит? С точным указанием территории (название линии и ее этапа)

3
Who
Кто
Кто имеет отношение к произошедшему? Зависело ли от навыков работника?

4
When
Когда
Когда это происходит? Какое-то определенное время / время года?

5
Which
Какая
Какая тенденция была выявлена одновременно с проблемой?

6
How
Как
Как велика проблема? Степень убытков и отклонения от стандартов.



Нельзя вечно заниматься анализом, но нельзя и подходить к этому вопросу поверхностно.

Эффективность процесса - это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Поэтому эффективность можно увеличивать как повышением объема полученного результата, так и снижением количества затраченных ресурсов.

Результат с точки зрения клиента имеет три параметра: цена, качество, сроки.
Эффективность процесса снижают:

• Любые виды потерь;
• Упущенная выгода;
• Вопросы безопасности производства.

Например:

• Снижение производительности оборудования относительно норматива;
• Задержки в отгрузке готовой продукции (приводящие к недовольству заказчиков, переполнению склада, частичного истекания срока годности);
• Незапланированные простои оборудования;
• Падение качества продукции, брак;
• Падение объема производства;
• Снижение производственной дисциплины, безопасности.

5. Разработка временных действий и их быстрая реализация


Одни проблемы проще других, поэтому часть решений проблем очевидны сразу. В этом случае начальник смены, руководитель службы ТОиР или иной руководитель схожего уровня сразу добавляет действия по предотвращению первопричин в план мероприятий.

Более сложные проблемы должны быть решены прямо в месте их возникновения командой рабочей смены во главе с начальником смены или иным руководителем схожего уровня.

Нужно взять на стенде бланк А4 с диаграммой Исикавы (или 6M), а также бланк «5 почему», собраться сменой и в ходе быстрого обсуждения на ногах заполнить бланки. На это надо затратить не более 30 минут.

Если решение найдено, то начальник смены фиксирует решение в плане мероприятий по устранению первопричин проблем.

Если решение не найдено, то заполненные бланки передаются начальнику цеха, чтобы обсуждение было вынесено на уровень ТОП-менеджмента и СМК.

Данная схема работы позволит снизить трудозатраты на решение проблем.

6. Анализ основных факторов проблемы

Диаграмма Исикавы («рыбий скелет») - применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой / задачей и причинами, влияющими на ее возникновение.

Это инструмент фасилитации, который помогает не забыть ни про какие сферы, где могут скрываться проблемы. Позволяет подумать про каждый фактор по очереди.

Порядок построения:

1. Заключите проблему в прямоугольник и проведите линию - хребет;
2. Обозначьте основные виды факторов: процесс, оборудование, материалы, люди, среда и управление;
3. Основные виды факторов разбивайте на составляющие их причины при помощи мозгового штурма;
4. Если нет метрик, по которым возможно провести ранжирование факторов по степени их влияния, то проведите голосование. У каждого сотрудника по 3 голоса. Каждый ставит отметку у той причины, которая, на его взгляд, оказывает сильнейшее влияние на изучаемую проблему;

Мозговой штурм

Мозговой штурм - выработка, как можно большего количества идей / причин проблемы для наполнения диаграммы Исикавы.
С помощью этого инструмента сейчас следует наполнять диаграмму Исикавы причинами проблем. Позже можно будет наполнять план корректирующих действий решениями этих проблем.

Главные принципы:

1. Запрет на любую критику; Фиксируем все идеи на бумаге. Плохие идеи никак не идут в минус автору. Разбираем каждую позже, когда закончится генерация.
2. Мыслите нестандартно. Не признавайте никаких догм.
3. Нет права собственности на идеи. Используйте уже выдвинутые идеи для выдвижения новых. Поощряйте развитие и усовершенствование чужих идей.
4. На мозговом штурме должны были люди, связанные с обсуждаемой проблемой.
5. Плагиат тоже разрешается, т.к. это тиражирование лучших практик!

Самая плохая идея - это та, которую не озвучили.

Враги креативности при мозговом штурме

Невербальные враги:

• Вытаращенные глаза;
• Закатывание глаз;
• Качание головой;
• Отстраненный взгляд;
• Защитная поза со скрещенными руками;
• Игнорирование идей (например, не записывание).

Словесные враги:

• Да, но . . . / но на самом деле…
• Мы всегда так работали…
• Это не наша проблема…
• Это мы уже пробовали…
• Это не сработает…
• Единственная сложность с этим…
• Этого нам никогда не сделают/ не купят/ не дадут…
• У нас нет ресурсов…
• От добра добра не ищут…
• Это выходит за рамки бюджета…
• У нас так не принято…
• Этих людей уже не переучишь…

Случайно открыл новое ограничивающее убеждение при проведении мозгового штурма
В тесте после обучения добавил вопрос, какие есть правила проведения мозговых штурмов и дописал такой вариант:
"Надо придумывать свои идеи, а не вспоминать уже существующие, т.к. это плагиат"
И 35% человек отметили его как правильный!
Нет, такого правила не существует, а кроме того оно весьма вредоносное! Это и есть банчмаркинг, это и есть транслирование лучших практик, это и есть насмотренность! Если вы видели решение такой проблемы где-то еще, то сплагиатить его - прекрасное решение! Какой-то американский менеджер писал "Кради с гордостью!" (имея в виду идеи).
Плагиат при решении заводских проблем разрешается!
Диаграмма Парето

Диаграмма Парето говорит о том, что решение 20% проблем приводит к достижению 80% результата.

После того, как при помощи диаграммы Исикавы и мозгового штурма было найдено множество проблем, их следует ранжировать между собой по степени их значимости. Это определяется голосованием либо статистическими данными.

Порядок построения

1. Для Парето следует использовать статистические данные. Если их нет, то используется голосование из диаграммы Исикавы.
2. Распределите данные по убыванию: сначала самые большие значения, затем все меньше, последним прочее;
3. Вычислите общую сумму;
4. Вычислите процентную долю каждой проблемы (значение каждого столбца разделить на общую сумму, зафиксировать получившееся значение);
5. Выбрать для работы столбцы, суммарное значения которых близко к 80%. Работа над оставшимися проблемами почти не повлияет на общий объем потерь и поэтому это малоперспективное расходование усилий.

Метод "5 почему"

Для чего метод «5 почему»?

Главная задача этапа - на каждую основную причину найти первопричину. Анализу подвергаются те 20% причин проблем, которые были определены на диаграмме Парето самыми значимыми.

Метод «5 почему?» заключается в нахождении главной причины рассматриваемой проблемы. Для каждой проблемы, путем последовательного ответа на вопрос «Почему?» , выявляется более глубокая причина.

Ответов на один «почему» может быть сразу несколько и тогда цепочка разветвляется.

Фактор считается корневой причиной, если его удаление предотвращает повторение изначальной проблемы.

Алгоритм, как применять «5 почему»:

1. Формулируется проблема, для которой необходимо найти решение или определить отклонение от нормы.
2. Самому опытному человеку или группе сотрудников на участке возникновения проблемы задается вопрос «Почему это произошло?». Кратко записываются все варианты ответов. Их может быть несколько и тогда выстраивается дерево гипотез. Для поиска ответов можно применить мозговой штурм.
3. Ответ не обязан быть мгновенным. Сбор информации для ответа на один «почему» может занять целый день.
4. По каждой из выявленных причин снова задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы записываются на следующем уровне детализации.
5. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если она возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, достаточно пяти повторений.
6. 
   Пятое «почему» должно отвечать на вопрос «Почему система это допустила?»

Правила применения «5 почему»:

• Не проводите анализ «5 почему» изолированно, без вовлечения людей, обладающих знаниями о процессе. Вопросы нужно задавать человеку с участка, где возникла проблема. На задавайте «5 почему» самому себе.
• Не перепрыгивайте сразу через несколько шагов и откажитесь от соблазна сразу писать корневую причину, основываясь на своем опыте.
• Старайтесь избегать общих выражений (ошибочно, недостаточно, некорректно) используйте точные факты и количественную оценку (цифры, данные).
• Нумеруйте причины и контрмеры, чтобы было отследить связь между ними.
• Недостатки метода «5 почему» проявляются при решении сложных и комплексных проблем. Ответ на первый вопрос может направить к одному определенному ответу. При этом можно упустить другие влияющие факторы. В этом случае метод даст неправильные, субъективные решения.
• Старайтесь не останавливаться и не концентрироваться на внешних факторах, на которые не можете повлиять.

Правильное и неправильное использование "5 почему"





При разборе «5 почему» основных веток должно быть три. Отталкиваться от трех вопросов:

1. Есть ли стандарт?
2. Какая техническая причина?
3. Почему окружающим пофиг?

И от каждого отстраивать диаграмму 5 почему. Тогда появится и решение корневой причины.

В ответах, к примеру, "нет людей, некому работать", "люди безответственные", "на рынке труда все плохо" - отсутствует конкретика и слишком общие формулировки. Правильная формулировка будет "отсутствует слесарь, обслуживающий данный участок" и отсюда идет цепочка: "распределить задачи", "разместить вакансию нового слесаря", "выполнить дренаж под станком" и т.п.

Конкретная задача - конкретное решение. Общая задача / причина - просто повод сотрясать воздух.

Есть хорошая концепция: контроль-влияние-наблюдение. При разборе 5 почему мы должны концентрироваться на том, что сможем контролировать или на что можем хотя бы повлиять. Что сможем только наблюдать, то разбирать бесполезно.

8. Постановка цели по smart

9. Ранжирование идей

1. План мероприятий составляется исходя из найденных первопричин и соответственно цели по SMART.
2. При поиске решений для составления плана мероприятий может быть повторно использован мозговой штурм.
3. Одна строка плана мероприятий должна содержать действие, одного ответственного и срок исполнения.
4. К плану мероприятий прилагается отчет 8D от команды о расследовании проблемы.

Все идеи следует оценить по диаграмме выбора для ранжирования их перспективности.

Виды мероприятий:

1. Временное решение - экстренное действие для устранения проблемы либо симптома проблемы. Например: снять Б/У запчасть с другой линии, чтобы целевая линия проработала до поставки нормальной запчасти.
2. Исправительное действие - возвращение линии в исходное рабочее состояние. Например: заменить сломанную деталь на новую или отремонтированную.
3. Предотвращающее действие - это устранение корневой причины проблемы для предотвращения ее повторения. Например: устранили причину поломки детали (перегруз, источник коррозии, скорректировали стандарт техобслуживания, стали использовать иной смазочный материал)
4. Тиражирование лучших практик - это внедрение предотвращающих действий на других аналогичных участках, где подобной проблемы еще не возникало для устранения риска возникновения. Например: устранить причину поломки детали на всех аналогичных станках в компании и актуализировать стандарты.

Следует стремиться, чтобы в плане мероприятий преобладали предотвращающие действия и тиражирование лучших практик, а не только исправительные действия.

Заключительные шаги

• После того, как план мероприятий будет разработан, его следует выполнить согласно шагу «D».
• Далее следует проверить эффект от внедрения мероприятий, а также повторяемости проблемы согласно шагу «С». Показатели процесса должны улучшиться. Результат должен быть подтвержден фактами и статистикой.
• В конце следует актуализировать или разработать стандарты, обучить им всех причастных сотрудников и контролировать исполнение согласно шагу «A».
• В результате этих шагов система вернется в исходную точку и можно будет приступать к решению следующей проблемы или тиражированию лучших практик (то есть транслированию найденных решений на аналогичные участки).

Всё то же самое, но оформленное в виде онлайн-сервиса

Нашел онлайн-платформу LEANWAVE, где можно проводить такой же анализ проблем. Они провели мне презентацию своего продукта. Приложение позволяет также управлять стратегией компании, вести проекты и задачи, и проводить разные аудиты соответствия (5S, ISO и проч.). Вот их сайт: https://www.leanwave.io

Что ещё почитать:

Как выполнить годовые цели по показателям