Обзор "В поисках идеального потока. История производственной системы Росатома", Сергей Обозов, 2024
Обложка выглядит тотально скучно и непривлекательно. Такими обложками новичков не привлечь. Но зато внутри книга написана живым языком, не канцеляритом!
Есть QR-коды со ссылками на дополнительные материалы, которые я тоже посмотрел. Это отлично, это прогрессивно! Я так делал в своих лекциях.
Кто автор
Бессменный директор по развитию производственной системы Росатома. До этого он занимал тоже очень высокие дожности в государственных компаниях и в правительстве. Я также видел по видеосвязи сенсея Сергея Обозова - Нампати Хаяси. Живой подчиненный Тайити Оно.
Что по книге
Это мемуары двух людей. Автора, Сергея Обозова, и его наставника - Нампати Хаяси. Байки Хаяси мне понравились, но вот у Сергея это самые неинтересные мемуары в мире. Автор накидывает цифры, цифры, цифры с результатами работы, но читателю толку от них никакого. Потому что описывается, чего они добились, но не описывается, каким образом. Всё слишком широкими мазками. Нет погружения в кейсы. По этой причине из этой книги ничему нельзя научиться. Возможно, книга имеет ценность как историческая, как хронология Росатома.
Цифры, конечно, впечатляющие. О книге я узнал от админа другого паблика. Он, читая эту книгу, задался таким вопросом:
"Ты, как руководитель проектов, много реализовывал, участвовал и видел их. Как такое возможно, что производительность труда повышают в разы или экономический эффект составляет миллионы рублей?
Я это вообще не понимаю. Это что за гении менеджмента есть в стране? Я на 5% чтоб повысить выработку столько порой делаю, что капец, а тут в разы повышают производительность труда 🤔"
На это я предположил, что дело в эффекте низкой базы. Длительности производства и пролеживания в атомке были НАСТОЛЬКО велики, что могут быть сокращены многократно. И у вопрошающего всё встало на свои места (и он был разочарован в книге после моих слов).
Что есть нового, уникального
Одно дело оптимизировать единый завод, а совсем другое - корпорацию, в которую входят сотни заводов, разбросанных по всем уголкам страны. Это не монолитный бизнес, а бизнес очень атомарный, разрозненный. Надо отдать должное, это совсем другой уровень сложности, я с этим сталкивался.
1. Управление потоком на макро-уровне, в масштабах страны и даже планеты
Построение карты потока создания ценности (VSM) в масштабах не производственной линии завода, а кооперации заводов. Последний раз я читал про такое в советской книге "Основы рационализации производства" за 1934 год! Там было написано, что именно это дает максимальные экономические эффекты, а копошение внутри заводов - это уже копейки, это субоптимизация. Принесет всего-лишь миллионы, а не миллиарды. Кажется, про что-то подобное написана и российская книга "Кристалл роста", но я не читал.
Экономический эффект в 5 млн достигается потом и кровью. 5 ярдов - какое-то политическое решение уровня кооперации заводов. Если ты добился экономического эффекта в млн руб, то ты берсерк, если в млрд, то волшебница.
И если на монолитном заводе можно выйти в гембу и сделать замеры, то на макро-уровне это невозможно и Сергей Обозов пишет, что они были вынуждены строить карту потока только по интервью с руководителями, только по их воспоминаниям. По методологии Тойоты это напрямую запрещается, но другого варианта не было. Поэтому японские консультанты тут вообще не помогли и даже противились этому, и приходилось до всего доходить самим.
Приводится разбор, что в мегапотоке действуют все те же 7 видов потерь бережливого производства, что и на обычном уровне потока.
Сложности с картированием мегапотоков:
- Невозможность выполнить правило «пройти навстречу от конечной до начальной операции». То есть пройти конкретно ногами, глазами увидеть, изучить весь поток, руками и головой провести все замеры. Toyota нас учила, что потоки не описываются в кабинетах. А в нашем случае мы картируем виртуальный поток, который нельзя пощупать. И это картирование основывается на экспертных оценках руководителей, по их воспоминаниям, ощущениям, вместо конкретных замеров, которые свободны от какой-либо субъективности.
- Колебания. На карту мы наносим средние величины. И для этого делаем от 3 до 10 замеров на месте. Таким образом мы учитываем колебания. На производстве, таким образом, уменьшается приблизительность и экспертность. Она не исключается совсем, но она значительно уменьшается. В нашем случае данные такими быть не могут. И поэтому конкретность экспертной оценки, величины цифровой, которую мы ставим на карте, конечно, отличается от того, что мы делаем на производстве.
- На производстве мы для полного представления о потоке рисуем схему перемещения изделия, с временем и расстоянием. Это так называемая «диаграмма спагетти». И она является таким дополнением к карте потока создания ценностей. В масштабе мега-потока, когда он распространяется на всю страну, а иногда и на весь мир, вот такую «диаграмму спагетти» на глобусе надо еще искать способы сделать.
- Это дилемма глубины погружения. Важно правильно определить эту глубину. Если слишком глубоко зайдем в мегапланирование - утонем в деталях. Если слишком мелко - не увидим проблем-потерь.
- Дилемма производственного анализа, уже по мере решения проблем, фиксация цифрованных изменений. Увидеть на производственной площадке, что мы достигли целевого состояния, фиксировать там отклонения и видеть, что стандарт можно даже ужесточить - это, конечно, гораздо проще. В мегапотоке делать это гораздо сложнее.
- Принцип работы по времени такта. Логика ритма. Производство не зависит от этого масштаба. Плавности, стабильности, синхронности требует любой поток. И в любом потоке это можно посчитать.
- Стремление к снижению партий, к потоку единичных изделий. Логика и расчет эффектов одинаковы.
- Правила тянущей системы. Типа вытягивания, требования к производственным процессам и системы планирования. Они одинаковы на любом уровне.
- Логика последовательности решения проблем, матрица приоритетов, метод «одна за одной», метод поиска коренных причин проблем. Различия не носят принципиальный характер.
- Логика формирования, оптимизации, стандартизации страховых, буферных запасов. Она тоже одинакова.
- Проектный цикл из четырех или шести месяцев. Вот уже по итогам работы в 2013, в 2014 году мы поняли, что работа с мегапотоком, с картированием текущего состояния, с достижением целевого - она мало чем отличается. Создание рабочей группы, сначала анализ текущей ситуации, затем планирование целевой, реализация проекта, закрытие его. Все очень похоже.
Ну, им ничего не оставалось делать, кроме как просто спустить сверху цели на каждый завод и требовать. А что еще делать, если у тебя в подчинении более сотни заводов? На каждый не наездишься. Инициативы снизу не дождешься. Тут я подход одобряю, хоть и нахожусь в позиции того, от кого требуют, и поэтому, по идее, должен быть против. Но на месте Сергея Обозова я бы действовал точно также. Конечно, это не лишено минусов, но это меньшее из зол. А вот японские консультанты и сенсей Хаяси были категорически против такого подхода. Хаяси даже угрожал, что будет ходатайствовать за отстранение Обозова. Сергей Обозов консультантов не послушал и правильно сделал. Тут он молодец, что не делает слепое следование бережливке, т.к. она создавалась в совсем иных условиях. Я тоже выступаю за подобный подход.
Плюс дали подчиненным единую методологию ПСР. Она потом легла в основу методологии Федерального центра компетенций (ФЦК). Методологические материалы у ФЦК, кстати, отличные. Ругают ФЦК в основном только за реализацию их на практике. Я только осуждаю, что они предоставляют доступ к методологии платно, ведь они разработаны на наши налоги.
3. Обзор достижений СССР в области организации производства
Обзор есть, но погружения и детального рассмотрения нет. Только перечисление систем, только исторические события и результаты. В этом отношении гораздо лучше будет:
"Основы рационализации производства", 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский
Более подробная информация про атомные проекты, про Курчатова. Но вся эта информация историческая, а не оптимизаторская.
В конце Сергей Обозов делает из всего этого вывод:
"Зачем я привожу все эти факты? Для меня тут вывод один. Что нужно для того, чтобы в нашей стране развивались производственные системы, росла производительность труда? Деньги на обучение? Консалтинг? Льготные кредиты? Нет, нужен мощный заказ. И жесткие сроки, которые никто не будет переносить."
Нужно создавать условия? Нет! Нужно сформировать требования и требовать!
Не могу с этим согласиться, т.к. считаю, что тут зря противпоставляет. Надо и то и это. Но то, что требовать надо - это же подтверждается и в книге "Русская модель управления", А.П. Прохоров
Но Прохоров идет в своих рассуждениях глубже. Он пишет о том, что для великих результатов действительно нужно переводить систему в аварийно-мобилизационное состояние, но при этом это нельзя сделать искусственно. Всегда должен быть какой-то внешний фактор в виде пушного зверька. А если этог оне будет, то русские люди не проникнутся и не будут надрываться.
Интересные моменты
Сказано, чем TPS отличается от Lean. Производственная система Тойоты - это то, что разработали японцы. А Лин - это западная версия, которая взяла свое начало в TPS, но потом пошла более прагматичным, формализованным, шаблонированным путем. На Западе считают, что если технология «оптимальная» (всех устраивает на данном этапе), то ее трогать не надо. Японцы все же более гибкие, они говорят: «Трогать надо, причем все время». Потому что надо все время улучшать.
Мне самому больше нравится подход Лин, чем TPS.
Воспоминания старшего технического директора Тойоты Нампати Хаяси
1.
Меня распределили на завод Motomachi. Сразу после распределения в честь меня устро или вечеринку в ресторане «Чингисхан». Я почувствовал себя очень комфортно и спокойно.
Однако все мои иллюзии, что меня окружают только добрые и отзывчивые старшие коллеги, рассеялись уже на следующий день. Начальники, и прежде всего господин Сима, не говорили, что мне делать. Когда я спрашивал, отвечали: «Сам найди себе, чем заняться». У меня был свой стол, но за ним нельзя было сидеть - за это ругали. Уйдешь на производственную площадку - тоже ругают: где был?
Через пять лет после того, как я поступил на работу в Toyota, на заводе Motomachi запустили проект по сборке легковых автомобилей Toyota Corola. Однажды вызывают на эту линию ответственных специалистов со всех заводов. Приехали, смотрим. Непонятно почему, но часть линии, где автомобиль встает на конвейер, время от времени останавливается. Господин Судзумура начертил на полу круг и сказал: «Хаяси, стой здесь и смотри». Я стоял полдня и смотрел. К обеду Судзумура спросил меня: «Ну что?»
Я ответил: «Не знаю». И зря. Судзумура закричал: «У тебя что, вместо глаз дырки от выпавших сучков? Вот и вместо зарплаты будет тебе дырка. Иди подбери доску с дырками от сучьев и поставь здесь вместо себя!»
Я до вечера наблюдал за работой линии. К вечеру сказал: «Кажется, причина в этом».
Судзумура опять рассердился и сказал: «Раз знаешь, почему до сих пор ничего не делаешь?»
Нам было велено устранить проблему в течение вечера. И пока специалисты, выключив оборудование, меняли схему электрической цепи, я вручную прокручивал эту часть конвейера - ведь линию останавливать было нельзя. Около двух часов ночи пришел наладчик и говорит:
«Иди поспи в комнате отдыха. Дальше я все сам сделаю, не волнуйся». В этот момент я понял, что обычно хмурые люди с производства приходят на помощь, если видят, что ты стараешься изо всех сил.
2.
Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, когда почувствовал, что за моей спиной кто-то стоит. Оглянувшись, увидел господина Тайити Оно (на аватарке паблика, прим. админа). В то время он работал исполнительным директором. Я был простым служащим и не сталкивался один на один с руководителем такого уровня. Поэтому я засуетился, собирался бежать на поиски начальства.
«Куда собрался?» - услышал я. «Никуда. Хотел позвать начальника отдела», - ответил я. «В этом нет необходимости», - было мне ответом.
Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия.
Измерил - так и есть, координаты не те.
Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:
- Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.
- Ах, вот как?
Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.
Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:
- Куда собрался?!
Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и - ура! - все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:
- Ты долго там стоять собираешься?
И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место - господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:
- Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.
- Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.
- Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, - такие уроки запоминаются на всю жизнь.
Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.
3.
Однажды меня позвал начальник отдела и сказал:
- Сын президента Сёитиро Тоёды, Акио, работает в Toyota второй год. Теперь он принят на работу в инженерный департамент Motomachi. В твою секцию.
Мне было приказано в тот же день показать ему производственную площадку. Я даже немного рассердился - почему это я должен показывать площадку новичку. Пока я думал, что это, наверное, нужно только для того, чтобы угодить любимчику, появился элегантный и скромный молодой человек крепкого телосложения.
Я подумал, что не годится портить такого приятного молодого человека, оказывая ему особую благосклонность, и спросил:
- Ты ведь второй год работаешь? А тебя когда-нибудь ругали по-настоящему?
- Нет.
- Не повезло тебе. Но за этот год я исправлю ситуацию. Так что готовься.
- Да, конечно.
Я решил, что не буду говорить подчиненным, что он сын президента.
Однажды во время смены модели обнаружилась ошибка в количестве деталей старого образца. Это выяснилось уже после восьми вечера. Ко мне подбежал младший Тоёда:
- Если все оставить так - линия встанет. Что будем делать?
Я отослал его обратно, но сказал:
- Не знаю, чья это ошибка, но что-то делать - это как раз работа инженерного департамента!
Он куда-то убежал. И не вернулся. Я спросил у подчиненных, где он. Мне ответили, что он около девяти часов вечера поехал к производителю за деталями.
- Вы что, хотите, чтобы меня уволили? Это же наследник президента! Случись что - и что мы будем делать? - так я кричал, а все сидели бледные.
Тоёда вернулся с деталями. У него было такое выражение лица, будто он хотел спросить:
- Ну и как вам они?
Я его как следует отругал за то, что он заставил всех поволноваться. Эта компания работает только днем, ночью там кроме охранника никого нет. Но Тоёда поднял охранника, включил свет на заводе и нашел детали, достал свою визитную карточку и со словами «это канбан» оставил ее там и забрал детали.
Вывод
Как бы странно это ни прозвучало, но книга по духу более всего походит на книгу про Илона Маска:
"Илон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее", Эшли Вэнс
Потому что скорее вдохновляет и делится историческими фактами, чем учит чему-то. Сергей Обозов решил написать книгу о том, о чем прекрасно знал - что происходило в Росатоме. Но в ней написано КАК это происходило.
Что ещё почитать
Я тоже работал в дочерней компании Росатома. Я не могу написать много собственных кейсов, т.к. это секретно, т.к. это военка.
Могу написать лишь об этом:
Стандартизация работы за токарно-револьверным автоматом 1Б136
Одно и то же предложение по улучшению можно реализовать по-разному
Как увольнялся из дочерней компании Росатома
Оценки:
Повышение общего кругозора: 5/5
Практическая польза: 1/5
Драйв при прочтении: 3/5
