Сопричастность к выбору уменьшает вероятность конфликта
Проводя первые консалтинговые проекты и сталкиваясь с конфликтами собственников бизнеса, я никак не могла понять, зачем людям ругаться, тратить энергию и нервы, если есть общая цель, к которой идет компания. Получается довольно странная ситуация, когда люди работают много лет, ведут достаточно успешно бизнес, но спустя некоторое время начинают проявлять недостатки характера, ругаются, но при этом продолжают совместно управлять компаниями.
Позже на собственном опыте процесса изменений в компании (не всегда удачном) и на опыте создания AD Wiser, я стала считать , что нет ничего хуже, чем недосказанность между партнерами, непрозрачность бизнес-процессов и отсутствие сопричастности к текущим делам бизнеса в целом. За счет этих нехитрых причин формируется внутреннее недовольство, а значит, возникает ситуация скрытого конфликта. Если люди готовы в принципе решать проблему и идти к поставленным задачам, то ситуация решается за столом переговоров, вскрывая все, что не устраивает.
Максимальная формализация процесса ( то есть определенность процедуры) позволяет людям лишний раз не фантазировать, что минимизирует всякое додумывание. При однозначности трактовки процессов, человек имеет право выбирать, что называется, на "холодную" голову, то есть осознанно и тогда уже ругаться ему нет смысла, так как он участвовал во всем самостоятельно и правила игры были заранее определены. Он сделал свой выбор. Точно также, как прочитать условия договора и его подписать, ознакомившись с правилами.
Собственники компаний, ровно как и члены одной семьи, ровно как и клиенты являются заинтересованными лицами одного совместного мероприятия. Мероприятие может называться бизнес, а может называться - семья.
В статье Ричарда Чейза и Шрирам Дасу под названием "Хотите оптимизировать сервис в своей компании? Спросите бихевиористов как" приводится интересное исследование. Донорам крови позволяли выбирать руку, из которой будут брать кровь. При введении этой процедуры люди стали чувствовать себя менее дискомфортно, понимая, что они контролируют процесс.
Другой пример: в одну из американских компаний, которая занималась ремонтом копировальной техники, часто поступали жалобы на срок ремонта. Компания хотела увеличить штат сотрудников, но потом просто позволила клиентам определять срочность заказа.. Число жалоб уменьшилось, служба по работе с клиентами разгрузилась, а количество конфликтов с заказчиками уменьшилось. Клиентам нужно было не молниеносное обслуживание, а возможность выбора. Как следствие, количество конфликтных ситуаций сократилось.
Позже на собственном опыте процесса изменений в компании (не всегда удачном) и на опыте создания AD Wiser, я стала считать , что нет ничего хуже, чем недосказанность между партнерами, непрозрачность бизнес-процессов и отсутствие сопричастности к текущим делам бизнеса в целом. За счет этих нехитрых причин формируется внутреннее недовольство, а значит, возникает ситуация скрытого конфликта. Если люди готовы в принципе решать проблему и идти к поставленным задачам, то ситуация решается за столом переговоров, вскрывая все, что не устраивает.
Максимальная формализация процесса ( то есть определенность процедуры) позволяет людям лишний раз не фантазировать, что минимизирует всякое додумывание. При однозначности трактовки процессов, человек имеет право выбирать, что называется, на "холодную" голову, то есть осознанно и тогда уже ругаться ему нет смысла, так как он участвовал во всем самостоятельно и правила игры были заранее определены. Он сделал свой выбор. Точно также, как прочитать условия договора и его подписать, ознакомившись с правилами.
Собственники компаний, ровно как и члены одной семьи, ровно как и клиенты являются заинтересованными лицами одного совместного мероприятия. Мероприятие может называться бизнес, а может называться - семья.
В статье Ричарда Чейза и Шрирам Дасу под названием "Хотите оптимизировать сервис в своей компании? Спросите бихевиористов как" приводится интересное исследование. Донорам крови позволяли выбирать руку, из которой будут брать кровь. При введении этой процедуры люди стали чувствовать себя менее дискомфортно, понимая, что они контролируют процесс.
Другой пример: в одну из американских компаний, которая занималась ремонтом копировальной техники, часто поступали жалобы на срок ремонта. Компания хотела увеличить штат сотрудников, но потом просто позволила клиентам определять срочность заказа.. Число жалоб уменьшилось, служба по работе с клиентами разгрузилась, а количество конфликтов с заказчиками уменьшилось. Клиентам нужно было не молниеносное обслуживание, а возможность выбора. Как следствие, количество конфликтных ситуаций сократилось.