Подъём переворотом
Я уже многократно замечал, что консалтинг -- это образование на задачах заказчика, а образование -- это консалтинг на задачах учителя. А ещё замечал, что обычный "семестровый курс" в вузе эквивалентен чуть более чем трехдневному "тренингу" на производстве. Мне видится, что может быть весьма интересная форма консультирования крупных компаний, направленная на повышение квалификации сотрудников без их отрыва от работы. Мы уже встречали такой подход в нескольких компаниях, и он давал очень неплохие результаты. Принцип такого подхода -- отрыв одного рабочего дня в неделю на задачи образования за счёт компании, и выделение одного выходного в неделю на задачи образования за счёт работника. Итого -- два рабочих дня в неделю. Это примерно эквивалентно паре вузовских "семестровых курсов" в месяц, хотя и с некоторыми условностями, ибо домашняя работа студентов в таких условиях не предусматривается. Зато начальством предусматривается немедленное употребление результатов (использование терминологии, диаграмм, принципов работы и т.д.) в текущей деятельности, и это с лихвой окупает отсутствие домашних заданий.
Дополнительный эффект -- это то, что обучается обычно команда управленцев/ведущих технарей, и им дальше проще общаться друг с другом в силу владения одним и тем же подходом, взятым из таких курсов-без-отрыва. Ну, а задачи на самих курсах берутся из предметной области заказчика (т.е. студентами-сотрудниками вместе с преподавателем-консультантом разбираются реальные производственные кейсы именно их предприятия).
Я считаю, что в XXI веке люди довольно много узнали о том, как организовывать свою коллективную работу. И вот современное знание о лучших методах этой организации (хотя бы знание о том, что эти методы существуют -- необязательно знание самих методов!) существенно для руководителей компаний. Если учить этому не разных сотрудников в разное время на разных внешних курсах, а прямо на предприятии, то (безо всяких "веревочных тренингов" и прочих непонятного качества процедур team building) можно получить хорошо понимающую друг друга команду.
Вот примерная программа такого "тренинга повышения квалификации" (по факту это содержание "общего верхнего образования" http://ailev.livejournal.com/1008939.html, профильтрованное через типологию основных деятельностей предпринятия http://praxos.livejournal.com/14905.html и предлагаемое на уровне курсов "введение в" -- то есть краткий и сжатый рассказ о существовании методов, без погружения в детали). Каждая строчка -- 4 дня занятий по 7 астрономических часов (это 37 академических часов: заведомо хватает на средний семестровый курс, включая небольшую итоговую работу. В предложенном мной режиме двух дней в неделю -- это две недели на строчку):
1. Введение в низкоуровневое стратегирование.
2. Введение в системную инженерию [ссылки на видео, слайды, литературу -- http://ailev.livejournal.com/980403.html, кратенькая рефлексия результатов: http://ailev.livejournal.com/1009945.html -- как раз модельный пример для других строчек этого списка, чтобы можно было понять уровень детальности "введений"]
3. Введение в операционный менеджмент.
4. Введение в высокоуровневое стратегирование.
5. Введение в инженерию организаций.
6. Введение в организационное развитие.
7. Введение в лидерство.
Итого -- три с половиной календарных месяца, вполне обозримо. Если при этом консультанты появляются не только для проведения занятий, но и доступны для консультаций в основное производственное время, да ещё и сама программа подогнана к специфике предприятия-клиента, то такое компактное повышение квалификации может послужить стартом неплохой производственной реформы. Эдаким "подъемом переворотом". Если, конечно, в наше непростое время удвоения ВВП нужны содержательные производственные реформы, проводимые не для отчётности...
Дополнительный эффект -- это то, что обучается обычно команда управленцев/ведущих технарей, и им дальше проще общаться друг с другом в силу владения одним и тем же подходом, взятым из таких курсов-без-отрыва. Ну, а задачи на самих курсах берутся из предметной области заказчика (т.е. студентами-сотрудниками вместе с преподавателем-консультантом разбираются реальные производственные кейсы именно их предприятия).
Я считаю, что в XXI веке люди довольно много узнали о том, как организовывать свою коллективную работу. И вот современное знание о лучших методах этой организации (хотя бы знание о том, что эти методы существуют -- необязательно знание самих методов!) существенно для руководителей компаний. Если учить этому не разных сотрудников в разное время на разных внешних курсах, а прямо на предприятии, то (безо всяких "веревочных тренингов" и прочих непонятного качества процедур team building) можно получить хорошо понимающую друг друга команду.
Вот примерная программа такого "тренинга повышения квалификации" (по факту это содержание "общего верхнего образования" http://ailev.livejournal.com/1008939.html, профильтрованное через типологию основных деятельностей предпринятия http://praxos.livejournal.com/14905.html и предлагаемое на уровне курсов "введение в" -- то есть краткий и сжатый рассказ о существовании методов, без погружения в детали). Каждая строчка -- 4 дня занятий по 7 астрономических часов (это 37 академических часов: заведомо хватает на средний семестровый курс, включая небольшую итоговую работу. В предложенном мной режиме двух дней в неделю -- это две недели на строчку):
1. Введение в низкоуровневое стратегирование.
2. Введение в системную инженерию [ссылки на видео, слайды, литературу -- http://ailev.livejournal.com/980403.html, кратенькая рефлексия результатов: http://ailev.livejournal.com/1009945.html -- как раз модельный пример для других строчек этого списка, чтобы можно было понять уровень детальности "введений"]
3. Введение в операционный менеджмент.
4. Введение в высокоуровневое стратегирование.
5. Введение в инженерию организаций.
6. Введение в организационное развитие.
7. Введение в лидерство.
Итого -- три с половиной календарных месяца, вполне обозримо. Если при этом консультанты появляются не только для проведения занятий, но и доступны для консультаций в основное производственное время, да ещё и сама программа подогнана к специфике предприятия-клиента, то такое компактное повышение квалификации может послужить стартом неплохой производственной реформы. Эдаким "подъемом переворотом". Если, конечно, в наше непростое время удвоения ВВП нужны содержательные производственные реформы, проводимые не для отчётности...
