Сумм-сумм
В продолжение форбсиады предыдущего поста...
Самому высокооплачиваемому молодому менеджеру 29 лет. Его скромный:) заработок - $3 000 000. Засветился в декабрьском выпуске. Классный старт с первой строчки. Парня зовут Александр Винокуров. На тот момент еще вице-, а сейчас уже полный:) президент холдинга. Образование (Кембридж), опыт (Morgan Stanley, TPG Capital), связззи!
Кстати, о главном: сам холдинг существует под лейблом "Сумма". "Сумма", которую мы еще недавно называли "Суммой Капитал". Детище self-made man'а Зиявудина Магомедова - бизнесмена и мецената. Второе определение - как вывод из чреды фотоотчетов гуляющих по фредленте и бесед в узких кругах.
С подачи
proxodimez постю статью из Ведомостей:
«К финансовым потерям я всегда относился философски»
Зиявудин Магомедов о том, кто помогал ему создавать бизнес, почему однажды ему пришлось продать все активы и как он сумел стать партнером «Транснефти»
Магомедов - один из самых загадочных российских предпринимателей. Это его первое интервью за 20 с лишним лет в бизнесе. Его успех часто приписывают неким партнерам или покровителям из числа самых влиятельных людей страны. Магомедов это отрицает, но называет далеко не всех своих партнеров. В остальном же этот закрытый бизнесмен оказался довольно открытым человеком.
- Когда начали зарабатывать деньги?
- В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама - преподаватель, папа - хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7-13, где кроме нас с братом [Магомедом] был прописан [будущий руководитель «Тройки диалог»] Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жили человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей - и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988-1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал.
- Вы учиться-то успевали?
- Да, троек у меня не было, в основном пятерки… Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединенных кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрел связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были еще два партнера, которые потом вышли).
- Чем занималась компания?
- По сути - аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений - «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьезные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50-60 млн под управлением.
- Как возникла идея купить банк «Диамант»?
- Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка - Алексея Френкеля (впоследствии осужден за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. - «Ведомости») порекомендовал кто-то из наших однокашников… Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из которых были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.
- В крахе «Диаманта» в 1998 г. вы обвинили Френкеля. А он писал в прокуратуру, что Магомедовы угрожают его жизни…
- Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.
- Как вы занялись нефтетрейдингом?
- В 1997 г. мы стали владельцами 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.
- В проектах Билалова в нефтетрейдинге вы участвовали?
- Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым - «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов Ахмеда, но позднее вышел.
Наш проект на виду
- Как вы познакомились с экс-президентом «Транснефти» Семеном Вайнштоком?
- В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».
- Познакомились и сразу стали сотрудничать. Как так вышло?
- Ну бывает же такое, что встречаются два человека - и одна из 10 встреч оборачивается каким-то бизнесом.
- У вас коэффициент превращения встреч в бизнес 1:10?
- (Смеется.) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьезные начались позднее, в 2001-2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).
- Как вам это удалось, ведь тогда уже было ясно, то БТС придет в Приморск?
- Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть.
- А почем купили?
- За адекватные деньги, чуть менее $10 млн.
- Неужели, кроме вас, никто не догадался купить эту землю, а продавец не понимал ее ценности?
- Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.
- Первый причал «Транснефть» построила на вашей земле и платила аренду - а второй причал почему отдала строить вам?
- Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Кажется, она уже видела в нас надежного партнера. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов - они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для нее первоочередными. Вообще, наши отношения с «Транснефтью» - один из самых удачных примеров частно-государственного партнерства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50-60 млн.
- Расхожее мнение, что вам все удавалось, потому что вашим партнером в ПТП был Вайншток.
- Партнером был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.
- Это был партнер с большим административным влиянием?
- У нас никогда не было партнеров с большим административным влиянием.
- А почему ваш партнер вышел из ПТП сразу после отставки Вайнштока?
- Это вопрос к партнеру.
- Не хотели выкупить долю партнера перед тем, как он продал ее «Газпром нефти» (затем ее выкупила «Транснефть»)?
- Мы не сошлись в условиях.
- Когда вы купили у Евгения Малова и Андрея Каткова «Петротранс-Приморск», вас стали связывать с их бывшим партнером Геннадием Тимченко. Вы знакомы?
- С Катковым и Маловым я знаком с 1993-го или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вел с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект - мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.
- Параллельно с развитием ПТП вы занимались трейдингом? Компанию «Петровит», к примеру, которая торговала нефтью, поставляемой по БТС, приписывали вам.
- Я не был ее собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет 15. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002-2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объемы доходили до 800 000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.
- Например, «Старойл», который торгует нефтью «Башнефти»?
- Да, это моя компания. Еще одна - «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связаны.
- А как заработали деньги на ПТП - не на поставках ли труб «Газпрому»?
- Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы… А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным [менеджером «Газпрома»] Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть ее собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы. Но поставщиком «Газпрома» я был недолго: год-полтора - в 2002-2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушел он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес - к тому времени у нас была масса других проектов.
- Но в «Транснефти» после смены Вайнштока на его оппонента Николая Токарева вы не просто удержались, а расширили сотрудничество.
- Большая часть компаний, которая успешно работала при Вайнштоке с «Транснефтью», осталась и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришел в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.
- А потом вы вместе с «Транснефтью» купили 51% Новороссийского порта. Чья это была идея?
- Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП. Кстати, они создали отличный актив.
- Но вы и заплатили за него немало. $2,5 млрд - так?
- Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.
- В пятницу порт стоил $1,83 млрд. Не переплатили?
- Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7-4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400-420 млн EBITDA должна была стоить $4,5-5 млрд.
- Ваш бизнес сильно завязан на партнерстве с «Транснефтью»? Вы не видите в этом рисков?
- У нас только один совместный проект - НМТП.
- А подряды?!
- «Транснефть» не дает нам подряды просто так - мы тендеры выигрываем. И по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10-15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться - я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же… А партнерство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.
- Будете ли вы претендовать на госдолю в НМТП?
- Это зависит от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации - например, обсуждается SPO. Но актив нам интересен.
Со всеми знаком
- Считается, что сейчас, чтобы создать крупный бизнес в России, нужно иметь влиятельного друга или покровителя. Вот у Аркадия Ротенберга и Тимченко есть друг - Путин; у Григория Березкина, говорят, Медведев. А у вас?
- Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с власть предержащими я не могу, потому что у меня их нет.
- Но вы же знакомы с Медведевым и Путиным?
- Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки - там и познакомился.
- Ваши успехи связывают с покровительством разных людей. Я назову основных, о ком пишут, прокомментируйте, пожалуйста. Помощник президента Аркадий Дворкович ваш друг?
- Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времен и дружим до сих пор.
- Помогает в бизнесе?
- Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.
- Следующий - патриарх Кирилл.
- Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список…
- Вице-премьер Игорь Сечин, министр иностранных дел Сергей Лавров, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший глава ФСКН Виктор Черкесов.
- Со всеми знаком. Не более.
- И все же из ваших слов очевидно, что связи в вашем бизнесе играют не последнюю роль.
- Для меня бизнес-интуиция - это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнеров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.
- Вообще, в нашей стране возможно делать бизнес без одобрения сверху? О каких сделках вам приходилось советоваться и с кем?
- Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны…
- По Роттердаму?
- Непременно.
- Но это же проект вне России - почему вы должны были советоваться?
- За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 компаний. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жесткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.
- А как получилось, что вы возглавили деловой совет АТЭС?
- По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России ее представитель должен был возглавить совет.
- А почему не другие представители России - Олег Дерипаска или Андрей Костин?
- Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеется).
- Достаточно ли власти страны делают для развития частного российского бизнеса? Что бы вы сделали иначе?
- Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению интересов российского бизнеса вовне - не только государственного, но и частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и помогать им завоевывать более серьезные позиции на глобальных рынках. Кроме того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, в «Транснефти», «Газпроме» (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания должна реализовать три компетенции - географическую диверсификацию (чтобы у владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение емкости системы - каждая из них должна быть профицитной, какой «Транснефть» стала за последние несколько лет, и обеспечение равного доступа к системе. А все компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал. Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более справедливой, чем в 90-е гг.
- Как оцениваете кампанию по борьбе с коррупцией в госхолдингах?
- Идея верна - менеджеры госкомпаний не могут быть вовлечены в конфликт интересов. Надеюсь, борьба с коррупцией будет последовательной и перманентной, потому что разовыми сюжетами ее не победить.
- Есть ли в каких-то из ваших компаний партнеры из числа менеджеров госкомпаний?
- Нет. Мы будем раскрывать данные, соблюдая все корпоративные процедуры.
- Как оцениваете политические события в стране: итоги выборов, реакцию общества на них, поведение власти?
- Это нормальный процесс, когда люди выражают свое мнение. Я не к каждой оппозиции отношусь позитивно, но, к счастью, в России сейчас она в большинстве случаев конструктивна, в основном это средний класс, с которым власти нужно находиться в процессе постоянного диалога. Сейчас от скорости реакции власти и умения организовать и вести этот диалог многое зависит. Как гражданин, бизнесмен я активно готов способствовать этому.
- Вы себя к оппозиции причисляете?
- Нет. Я не занимаюсь политикой и не хожу на митинги. И в целом позитивно отношусь к тому, что руководители страны сделали в предыдущие годы. Первый - собрал камни, второй - сформулировал позитивную модернизационную повестку. Но сейчас нашей стране нужен качественный рывок во всех сферах. Нужна новая модель развития - максимально амбициозная, с вовлечением всех прогрессивных и, главное, неравнодушных сил - бизнеса, интеллигенции, власти. Только так мы можем стать конкурентоспособными и обеспечить России то место в мире, которого она достойна. Плюс нужно в том или ином виде вернуть стратегическое планирование, нужен мастер-план где-то до 2030 г.
Комплекс перфекциониста
- Какой будет стратегия развития «Суммы»?
- Я хочу построить одну из ведущих частных инвестиционных компаний мирового уровня. Надеюсь, в значительной степени мы это уже сделали. Выручка группы сейчас порядка $10 млрд. Будем развивать три-четыре базовые компетенции - трейдинг и логистику, инженерно-строительный блок, горнодобывающий и нефтегазовый бизнес. Консолидировать активы на «Сумме» мы не будем, делать ее публичной - тоже. Некоторые активы - да. Возможно IPO строительно-инжинирингового бизнеса - после его консолидации и ЯТЭКа (см. статью на стр. 08).
- Как вы решили взяться за реконструкцию Большого театра, был ли проект рентабельным?
- Я был членом попечительского совета Большого с 2007 г., а в апреле - мае 2009 г. президент Медведев инициировал создание комиссии по интенсификации реконструкции театра. Нам предложили включиться в проект, и я рискнул. Для меня это был вызов. Когда вошли в проект, не было даже нормальной рабочей документации… А здание было на 7000 свай, расколото на несколько фрагментов… Денег на этом проекте я не заработал. Скорее и в ноль не вышли, но тем, что сделал, доволен.
- Мариинку не собираетесь реконструировать?
- Есть такие планы. Наша команда уже работает там около двух месяцев.
- Во сколько оцениваете свое состояние?
- Не оцениваю. Не считал, не мой вид спорта.
- Вы контролируете все бизнесы «Суммы»?
- Да.
- В них есть доля Магомеда?
- Да.
- Какая?
- Не буду раскрывать.
- Советуетесь с ним при принятии решений?
- Все основные бизнес-решения я принимаю сам, но, конечно, советуюсь.
- В последнее время «Сумма» часто меняет президентов. Почему?
- Четвертый президент за 12 лет - это часто?
- Третий за два года - часто.
- В какой-то степени сказывается комплекс перфекциониста. Александр Винокуров, который возглавил «Сумму» недавно, пришел из фонда TPG, и его главная задача - улучшить операционную компетенцию компании.
- Со стороны кажется, что вы не особо делитесь полномочиями.
- Не совсем так. Если вчера все решения действительно принимал я сам, то в будущем хочу делегировать полномочия менеджменту - правда, делать это буду последовательно, осторожно…
- А личные инвестиции в ценные бумаги есть? Были слухи, что вы скупаете префы «Транснефти».
- Я не активно инвестирую в ценные бумаги. Акции «Транснефти» я никогда не покупал. В свое время инвестировал в «Газпром» и Сбербанк - в 2006-2008 гг., на чем неплохо заработал. Но в целом это не моя история. Я деньги предпочитаю вкладывать в развитие своих стратегий.
Эта публикация основана на статье «В бизнесе я сам себе помогаю. Зиявудин Магомедов, основной владелец группы «Сумма»» из газеты «Ведомости» от 06.02.2012, №20 (3034). Вы читаете ее сокращенный вариант; полная версия доступна подписчикам - ее можно прочитать в соответствующем номере газеты.
Екатерина Дербилова
Vedomosti.ru
06.02.2012, 01:25
Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/library/news/1494929/v_biznese_ya_sam_sebe_pomogayu_ziyavudin_magomedov_osnovnoj#ixzz1lic5wDd2
Самому высокооплачиваемому молодому менеджеру 29 лет. Его скромный:) заработок - $3 000 000. Засветился в декабрьском выпуске. Классный старт с первой строчки. Парня зовут Александр Винокуров. На тот момент еще вице-, а сейчас уже полный:) президент холдинга. Образование (Кембридж), опыт (Morgan Stanley, TPG Capital), связззи!
Кстати, о главном: сам холдинг существует под лейблом "Сумма". "Сумма", которую мы еще недавно называли "Суммой Капитал". Детище self-made man'а Зиявудина Магомедова - бизнесмена и мецената. Второе определение - как вывод из чреды фотоотчетов гуляющих по фредленте и бесед в узких кругах.
С подачи
proxodimez постю статью из Ведомостей:
«К финансовым потерям я всегда относился философски»
Зиявудин Магомедов о том, кто помогал ему создавать бизнес, почему однажды ему пришлось продать все активы и как он сумел стать партнером «Транснефти»
Магомедов - один из самых загадочных российских предпринимателей. Это его первое интервью за 20 с лишним лет в бизнесе. Его успех часто приписывают неким партнерам или покровителям из числа самых влиятельных людей страны. Магомедов это отрицает, но называет далеко не всех своих партнеров. В остальном же этот закрытый бизнесмен оказался довольно открытым человеком.
- Когда начали зарабатывать деньги?
- В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама - преподаватель, папа - хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7-13, где кроме нас с братом [Магомедом] был прописан [будущий руководитель «Тройки диалог»] Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жили человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей - и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988-1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал.
- Вы учиться-то успевали?
- Да, троек у меня не было, в основном пятерки… Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединенных кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрел связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были еще два партнера, которые потом вышли).
- Чем занималась компания?
- По сути - аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений - «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьезные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50-60 млн под управлением.
- Как возникла идея купить банк «Диамант»?
- Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка - Алексея Френкеля (впоследствии осужден за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. - «Ведомости») порекомендовал кто-то из наших однокашников… Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из которых были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.
- В крахе «Диаманта» в 1998 г. вы обвинили Френкеля. А он писал в прокуратуру, что Магомедовы угрожают его жизни…
- Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.
- Как вы занялись нефтетрейдингом?
- В 1997 г. мы стали владельцами 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.
- В проектах Билалова в нефтетрейдинге вы участвовали?
- Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым - «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов Ахмеда, но позднее вышел.
Наш проект на виду
- Как вы познакомились с экс-президентом «Транснефти» Семеном Вайнштоком?
- В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».
- Познакомились и сразу стали сотрудничать. Как так вышло?
- Ну бывает же такое, что встречаются два человека - и одна из 10 встреч оборачивается каким-то бизнесом.
- У вас коэффициент превращения встреч в бизнес 1:10?
- (Смеется.) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьезные начались позднее, в 2001-2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).
- Как вам это удалось, ведь тогда уже было ясно, то БТС придет в Приморск?
- Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть.
- А почем купили?
- За адекватные деньги, чуть менее $10 млн.
- Неужели, кроме вас, никто не догадался купить эту землю, а продавец не понимал ее ценности?
- Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.
- Первый причал «Транснефть» построила на вашей земле и платила аренду - а второй причал почему отдала строить вам?
- Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Кажется, она уже видела в нас надежного партнера. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов - они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для нее первоочередными. Вообще, наши отношения с «Транснефтью» - один из самых удачных примеров частно-государственного партнерства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50-60 млн.
- Расхожее мнение, что вам все удавалось, потому что вашим партнером в ПТП был Вайншток.
- Партнером был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.
- Это был партнер с большим административным влиянием?
- У нас никогда не было партнеров с большим административным влиянием.
- А почему ваш партнер вышел из ПТП сразу после отставки Вайнштока?
- Это вопрос к партнеру.
- Не хотели выкупить долю партнера перед тем, как он продал ее «Газпром нефти» (затем ее выкупила «Транснефть»)?
- Мы не сошлись в условиях.
- Когда вы купили у Евгения Малова и Андрея Каткова «Петротранс-Приморск», вас стали связывать с их бывшим партнером Геннадием Тимченко. Вы знакомы?
- С Катковым и Маловым я знаком с 1993-го или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вел с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект - мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.
- Параллельно с развитием ПТП вы занимались трейдингом? Компанию «Петровит», к примеру, которая торговала нефтью, поставляемой по БТС, приписывали вам.
- Я не был ее собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет 15. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002-2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объемы доходили до 800 000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.
- Например, «Старойл», который торгует нефтью «Башнефти»?
- Да, это моя компания. Еще одна - «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связаны.
- А как заработали деньги на ПТП - не на поставках ли труб «Газпрому»?
- Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы… А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным [менеджером «Газпрома»] Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть ее собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы. Но поставщиком «Газпрома» я был недолго: год-полтора - в 2002-2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушел он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес - к тому времени у нас была масса других проектов.
- Но в «Транснефти» после смены Вайнштока на его оппонента Николая Токарева вы не просто удержались, а расширили сотрудничество.
- Большая часть компаний, которая успешно работала при Вайнштоке с «Транснефтью», осталась и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришел в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.
- А потом вы вместе с «Транснефтью» купили 51% Новороссийского порта. Чья это была идея?
- Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП. Кстати, они создали отличный актив.
- Но вы и заплатили за него немало. $2,5 млрд - так?
- Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.
- В пятницу порт стоил $1,83 млрд. Не переплатили?
- Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7-4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400-420 млн EBITDA должна была стоить $4,5-5 млрд.
- Ваш бизнес сильно завязан на партнерстве с «Транснефтью»? Вы не видите в этом рисков?
- У нас только один совместный проект - НМТП.
- А подряды?!
- «Транснефть» не дает нам подряды просто так - мы тендеры выигрываем. И по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10-15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться - я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же… А партнерство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.
- Будете ли вы претендовать на госдолю в НМТП?
- Это зависит от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации - например, обсуждается SPO. Но актив нам интересен.
Со всеми знаком
- Считается, что сейчас, чтобы создать крупный бизнес в России, нужно иметь влиятельного друга или покровителя. Вот у Аркадия Ротенберга и Тимченко есть друг - Путин; у Григория Березкина, говорят, Медведев. А у вас?
- Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с власть предержащими я не могу, потому что у меня их нет.
- Но вы же знакомы с Медведевым и Путиным?
- Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки - там и познакомился.
- Ваши успехи связывают с покровительством разных людей. Я назову основных, о ком пишут, прокомментируйте, пожалуйста. Помощник президента Аркадий Дворкович ваш друг?
- Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времен и дружим до сих пор.
- Помогает в бизнесе?
- Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.
- Следующий - патриарх Кирилл.
- Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список…
- Вице-премьер Игорь Сечин, министр иностранных дел Сергей Лавров, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший глава ФСКН Виктор Черкесов.
- Со всеми знаком. Не более.
- И все же из ваших слов очевидно, что связи в вашем бизнесе играют не последнюю роль.
- Для меня бизнес-интуиция - это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнеров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.
- Вообще, в нашей стране возможно делать бизнес без одобрения сверху? О каких сделках вам приходилось советоваться и с кем?
- Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны…
- По Роттердаму?
- Непременно.
- Но это же проект вне России - почему вы должны были советоваться?
- За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 компаний. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жесткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.
- А как получилось, что вы возглавили деловой совет АТЭС?
- По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России ее представитель должен был возглавить совет.
- А почему не другие представители России - Олег Дерипаска или Андрей Костин?
- Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеется).
- Достаточно ли власти страны делают для развития частного российского бизнеса? Что бы вы сделали иначе?
- Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению интересов российского бизнеса вовне - не только государственного, но и частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и помогать им завоевывать более серьезные позиции на глобальных рынках. Кроме того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, в «Транснефти», «Газпроме» (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания должна реализовать три компетенции - географическую диверсификацию (чтобы у владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение емкости системы - каждая из них должна быть профицитной, какой «Транснефть» стала за последние несколько лет, и обеспечение равного доступа к системе. А все компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал. Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более справедливой, чем в 90-е гг.
- Как оцениваете кампанию по борьбе с коррупцией в госхолдингах?
- Идея верна - менеджеры госкомпаний не могут быть вовлечены в конфликт интересов. Надеюсь, борьба с коррупцией будет последовательной и перманентной, потому что разовыми сюжетами ее не победить.
- Есть ли в каких-то из ваших компаний партнеры из числа менеджеров госкомпаний?
- Нет. Мы будем раскрывать данные, соблюдая все корпоративные процедуры.
- Как оцениваете политические события в стране: итоги выборов, реакцию общества на них, поведение власти?
- Это нормальный процесс, когда люди выражают свое мнение. Я не к каждой оппозиции отношусь позитивно, но, к счастью, в России сейчас она в большинстве случаев конструктивна, в основном это средний класс, с которым власти нужно находиться в процессе постоянного диалога. Сейчас от скорости реакции власти и умения организовать и вести этот диалог многое зависит. Как гражданин, бизнесмен я активно готов способствовать этому.
- Вы себя к оппозиции причисляете?
- Нет. Я не занимаюсь политикой и не хожу на митинги. И в целом позитивно отношусь к тому, что руководители страны сделали в предыдущие годы. Первый - собрал камни, второй - сформулировал позитивную модернизационную повестку. Но сейчас нашей стране нужен качественный рывок во всех сферах. Нужна новая модель развития - максимально амбициозная, с вовлечением всех прогрессивных и, главное, неравнодушных сил - бизнеса, интеллигенции, власти. Только так мы можем стать конкурентоспособными и обеспечить России то место в мире, которого она достойна. Плюс нужно в том или ином виде вернуть стратегическое планирование, нужен мастер-план где-то до 2030 г.
Комплекс перфекциониста
- Какой будет стратегия развития «Суммы»?
- Я хочу построить одну из ведущих частных инвестиционных компаний мирового уровня. Надеюсь, в значительной степени мы это уже сделали. Выручка группы сейчас порядка $10 млрд. Будем развивать три-четыре базовые компетенции - трейдинг и логистику, инженерно-строительный блок, горнодобывающий и нефтегазовый бизнес. Консолидировать активы на «Сумме» мы не будем, делать ее публичной - тоже. Некоторые активы - да. Возможно IPO строительно-инжинирингового бизнеса - после его консолидации и ЯТЭКа (см. статью на стр. 08).
- Как вы решили взяться за реконструкцию Большого театра, был ли проект рентабельным?
- Я был членом попечительского совета Большого с 2007 г., а в апреле - мае 2009 г. президент Медведев инициировал создание комиссии по интенсификации реконструкции театра. Нам предложили включиться в проект, и я рискнул. Для меня это был вызов. Когда вошли в проект, не было даже нормальной рабочей документации… А здание было на 7000 свай, расколото на несколько фрагментов… Денег на этом проекте я не заработал. Скорее и в ноль не вышли, но тем, что сделал, доволен.
- Мариинку не собираетесь реконструировать?
- Есть такие планы. Наша команда уже работает там около двух месяцев.
- Во сколько оцениваете свое состояние?
- Не оцениваю. Не считал, не мой вид спорта.
- Вы контролируете все бизнесы «Суммы»?
- Да.
- В них есть доля Магомеда?
- Да.
- Какая?
- Не буду раскрывать.
- Советуетесь с ним при принятии решений?
- Все основные бизнес-решения я принимаю сам, но, конечно, советуюсь.
- В последнее время «Сумма» часто меняет президентов. Почему?
- Четвертый президент за 12 лет - это часто?
- Третий за два года - часто.
- В какой-то степени сказывается комплекс перфекциониста. Александр Винокуров, который возглавил «Сумму» недавно, пришел из фонда TPG, и его главная задача - улучшить операционную компетенцию компании.
- Со стороны кажется, что вы не особо делитесь полномочиями.
- Не совсем так. Если вчера все решения действительно принимал я сам, то в будущем хочу делегировать полномочия менеджменту - правда, делать это буду последовательно, осторожно…
- А личные инвестиции в ценные бумаги есть? Были слухи, что вы скупаете префы «Транснефти».
- Я не активно инвестирую в ценные бумаги. Акции «Транснефти» я никогда не покупал. В свое время инвестировал в «Газпром» и Сбербанк - в 2006-2008 гг., на чем неплохо заработал. Но в целом это не моя история. Я деньги предпочитаю вкладывать в развитие своих стратегий.
Эта публикация основана на статье «В бизнесе я сам себе помогаю. Зиявудин Магомедов, основной владелец группы «Сумма»» из газеты «Ведомости» от 06.02.2012, №20 (3034). Вы читаете ее сокращенный вариант; полная версия доступна подписчикам - ее можно прочитать в соответствующем номере газеты.
Екатерина Дербилова
Vedomosti.ru
06.02.2012, 01:25
Читайте далее: http://www.vedomosti.ru/library/news/1494929/v_biznese_ya_sam_sebe_pomogayu_ziyavudin_magomedov_osnovnoj#ixzz1lic5wDd2