Как консультанты помогают Додо Пицце
Полгода назад, я прочитал интересную статью про Стива Джобса (не нашел ссылку) и там приводилось одно его высказывание. Суть высказывания такая: если Вы начинающий бизнесмен, то Вы многое приобретёте, если найдете себе ментора или более опытного наставника, который своими советами поможет избежать Вам ошибок и продвинуться в вопросе ведения бизнеса. Основное требование к наставнику - он должен быть не столько теоретиком, сколько практиком.
Мне очень понравилась эта идея, озвученная одним из самых великих предпринимателей современности. И я решил найти такого ментора для себя. Тем более на тот момент Додо Пицца Смоленск находилась, мягко говоря, в очень плохой форме. У нас росли расходы (food cost и labour cost) и мы не могли ими управлять. Не было налаженной системы управления персоналом, я понимал, что мне не хватает менеджерских навыков (это, кстати, частая «болезнь» предпринимателей). Не было четких технологий как увидеть бизнес сверху и управлять им в той мере, в которой я бы хотел. В общем масса вопросов, ответы на которые я мог бы найти сам в книгах, статьях, но я решил, что проще спросить у того кто сталкивался с этим и знает как решать сложившиеся проблемы.
Покопавшись по контактам, я вспомнил, что пару лет назад на одной из встреч Смоленского Бизнес Клуба, я познакомился с генеральным директором автоцентра Атлант-М Сергеем Дробышевским. Атлант-М - это международный автомобильный холдинг. Потом мы еще пару раз виделись на каких-то мероприятиях. В общем даже близкими знакомыми нас назвать было нельзя.
За спрос как говориться не бьют в нос, и я написал в Facebook Сергею сообщение: «..мол, Сергей, можно с Вами встретиться и получить пару советов от опытного управленца…». На удивление Сергей ответил согласием. И согласился уделять мне 1 час в неделю для ответов на мои вопросы.
Как впоследствии оказалось, Сергей собирался заканчивать свою почти десятилетнюю карьеру в холдинге Атлант-М и начинать свою сольную карьеру, в качестве бизнес-консультанта. И Додо Пицца в моем лице, как раз бы стала первым его клиентом. В общем, наши интересы совпали. Я готов был выложить всю подноготную, рассказать обо всех проблемах, Сергей был готов консультировать и помогать решать проблемы.
Изначально я шел к Сергею с вопросами по управлению людьми. Методы, способы, эффективные приемы. Но через некоторое время консультации коснулись и финансовой сферы, маркетинговой и вопросов стратегического и тактического управления. А некоторые консультации переросли в многочасовые семинары, которые дали мне очень многое. Периодически я угощал Сергея пиццей и на этом, в общем, то наши консультационно-денежные отношения заканчивались. Но после переезда Сергея в другой город, пиццей «платить» за консультации стало не возможно. И мы заключили соглашение. Я обращаюсь к Сергею сколько угодно раз, но взамен публикую у себя в блоге, чем он мне помог, и какие результаты это принесло в бизнесе. В общем, перед Вами развернется онлайн-история на тему: «Как консультанты РЕАЛЬНО бизнесу помогают!»
История первая. Как после одночасовой консультации я сократил издержки нашего бизнеса в два с половиной раза.
С января 2013 года, мы начали еженедельно считать два показатели labour cost и food cost. По сути суммы, затраченные на персонал и на изготовление продукта по отношению к выручке за конкретную неделю. Например, совокупная заработная плата за неделю составила 45000 рублей, а выручка равна 350 000 рублей. Labour cost в этом случае равен 12,8%.
Каждую неделю по электронной почте менеджер по снабжению и менеджер по персоналу высылали данные по этим двум показателям. И я думал, что я контролирую эти показатели.
В какой-то момент компании стало не хватать денег на оборотные средства. Я стал выяснять, в чем проблема и выяснил, что беда в этих двух показателях - они слишком большие по сравнению с пиццериями в Сыктывкаре и Ухте.
Озвучив эти проблемы Сергею, я услышал следующие советы:
- Просто считать эти показатели недостаточно. Нужно управлять ими.
- Как ими управлять?
- Тебе нужно завести таблицу Стратегический монитор. Это таблица, в которую еженедельно будут заноситься показатели, которые влияют на прибыльность твоего бизнеса. И как только ты будешь видеть еженедельную динамику, ты начнешь придумывать ходы по улучшению этих показателей. Помимо этого нужно сделать так, чтобы не только у тебя голова болела из-за этих показателей, но и у всех сотрудников.
- Как это сделать?
- Озвучь эту проблему всему персоналу и попроси подумать, как снизить food cost и на каждой встрече с менеджером по снабжению задавай ему вопрос: «Как нам снизить food cost? При этом, не снижая качество ингредиентов и количество начинки в пиццах.»
Я, конечно, привел лишь маленькую часть нашего диалога. Но смысл консультации заключен как раз в этих строчках.
Наша встреча с Сергеем состоялась 18 апреля, и уже на следующий день я составил стратегический монитор. И провел планерку с менеджером по снабжению, где узнал его мнение, что нужно сделать, чтобы снизить food cost. Ниже привожу часть моего стратегического монитора по недельно, в нем Вы увидите магию - food cost начал падать уже на следующей неделе:
Дело, конечно же, не в магии. Просто когда раскладываешь свой бизнес на несколько измеряемых показателей и начинаешь задавать правильные вопросы, приходит понимание как эти показатели снизить. Вот несколько проблем, которые сразу вылезли наружу и благодаря которым мы снизили food cost:
1) Чрезмерные запасы на день. Первая смена обычно подготавливает ингредиенты на весь рабочий день. У нас это происходило не из принципа «Сколько нужно», а по принципу «Давай нарежем так, чтобы точно хватило с запасом». И запас этот как, оказалось, был очень большим. В результате мы списывали в конце дня огромное количество ингредиентов и это никто не контролировал.
2) Перекладывание ингредиентов - не по стандарту. При топпинговании (накладывании ингредиентов на пиццу) мы не используем весы. Мы пользуемся мерными стаканчиками, как это делают все американские сетевые пиццерии, потому что так быстрее. И по стандарту в некоторые пиццы нужно положить, например, полтора стакана сыра. Насыпать стакан сыра можно по-разному. Зачерпнуть из гастроемкости с сыром; взять рукой сыр и насыпать в стакан; насыпать в стакан и утрамбовать пальцем. А про полстакана я уж и не говорю, у каждого полстакана - это разные величины. В результате на пицце оказывается разное количество сыра.
«Подумаешь +-20 грамм» - скажете Вы. 20 грамм это конечно не проблема, но если представить, что в неделю изготавливается до 1000 пицц, то перерасход получается 20000 грамм (20 кг), а это 6000 рублей потерь только на одном сыре (при цене 300 р. за кг).
Решение проблемы оказалось очень простым. Мы просто рассказали об этой проблеме сотрудникам и попросили класть по стандартам. Ну и конечно стали это контролировать. 99% сотрудников не будут нарушать правила, если они логичны и не противоречивы. Большинство сотрудников не будут саботировать адекватные правила и будут стремиться делать все правильно. Так уж устроен человек. Также мы вывесили часть стратегического монитора в цеху. Задача каждого руководителя сделать так, чтобы о прибыльности и эффективности компании думал не только он, а каждый сотрудник. Найдите способ сделать это и вы увидите результат.
3) Дорогие ингредиенты. Постоянно следите за изменениями цен на рынке. Возможно, тот поставщик, у которого вы покупали товар, перестал быть выгодным для вас и вам стоит найти замену. Мы не руководствовались этим правилом, и в итоге оказалось, что томаты и шампиньоны мы брали по очень завышенным ценам. Мы нашли те же ингредиенты, но за меньшую цену. Вместе с менеджером по снабжению мы выбрали несколько ингредиентов, которые больше всего влияют на food cost. Мы начали с сыра - ведь доля сыра в себестоимости пиццы 30% или 10% от выручки мы тратим на сыр. Спустя несколько месяцев мы нашли тот же сыр, который мы покупали по цене на 20% дешевле, а ведь это значит экономию в 2% от выручки ежемесячно.
Итог. Благодаря часовой консультации был запущен механизм, который привел к полному обновлению бизнеса и огромной экономии. Мы сократили food cost с 34,48% до 24,77%. А это почти 10% от выручки. Расчет экономии привожу в таблице ниже:
Апрель 2013
Май 2013
Июнь 2013
Июль 2013
Итого
Выручка 2-х пиццерий
1272691
1346020
1586699
1416651
5622061
кол-во заказов
2278
2310
2614
2306
средний чек
558,69
582,69
607,00
614,33
Food Cost (было), руб
438 824
464 108
547 094
488 461
1 938 487
food cost, %
34,48%
34,48%
34,48%
34,48%
Food Cost (стало), руб
438 824
310746
376 653
378 707
1 504 930
food cost, %
34,48%
23,09%
23,74%
26,73%
Экономия, руб.
0
153 362
170 441
109 754
433 557
За такую экономию я готов платить консультантам
Следующая история как я снижал labour cost и увеличивал производительность труда. Благодаря консультанту Сергею Дробышевскому.
Вот контакты Сергея:
FB https://www.facebook.com/sergey.drobyshevsky
IN http://www.linkedin.com/profile/view?id=144033339
E-mail sergey.drobyshevsky@gmail.com
Телефоны: +375 29 3607412 (Республика Беларусь),
+7 920 311 00 03 (РФ)
Мне очень понравилась эта идея, озвученная одним из самых великих предпринимателей современности. И я решил найти такого ментора для себя. Тем более на тот момент Додо Пицца Смоленск находилась, мягко говоря, в очень плохой форме. У нас росли расходы (food cost и labour cost) и мы не могли ими управлять. Не было налаженной системы управления персоналом, я понимал, что мне не хватает менеджерских навыков (это, кстати, частая «болезнь» предпринимателей). Не было четких технологий как увидеть бизнес сверху и управлять им в той мере, в которой я бы хотел. В общем масса вопросов, ответы на которые я мог бы найти сам в книгах, статьях, но я решил, что проще спросить у того кто сталкивался с этим и знает как решать сложившиеся проблемы.
Покопавшись по контактам, я вспомнил, что пару лет назад на одной из встреч Смоленского Бизнес Клуба, я познакомился с генеральным директором автоцентра Атлант-М Сергеем Дробышевским. Атлант-М - это международный автомобильный холдинг. Потом мы еще пару раз виделись на каких-то мероприятиях. В общем даже близкими знакомыми нас назвать было нельзя.
За спрос как говориться не бьют в нос, и я написал в Facebook Сергею сообщение: «..мол, Сергей, можно с Вами встретиться и получить пару советов от опытного управленца…». На удивление Сергей ответил согласием. И согласился уделять мне 1 час в неделю для ответов на мои вопросы.
Как впоследствии оказалось, Сергей собирался заканчивать свою почти десятилетнюю карьеру в холдинге Атлант-М и начинать свою сольную карьеру, в качестве бизнес-консультанта. И Додо Пицца в моем лице, как раз бы стала первым его клиентом. В общем, наши интересы совпали. Я готов был выложить всю подноготную, рассказать обо всех проблемах, Сергей был готов консультировать и помогать решать проблемы.
Изначально я шел к Сергею с вопросами по управлению людьми. Методы, способы, эффективные приемы. Но через некоторое время консультации коснулись и финансовой сферы, маркетинговой и вопросов стратегического и тактического управления. А некоторые консультации переросли в многочасовые семинары, которые дали мне очень многое. Периодически я угощал Сергея пиццей и на этом, в общем, то наши консультационно-денежные отношения заканчивались. Но после переезда Сергея в другой город, пиццей «платить» за консультации стало не возможно. И мы заключили соглашение. Я обращаюсь к Сергею сколько угодно раз, но взамен публикую у себя в блоге, чем он мне помог, и какие результаты это принесло в бизнесе. В общем, перед Вами развернется онлайн-история на тему: «Как консультанты РЕАЛЬНО бизнесу помогают!»
История первая. Как после одночасовой консультации я сократил издержки нашего бизнеса в два с половиной раза.
С января 2013 года, мы начали еженедельно считать два показатели labour cost и food cost. По сути суммы, затраченные на персонал и на изготовление продукта по отношению к выручке за конкретную неделю. Например, совокупная заработная плата за неделю составила 45000 рублей, а выручка равна 350 000 рублей. Labour cost в этом случае равен 12,8%.
Каждую неделю по электронной почте менеджер по снабжению и менеджер по персоналу высылали данные по этим двум показателям. И я думал, что я контролирую эти показатели.
В какой-то момент компании стало не хватать денег на оборотные средства. Я стал выяснять, в чем проблема и выяснил, что беда в этих двух показателях - они слишком большие по сравнению с пиццериями в Сыктывкаре и Ухте.
Озвучив эти проблемы Сергею, я услышал следующие советы:
- Просто считать эти показатели недостаточно. Нужно управлять ими.
- Как ими управлять?
- Тебе нужно завести таблицу Стратегический монитор. Это таблица, в которую еженедельно будут заноситься показатели, которые влияют на прибыльность твоего бизнеса. И как только ты будешь видеть еженедельную динамику, ты начнешь придумывать ходы по улучшению этих показателей. Помимо этого нужно сделать так, чтобы не только у тебя голова болела из-за этих показателей, но и у всех сотрудников.
- Как это сделать?
- Озвучь эту проблему всему персоналу и попроси подумать, как снизить food cost и на каждой встрече с менеджером по снабжению задавай ему вопрос: «Как нам снизить food cost? При этом, не снижая качество ингредиентов и количество начинки в пиццах.»
Я, конечно, привел лишь маленькую часть нашего диалога. Но смысл консультации заключен как раз в этих строчках.
Наша встреча с Сергеем состоялась 18 апреля, и уже на следующий день я составил стратегический монитор. И провел планерку с менеджером по снабжению, где узнал его мнение, что нужно сделать, чтобы снизить food cost. Ниже привожу часть моего стратегического монитора по недельно, в нем Вы увидите магию - food cost начал падать уже на следующей неделе:
Дело, конечно же, не в магии. Просто когда раскладываешь свой бизнес на несколько измеряемых показателей и начинаешь задавать правильные вопросы, приходит понимание как эти показатели снизить. Вот несколько проблем, которые сразу вылезли наружу и благодаря которым мы снизили food cost:
1) Чрезмерные запасы на день. Первая смена обычно подготавливает ингредиенты на весь рабочий день. У нас это происходило не из принципа «Сколько нужно», а по принципу «Давай нарежем так, чтобы точно хватило с запасом». И запас этот как, оказалось, был очень большим. В результате мы списывали в конце дня огромное количество ингредиентов и это никто не контролировал.
2) Перекладывание ингредиентов - не по стандарту. При топпинговании (накладывании ингредиентов на пиццу) мы не используем весы. Мы пользуемся мерными стаканчиками, как это делают все американские сетевые пиццерии, потому что так быстрее. И по стандарту в некоторые пиццы нужно положить, например, полтора стакана сыра. Насыпать стакан сыра можно по-разному. Зачерпнуть из гастроемкости с сыром; взять рукой сыр и насыпать в стакан; насыпать в стакан и утрамбовать пальцем. А про полстакана я уж и не говорю, у каждого полстакана - это разные величины. В результате на пицце оказывается разное количество сыра.
«Подумаешь +-20 грамм» - скажете Вы. 20 грамм это конечно не проблема, но если представить, что в неделю изготавливается до 1000 пицц, то перерасход получается 20000 грамм (20 кг), а это 6000 рублей потерь только на одном сыре (при цене 300 р. за кг).
Решение проблемы оказалось очень простым. Мы просто рассказали об этой проблеме сотрудникам и попросили класть по стандартам. Ну и конечно стали это контролировать. 99% сотрудников не будут нарушать правила, если они логичны и не противоречивы. Большинство сотрудников не будут саботировать адекватные правила и будут стремиться делать все правильно. Так уж устроен человек. Также мы вывесили часть стратегического монитора в цеху. Задача каждого руководителя сделать так, чтобы о прибыльности и эффективности компании думал не только он, а каждый сотрудник. Найдите способ сделать это и вы увидите результат.
3) Дорогие ингредиенты. Постоянно следите за изменениями цен на рынке. Возможно, тот поставщик, у которого вы покупали товар, перестал быть выгодным для вас и вам стоит найти замену. Мы не руководствовались этим правилом, и в итоге оказалось, что томаты и шампиньоны мы брали по очень завышенным ценам. Мы нашли те же ингредиенты, но за меньшую цену. Вместе с менеджером по снабжению мы выбрали несколько ингредиентов, которые больше всего влияют на food cost. Мы начали с сыра - ведь доля сыра в себестоимости пиццы 30% или 10% от выручки мы тратим на сыр. Спустя несколько месяцев мы нашли тот же сыр, который мы покупали по цене на 20% дешевле, а ведь это значит экономию в 2% от выручки ежемесячно.
Итог. Благодаря часовой консультации был запущен механизм, который привел к полному обновлению бизнеса и огромной экономии. Мы сократили food cost с 34,48% до 24,77%. А это почти 10% от выручки. Расчет экономии привожу в таблице ниже:
Апрель 2013
Май 2013
Июнь 2013
Июль 2013
Итого
Выручка 2-х пиццерий
1272691
1346020
1586699
1416651
5622061
кол-во заказов
2278
2310
2614
2306
средний чек
558,69
582,69
607,00
614,33
Food Cost (было), руб
438 824
464 108
547 094
488 461
1 938 487
food cost, %
34,48%
34,48%
34,48%
34,48%
Food Cost (стало), руб
438 824
310746
376 653
378 707
1 504 930
food cost, %
34,48%
23,09%
23,74%
26,73%
Экономия, руб.
0
153 362
170 441
109 754
433 557
За такую экономию я готов платить консультантам
Следующая история как я снижал labour cost и увеличивал производительность труда. Благодаря консультанту Сергею Дробышевскому.
Вот контакты Сергея:
FB https://www.facebook.com/sergey.drobyshevsky
IN http://www.linkedin.com/profile/view?id=144033339
E-mail sergey.drobyshevsky@gmail.com
Телефоны: +375 29 3607412 (Республика Беларусь),
+7 920 311 00 03 (РФ)