Генерал, готовивший армию к войне (Саад эль-Шазли).
Продолжаю цитировать мемуары НГШ ВС Египта. Нам, после "твердолобых" Шойгу, Табуреткина и их когорты "крепких хозяйственников" трудно поверить, что армией может руководить человек, которому интересно не "оптимизировать" финансовые потоки, не строить церкви-мечети на местах разгромленных училищ, не устраивать танковые биатлоны и штурмы фанерных рейхстагов-а готовить армию к войне.
Автор возглавлял до своего последнего назначения силы спец.операций, где очнеь много зависит от каждого бойца. Это не генералы-"общевойсковики", которые рисуют на карте многосоткилометровые "броски" колонн, а дойдут они до места или нет, генералов не волнует.
Целую главу Саад посвятил вопросу, как будут выживать его солдаты 3-5 часов после начала операции.Когда, переправившись через Суэц ,они окажутся с легким стрелковым оружием перед израильской армией, у которой будет больше 300 танков, чтобы намотать на гусеницы "мясо". Египтянин пишет, как он боролся за каждый сэкономленный килограмм , как разрабатывалась новая спец.униформа, как перебирал состав носимого оружия и амуниции, от очков и ПНВ, до ПТУРов, ПТУРсов и ..тележки для 82 мм. минометов!
Повторю вопрос-вы можете чтобы эрефянские генералы так переживали, планируя СВО, гостомельский десант?! Я-нет.
И еще. После "блестящих" действий "стратегического" ЧФ стало модным мнение, что "России флот не нужен". Хочу заметить, что зенит могущества российского флота выпал именно на правление Хрущева-Брежнева, при адм.Горшкове, когда он стал океанским,ядерным и ракетным. Именно флот позволил поддержать всех союзников СССР: от Вьетнама-до Кубы и Египта. Это сейчас, при "власовцах", плавающие под флагом РОА "самотопы" не смогли даже повторить десантную операцию английского флота при М.Тэтчер, совершенную за тысячи морских миль-а тут надо было взять Одессу, рукой подать!
..это для тех,кто спрашивает "а как надо было по другому"?! Но РФ вошла в стадию "дотр@хались до тараканов", и я мечтаю о том, чтобы Генштаб возглавил хотя бы этот египтянин!
Глава 3. Перестройка
Управление армией численностью около миллиона человек ставит много проблем. Когда в мае 1971 года я был назначен начальником Генерального штаба, на действительной службе состояло около 800 000 человек. Незадолго до начала «октябрьской войны» общая численность войск составляла 1 050 000. С учетом дополнительной мобилизации 150 000 человек накануне войны и во время ведения боевых действий максимальная численность наших вооруженных сил достигала 1,2 миллиона.
Я уже объяснял, почему в боевых действиях первого эшелона могла участвовать только половина личного состава. Тем не менее, моей задачей было задействовать все войска.
В разгар войны у меня в непосредственном подчинении было 40 генералов. Они составляли лишь первый уровень командования. Вооруженные силы были разбиты на 14 командований и военных округов: ВМС, ВВС, ПВО, Первая армия, Вторая армия, Третья армия, ВДВ, диверсионно-разведывательные войска, округ Красного моря, Северный округ, Центральный округ, Средний округ, Южный округ и Порт-Саид. Между мной и рядовым составом находились семь промежуточных уровней командования.
Я был намерен найти возможность действовать в обход этой бюрократической структуры.
Безусловно, в эти годы меня больше всего беспокоил огромный разрыв между мной и боевыми частями. Меня никогда не устраивало издание приказов и получение докладов через цепочку подчиненных. Я предпочитал иметь непосредственный и постоянный контакт с моими младшими офицерами и рядовыми. На прежних командных постах мне удавалось его установить. В качестве командира батальона я виделся со своими солдатами каждый день; в качестве командующего бригадой - раз в неделю. Как командующий войсками особого назначения - большинство из которых было сосредоточено на одной базе в Иншасе - я все равно имел возможность видеться с ними раз в неделю. Даже будучи командующим округом Красного моря с линией фронта протяженностью 1 000 км, каждый месяц я совершал объезд войск. Теперь же мне, как начальнику Генерального штаба, стоящему во главе огромной военной машины, войска которой располагались на площади более 570 000 кв. км, было невозможно сохранять практику этих регулярных посещений войск. Если я как начальник Генерального штаба буду полагаться на традиционную цепочку командования, достаточно только одному из семи уровней между мной и солдатами не выполнить свою задачу по передаче информации, чтобы была парализована вся работа Генерального штаба.
Это не означало, что существовал культ личности. Я всегда относился к числу тех полевым командирам, которых живо интересовали подробности тактики мелких подразделений, боевые навыки взводов и рот. Самый лучший в мире план становится бесполезным, если молодой офицер или его солдаты не обучены или не имеют воли для выполнения своих задач. Каждый командир, какое бы высокое положение он ни занимал, какими бы армиями он ни командовал, должен поддерживать контакт со своей «несчастной пехотой» - он должен знать, что они могут, что чувствуют, и в свою очередь внушать им то, что чувствует и требует он. Без такого контакта он будет всего лишь командиром-теоретиком, прекрасно разбирающимся в картах, но беспомощным в полевых условиях. Мне было ясно, что многие слабости наших вооруженных сил происходили именно из-за этого. Наши старшие командиры пренебрегали обучением личного состава и повышением профессионального уровня каждого отдельного солдата. Быстрое увеличение численности наших вооруженных сил после 1967 года за счет пополнения подразделений плохо обученными солдатами, возглавляемыми плохо обученными офицерами, только усугубляло наши проблемы. Такое положение дел необходимо было исправлять.
Я применил новые методы и установил новые каналы общения. Первым шагом было проведение ежемесячных совещаний. Для этого я приказал участвовать в них 40 своим помощникам-генералам, главам шести подчиненных командований и командирам следующего уровня (дивизионным командирам сухопутных частей и т. д.).
...Все командиры в какой-то степени используют директивы, но я применил новый подход. Мои директивы издавались нерегулярно, и каждая из них появлялась в связи с конкретным случаем или для исправления конкретной ошибки. Но в них я старался идти дальше исправления ошибок, хоть и это очень важно. Я старался изложить в них новые идеи и новые понятия. Я тщательно подбирал каждое слово. В них я вкладывал все, что знал сам. Эти документы имели разные степени секретности: одни предназначались только для командиров бригад, другие - для командиров батальонов. Однако большинство распоряжений распространялись среди командиров рот с указанием довести их содержание до рядовых. Когда бы я ни посещал войска, я всегда опрашивал военнослужащих всех уровней, чтобы понять, знают ли они о соответствующих распоряжениях. Одним из счастливейших моментом моей карьеры был день 8 октября 1973 года, через два дня после переправы. Во время объезда Суэцкого фронта войска приветствовали меня и кричали: «Директива 41! Мы ее выполнили!». В Директиве 41 я указал, как наши пехотные части будут форсировать канал.
При помощи директив я обращался к командирам рот. Те в свою очередь должны были инструктировать своих солдат, осуществлять командование ими и контролировать их действия. Но в вооруженных силах численностью более одного миллиона человек насчитывается примерно 10000 командиров рот или равных им подразделений. У меня не было возможности обеспечить всеобщую эффективность их действий. Тогда я решил установить непосредственный контакт с унтер-офицерским составом и рядовыми.
С этой целью я писал листовки, или скорее миниброшюры карманного размера. До начала сражения я написал и разослал шесть таких брошюр. Их названия сами говорят об их сферах действия: «Руководство для солдат», «Руководство для водителей транспортных средств», «Руководство для постовых», «Военные традиции», «Руководство по выживанию в пустыне», «Наша вера в Аллаха и наш путь к победе». Первая и последняя были напечатаны тиражом 1,2 миллиона экземпляров, чтобы они достались каждому военнослужащему. Последняя брошюра была распространена в середине лета за три месяца до начала сражения, и, так как никто не знал о его сроке, я издал строгий приказ военнослужащим всегда носить ее с собой. (Когда позднее израильтяне находили эти брошюры у военнопленных, их зарубежные сионистские союзники пытались исказить мой текст, обвиняя меня в том, что я приказывал хладнокровно убивать военнопленных. Это ложь, как могла бы подтвердить любая независимая группа экспертов. Я никогда не мог отдать такой приказ. Он противоречил моим религиозным убеждениям и всем моим моральным принципам, как солдата. Убийство военнопленных было бы проявлением трусости. Я никогда не стал бы приказывать храбрецам действовать как трусы.)
...Я учредил курс подготовки военнослужащих с элементами риска. Молодые офицеры и их солдаты, экипированные для выживания, отправлялись в необитаемую местность (пустыню) для выполнения какой-либо задачи по их выбору. Первый раз такая идея пришла мне в голову, когда я был военным атташе в Лондоне в 1961-63 годах. (Естественно, такое обучение составляет известную часть подготовки солдат западных армий). Но когда в 1972 году я решил это ввести у нас, многие удивленно поднимали брови. Аргументы в пользу таких тренировок были очевидными: молодые офицеры могли научиться нести индивидуальную ответственность только вдали от своих командиров. Поход и лагерное житье вместе с солдатами на протяжении дней или даже недель послужат укреплению отношений между рядовыми и между рядовыми и офицерами. Перед ними не ставились скучные чисто военные задачи, они всегда включали элемент игры: может быть, пеший поход в какое-то отдаленное интересное место или задание что-то исследовать. Своим распоряжением я предписывал выделять таким группам военные транспортные средства, питание и индивидуальные перевязочные пакеты. Я также приказал представлять доклады по окончании тренировок, которые могли сыграть свою роль для будущей карьеры молодого офицера. Чтобы эта система начала работать, я лично проинспектировал первую группу таких отрядов. Насколько я помню, лучшим оказался отряд лейтенанта Атифа Абдель Баки эль-Саида. 25 сентября 1972 года я был рад принять его и командира его дивизии в своем кабинете и вручить молодому человеку наградные часы.
...Я пошел на радикальное решение: ввел новое звание младшего офицера - «офицер военного времени». Он получит узкую специализацию, и лишь самое общее представление о других навыках военного дела. На такой чрезвычайной основе обучение можно сократить до 4-5 месяцев. И после курса обучения офицер военного времени сможет командовать каким-либо конкретным взводом, оставаясь на этой должности на время ведения войны.
...Еще одну проблему представляло собой пополнение армии рядовыми. Армия нуждалась в 160 000 призывников в год. С точки зрения демографии, в Египте с населением 35 миллионов человек ежегодно имелось 350 000 молодых людей призывного возраста. Но реальность - я пишу о 1970-х годах - была такова, что из этих 350 000 только 120 000 имели минимально необходимое образование и соответствовали стандартам здоровья. Обычно мы недобирали по 40 000 новобранцев в год.
Я принял два решения. Первое было связано с тем фактом, что в сложившихся форс-мажорных обстоятельствах нам придется понизить стандарты здоровья и образования. Второе состояло в том, чтобы дать возможность женщинам занимать определенные позиции на базах и в тыловых частях: секретарей, телефонисток, поваров и тому подобное. Последнее встретило противодействие. Когда на одном из ежемесячных совещаний я огласил наши проблемы с нехваткой военнослужащих, большая часть присутствующих отвергла мою идею о допуске женщин в вооруженные силы, даже в качестве добровольцев. После бурного обсуждения стало ясно, что мне придется примириться с тем, что женщины могут быть только секретарями. (Первые девушки-добровольцы прошли обучение к ноябрю 1973 года.) Я знал, что еще 20 лет назад женщины служили в армии в качестве медицинских сестер, и я не мог не думать о том, сколько еще нам потребуется времени, чтобы сделать следующий шаг.
...
(подготовка к переправе через Нил)
Все это было всего лишь пробой сил перед решением еще более трудной проблемы: как после переправы наша пехота сможет защищать свои плацдармы от атаки бронетанковых сил. Кратко повторюсь: наши паромы начнут действовать через 5-7 часов после начала операции, мосты - на два часа позже. Наши танки и другие части поддержки доберутся до западного берега только через 12 часов после начала. (Тыловые отряды и подразделения смогут присоединяться к своим частям только через 18 часов после начала наступления).
Фактически это будет напоминать воздушно-десантную операцию, когда парашютистам-десантникам, сброшенным в тылу врага, которые могут рассчитывать только на то, что у них есть с собой - оружие, боеприпасы, техника, продовольствие - отдается приказ продержаться день или два до подхода основных сил. Только воздушные десантники обычно могут рассчитывать на отсрочку контратаки благодаря фактору внезапности, тогда как наша пехота может ожидать танковой контратаки при поддержке авиаударов с момента форсирования канала.
Техника у нас была. Мы могли снабдить солдат противотанковыми управляемыми снарядами для отражения атак бронетехники и переносными ЗРК-7 для действий против самолетов, летящих на небольшой высоте. Мы могли дать им боеприпасы, продовольствие и воду на 24 часа. Мы могли дать им противотанковые мины для объединения нескольких окопов в укрепленный пункт. Но как они смогут все это нести на себе?
Над этим мы ломали голову. Солдат не может нести больше 25-30 кг без ущерба для своих действий - и в этот груз должно входить все. Повторяя про себя старое правило десантников «максимум огневой мощи, минимум ерунды» и глядя на перечень того, что должен иметь нести на себе каждый солдат военно-воздушной десантной бригады, я начал бесконечный процесс замены одного предмета другим.
Прежде всего, все необходимое для выживания. В расчете на 24 часа плюс дополнительное время, на случай если солдат попадет в беду или заблудится, каждому надо иметь 2 кг продовольствия и 2,5 л воды, стальную каску, полевое снаряжение и минимум одежды. Итого: 12 кг. На вооружение остается 18 кг.
Для обычного пехотинца этого вполне достаточно. Его винтовка, 300 патронов и две гранаты весят примерно 15 кг. Но как быть с переносным оружием поддержки? Перечень был внушительным: ПТУРСы (российское название МАЛЮТКА), ЗРК-7 (кодовое название СТРЕЛА) 82-мм минометы, наши противотанковые ружья, 82-мм и 107-мм безоткатные пусковые устройства (Б-10 и Б-11) и реактивные гранаты, средние пулеметы, 127-мм зенитные пулеметы, огнеметы и т. д. и т. п. Все эти вооружения очень тяжелые. Расчеты не могут нести их и минимум боеприпасов, необходимых для отражения ожидаемых контратак противника.
Я попробовал распределить этот груз между группами пехотинцев, которым предписано держаться вместе, образуя ударные отряды (что звучит просто, пока вы не попробуете обеспечить выполнения индивидуальной тактической задачи каждым членом группы). У меня ничего не получилось. Когда был составлен последний перечень для каждой пехотной дивизии, ноша каждого солдата оказалась весом от 27 до 33 кг, а в некоторых случаях еще тяжелее.
Это никуда не годилось. Но пока я раздумывал над этим, удалось кое-что улучшить. Например, наше стандартное полевое снаряжение не годилось для 2000 офицеров и 30 000 солдат первой ударной группировки. Среди прочих недостатков оно было слишком тяжелым, а фляга с водой слишком маленькой. Я обсудил наши проблемы с генералом Навадом Саидом, начальником интендантской службы Вооруженных сил. К декабрю 1971 года генерал Саид смог доставить 50 000 2,5-литровых фляжек для воды. Труднее было улучшить остальное содержимое снаряжения.
Многочисленные задачи, стоящие перед разными солдатами, и необходимость сократить вес снаряжения для повышения боеспособности ударных отрядов означали, что наши солдаты должны нести на себе разные грузы. В идеале полевое снаряжение должно варьироваться в каждом случае, что представляло собой труднейшую административную проблему. Нам потребовался почти год и целая серия полевых испытаний, прежде чем 12 июля 1972 года я утвердил пять видов комплектов полевого снаряжения пехоты, содержащих лишь самое необходимое. До начала войны в октябре 1973 года наш неутомимый генерал Саид доставил 50 000 комплектов полевого снаряжения для нашей ударной группировки в 32 000 человек с запасом в 50 процентов.
Мы искали простых решений всех проблем, с которыми сталкивались. К июлю 1972 года, например, наши ударные части пехоты были снабжены не только инфракрасными приборами наблюдения и приборами ночного видения для ночного боя, но и защитными очками. Во время «войны на истощение» противник оборудовал танки слепящими ксеноновыми прожекторами для ослепления и лишения подвижности наших групп коммандос, действующих в тылу противника. Защитные очки нейтрализовали их действие. Пехоте первой волны также были выданы простейшие веревочные лестницы в количестве 1 440 штук, чтобы закрепить их на песчаной насыпи для следующих за ними отрядов.
...У войск ударной группировки не будет мин, миноискателей, взрывчатки; никаких дальномеров или радиолокационных приборов для обнаружения целей и корректировки огня артиллерии с западного берега, никаких знаков обозначения или маркеров направления частей поддержки днем или ночью. Нам нужно было другое решение.
И его подсказал нам противник. Когда в январе 1970 года я стал командующим округом Красного моря, я начал с изучения всех предыдущих операций противника в моем районе. Одной из них был артиллерийский обстрел порта Сафага, за несколько месяцев до моего прибытия. Я с удивлением рассматривал еще хорошо видимые воронки. Они могли остаться только от обстрела из 120-мм минометов. Значит, налет был произведен десантом, вооруженным минометами. Зная дальность стрельбы 120-мм минометов, и стараясь определить подходящие места для посадки вертолетов, которые на месте командира противника я бы выбрал, я легко нашел на карте два наиболее вероятных места. Мы поехали туда и невдалеке нашли ясные свидетельства ведения минометного огня. Среди брошенных предметов была грубо сделанная четырехколесная тележка.
Как бывший командир частей особого назначения, я оценил это. Это было просто, остроумно и практично. Я погрузил тележку в свой автомобиль, привез ее в штаб и, вызвав начальника технической службы, приказал сделать шесть таких тележек. Он осмотрел ее и сказал, что он может сделать лучше. Проблема была только в колесах - у нас в армии таких маленьких не было. Они напомнили ему колеса от небольших скутеров (мотороллеров) Веспа, которые так популярны среди нашей молодежи. Я дал ему отпуск и отправил на поиски в Каир на Эль Канто, рынок подержанных автомобильных запчастей. Когда был готов первый образец, мы провели его испытания с целью определения оптимального груза и размеров оборудования; затем мы сделали еще пять тележек. Мы выяснили, что максимальный груз, который два человека могут тащить на ней по пересеченной местности на расстояние двух-трех миль, составляет примерно 112 кг.
Теперь, будучи начальником Генштаба Вооруженных сил, решающим задачу снаряжения ударной группы войск, я вспомнил об этих тележках. 21 июля 1971 года я записал в своем дневнике, что я вызвал руководителя отдела транспортных средств Генштаба, генерала Гамаля Сидки, показал ему одну из наших тележек, привезенных с Красного моря, и сказал, что нам нужно 1 000 таких.
...Одним из серьезных факторов задержки могли стать неразорвавшиеся бомбы. Годами мы проводили учения по эвакуации из районов неразорвавшихся бомб в течение 24 часов, прежде чем начать их обезвреживание. Это меня не устраивало. Это означало, что неразорвавшиеся бомбы наносят гораздо больше вреда, чем разорвавшиеся. Кроме того, если бы противник об этом узнал, он непременно начал бы включать бомбы замедленного действия в каждую бомбовую кассету. Он мог быть уверен, что если такая бомба нанесет вред цели, в течение 24 часов мы не станем ни приступать к ремонту, ни продолжать действовать обычным порядком.
Я издал новый приказ. Первое: неразорвавшиеся бомбы должны обезвреживаться немедленно. Нашим солдатам придется рисковать, так как бомбы могут иметь замедленное действие. Второе: если неразорвавшаяся бомба упала вблизи дороги или моста, движение по ним не должно останавливаться. Сравнивая радиус действия израильских бомб с установленными промежутками между машинами в составе наших колонн, можно было рассчитать, что если бомба все-таки взорвется во время удаления взрывателя, это будет нам стоить жизни 5-20 солдат. С другой стороны, если какой-то мост будет заблокирован на один час, до фронта не дойдет 100 танков или 200 грузовиков с другой тяжелой техникой, что приведет к непредсказуемым последствиям. То же самое правило я распространил на бомбы, упавшие на взлетные полосы. Летчики не должны обращать на них внимания при взлете и посадке. Мне было жаль таким образом рисковать жизнями людей, но лучше рискнуть несколькими солдатами, чем исходом самого сражения. Война - это не туристическая экскурсия.
Автор возглавлял до своего последнего назначения силы спец.операций, где очнеь много зависит от каждого бойца. Это не генералы-"общевойсковики", которые рисуют на карте многосоткилометровые "броски" колонн, а дойдут они до места или нет, генералов не волнует.
Целую главу Саад посвятил вопросу, как будут выживать его солдаты 3-5 часов после начала операции.Когда, переправившись через Суэц ,они окажутся с легким стрелковым оружием перед израильской армией, у которой будет больше 300 танков, чтобы намотать на гусеницы "мясо". Египтянин пишет, как он боролся за каждый сэкономленный килограмм , как разрабатывалась новая спец.униформа, как перебирал состав носимого оружия и амуниции, от очков и ПНВ, до ПТУРов, ПТУРсов и ..тележки для 82 мм. минометов!
Повторю вопрос-вы можете чтобы эрефянские генералы так переживали, планируя СВО, гостомельский десант?! Я-нет.
И еще. После "блестящих" действий "стратегического" ЧФ стало модным мнение, что "России флот не нужен". Хочу заметить, что зенит могущества российского флота выпал именно на правление Хрущева-Брежнева, при адм.Горшкове, когда он стал океанским,ядерным и ракетным. Именно флот позволил поддержать всех союзников СССР: от Вьетнама-до Кубы и Египта. Это сейчас, при "власовцах", плавающие под флагом РОА "самотопы" не смогли даже повторить десантную операцию английского флота при М.Тэтчер, совершенную за тысячи морских миль-а тут надо было взять Одессу, рукой подать!
..это для тех,кто спрашивает "а как надо было по другому"?! Но РФ вошла в стадию "дотр@хались до тараканов", и я мечтаю о том, чтобы Генштаб возглавил хотя бы этот египтянин!
Глава 3. Перестройка
Управление армией численностью около миллиона человек ставит много проблем. Когда в мае 1971 года я был назначен начальником Генерального штаба, на действительной службе состояло около 800 000 человек. Незадолго до начала «октябрьской войны» общая численность войск составляла 1 050 000. С учетом дополнительной мобилизации 150 000 человек накануне войны и во время ведения боевых действий максимальная численность наших вооруженных сил достигала 1,2 миллиона.
Я уже объяснял, почему в боевых действиях первого эшелона могла участвовать только половина личного состава. Тем не менее, моей задачей было задействовать все войска.
В разгар войны у меня в непосредственном подчинении было 40 генералов. Они составляли лишь первый уровень командования. Вооруженные силы были разбиты на 14 командований и военных округов: ВМС, ВВС, ПВО, Первая армия, Вторая армия, Третья армия, ВДВ, диверсионно-разведывательные войска, округ Красного моря, Северный округ, Центральный округ, Средний округ, Южный округ и Порт-Саид. Между мной и рядовым составом находились семь промежуточных уровней командования.
Я был намерен найти возможность действовать в обход этой бюрократической структуры.
Безусловно, в эти годы меня больше всего беспокоил огромный разрыв между мной и боевыми частями. Меня никогда не устраивало издание приказов и получение докладов через цепочку подчиненных. Я предпочитал иметь непосредственный и постоянный контакт с моими младшими офицерами и рядовыми. На прежних командных постах мне удавалось его установить. В качестве командира батальона я виделся со своими солдатами каждый день; в качестве командующего бригадой - раз в неделю. Как командующий войсками особого назначения - большинство из которых было сосредоточено на одной базе в Иншасе - я все равно имел возможность видеться с ними раз в неделю. Даже будучи командующим округом Красного моря с линией фронта протяженностью 1 000 км, каждый месяц я совершал объезд войск. Теперь же мне, как начальнику Генерального штаба, стоящему во главе огромной военной машины, войска которой располагались на площади более 570 000 кв. км, было невозможно сохранять практику этих регулярных посещений войск. Если я как начальник Генерального штаба буду полагаться на традиционную цепочку командования, достаточно только одному из семи уровней между мной и солдатами не выполнить свою задачу по передаче информации, чтобы была парализована вся работа Генерального штаба.
Это не означало, что существовал культ личности. Я всегда относился к числу тех полевым командирам, которых живо интересовали подробности тактики мелких подразделений, боевые навыки взводов и рот. Самый лучший в мире план становится бесполезным, если молодой офицер или его солдаты не обучены или не имеют воли для выполнения своих задач. Каждый командир, какое бы высокое положение он ни занимал, какими бы армиями он ни командовал, должен поддерживать контакт со своей «несчастной пехотой» - он должен знать, что они могут, что чувствуют, и в свою очередь внушать им то, что чувствует и требует он. Без такого контакта он будет всего лишь командиром-теоретиком, прекрасно разбирающимся в картах, но беспомощным в полевых условиях. Мне было ясно, что многие слабости наших вооруженных сил происходили именно из-за этого. Наши старшие командиры пренебрегали обучением личного состава и повышением профессионального уровня каждого отдельного солдата. Быстрое увеличение численности наших вооруженных сил после 1967 года за счет пополнения подразделений плохо обученными солдатами, возглавляемыми плохо обученными офицерами, только усугубляло наши проблемы. Такое положение дел необходимо было исправлять.
Я применил новые методы и установил новые каналы общения. Первым шагом было проведение ежемесячных совещаний. Для этого я приказал участвовать в них 40 своим помощникам-генералам, главам шести подчиненных командований и командирам следующего уровня (дивизионным командирам сухопутных частей и т. д.).
...Все командиры в какой-то степени используют директивы, но я применил новый подход. Мои директивы издавались нерегулярно, и каждая из них появлялась в связи с конкретным случаем или для исправления конкретной ошибки. Но в них я старался идти дальше исправления ошибок, хоть и это очень важно. Я старался изложить в них новые идеи и новые понятия. Я тщательно подбирал каждое слово. В них я вкладывал все, что знал сам. Эти документы имели разные степени секретности: одни предназначались только для командиров бригад, другие - для командиров батальонов. Однако большинство распоряжений распространялись среди командиров рот с указанием довести их содержание до рядовых. Когда бы я ни посещал войска, я всегда опрашивал военнослужащих всех уровней, чтобы понять, знают ли они о соответствующих распоряжениях. Одним из счастливейших моментом моей карьеры был день 8 октября 1973 года, через два дня после переправы. Во время объезда Суэцкого фронта войска приветствовали меня и кричали: «Директива 41! Мы ее выполнили!». В Директиве 41 я указал, как наши пехотные части будут форсировать канал.
При помощи директив я обращался к командирам рот. Те в свою очередь должны были инструктировать своих солдат, осуществлять командование ими и контролировать их действия. Но в вооруженных силах численностью более одного миллиона человек насчитывается примерно 10000 командиров рот или равных им подразделений. У меня не было возможности обеспечить всеобщую эффективность их действий. Тогда я решил установить непосредственный контакт с унтер-офицерским составом и рядовыми.
С этой целью я писал листовки, или скорее миниброшюры карманного размера. До начала сражения я написал и разослал шесть таких брошюр. Их названия сами говорят об их сферах действия: «Руководство для солдат», «Руководство для водителей транспортных средств», «Руководство для постовых», «Военные традиции», «Руководство по выживанию в пустыне», «Наша вера в Аллаха и наш путь к победе». Первая и последняя были напечатаны тиражом 1,2 миллиона экземпляров, чтобы они достались каждому военнослужащему. Последняя брошюра была распространена в середине лета за три месяца до начала сражения, и, так как никто не знал о его сроке, я издал строгий приказ военнослужащим всегда носить ее с собой. (Когда позднее израильтяне находили эти брошюры у военнопленных, их зарубежные сионистские союзники пытались исказить мой текст, обвиняя меня в том, что я приказывал хладнокровно убивать военнопленных. Это ложь, как могла бы подтвердить любая независимая группа экспертов. Я никогда не мог отдать такой приказ. Он противоречил моим религиозным убеждениям и всем моим моральным принципам, как солдата. Убийство военнопленных было бы проявлением трусости. Я никогда не стал бы приказывать храбрецам действовать как трусы.)
...Я учредил курс подготовки военнослужащих с элементами риска. Молодые офицеры и их солдаты, экипированные для выживания, отправлялись в необитаемую местность (пустыню) для выполнения какой-либо задачи по их выбору. Первый раз такая идея пришла мне в голову, когда я был военным атташе в Лондоне в 1961-63 годах. (Естественно, такое обучение составляет известную часть подготовки солдат западных армий). Но когда в 1972 году я решил это ввести у нас, многие удивленно поднимали брови. Аргументы в пользу таких тренировок были очевидными: молодые офицеры могли научиться нести индивидуальную ответственность только вдали от своих командиров. Поход и лагерное житье вместе с солдатами на протяжении дней или даже недель послужат укреплению отношений между рядовыми и между рядовыми и офицерами. Перед ними не ставились скучные чисто военные задачи, они всегда включали элемент игры: может быть, пеший поход в какое-то отдаленное интересное место или задание что-то исследовать. Своим распоряжением я предписывал выделять таким группам военные транспортные средства, питание и индивидуальные перевязочные пакеты. Я также приказал представлять доклады по окончании тренировок, которые могли сыграть свою роль для будущей карьеры молодого офицера. Чтобы эта система начала работать, я лично проинспектировал первую группу таких отрядов. Насколько я помню, лучшим оказался отряд лейтенанта Атифа Абдель Баки эль-Саида. 25 сентября 1972 года я был рад принять его и командира его дивизии в своем кабинете и вручить молодому человеку наградные часы.
...Я пошел на радикальное решение: ввел новое звание младшего офицера - «офицер военного времени». Он получит узкую специализацию, и лишь самое общее представление о других навыках военного дела. На такой чрезвычайной основе обучение можно сократить до 4-5 месяцев. И после курса обучения офицер военного времени сможет командовать каким-либо конкретным взводом, оставаясь на этой должности на время ведения войны.
...Еще одну проблему представляло собой пополнение армии рядовыми. Армия нуждалась в 160 000 призывников в год. С точки зрения демографии, в Египте с населением 35 миллионов человек ежегодно имелось 350 000 молодых людей призывного возраста. Но реальность - я пишу о 1970-х годах - была такова, что из этих 350 000 только 120 000 имели минимально необходимое образование и соответствовали стандартам здоровья. Обычно мы недобирали по 40 000 новобранцев в год.
Я принял два решения. Первое было связано с тем фактом, что в сложившихся форс-мажорных обстоятельствах нам придется понизить стандарты здоровья и образования. Второе состояло в том, чтобы дать возможность женщинам занимать определенные позиции на базах и в тыловых частях: секретарей, телефонисток, поваров и тому подобное. Последнее встретило противодействие. Когда на одном из ежемесячных совещаний я огласил наши проблемы с нехваткой военнослужащих, большая часть присутствующих отвергла мою идею о допуске женщин в вооруженные силы, даже в качестве добровольцев. После бурного обсуждения стало ясно, что мне придется примириться с тем, что женщины могут быть только секретарями. (Первые девушки-добровольцы прошли обучение к ноябрю 1973 года.) Я знал, что еще 20 лет назад женщины служили в армии в качестве медицинских сестер, и я не мог не думать о том, сколько еще нам потребуется времени, чтобы сделать следующий шаг.
...
(подготовка к переправе через Нил)
Все это было всего лишь пробой сил перед решением еще более трудной проблемы: как после переправы наша пехота сможет защищать свои плацдармы от атаки бронетанковых сил. Кратко повторюсь: наши паромы начнут действовать через 5-7 часов после начала операции, мосты - на два часа позже. Наши танки и другие части поддержки доберутся до западного берега только через 12 часов после начала. (Тыловые отряды и подразделения смогут присоединяться к своим частям только через 18 часов после начала наступления).
Фактически это будет напоминать воздушно-десантную операцию, когда парашютистам-десантникам, сброшенным в тылу врага, которые могут рассчитывать только на то, что у них есть с собой - оружие, боеприпасы, техника, продовольствие - отдается приказ продержаться день или два до подхода основных сил. Только воздушные десантники обычно могут рассчитывать на отсрочку контратаки благодаря фактору внезапности, тогда как наша пехота может ожидать танковой контратаки при поддержке авиаударов с момента форсирования канала.
Техника у нас была. Мы могли снабдить солдат противотанковыми управляемыми снарядами для отражения атак бронетехники и переносными ЗРК-7 для действий против самолетов, летящих на небольшой высоте. Мы могли дать им боеприпасы, продовольствие и воду на 24 часа. Мы могли дать им противотанковые мины для объединения нескольких окопов в укрепленный пункт. Но как они смогут все это нести на себе?
Над этим мы ломали голову. Солдат не может нести больше 25-30 кг без ущерба для своих действий - и в этот груз должно входить все. Повторяя про себя старое правило десантников «максимум огневой мощи, минимум ерунды» и глядя на перечень того, что должен иметь нести на себе каждый солдат военно-воздушной десантной бригады, я начал бесконечный процесс замены одного предмета другим.
Прежде всего, все необходимое для выживания. В расчете на 24 часа плюс дополнительное время, на случай если солдат попадет в беду или заблудится, каждому надо иметь 2 кг продовольствия и 2,5 л воды, стальную каску, полевое снаряжение и минимум одежды. Итого: 12 кг. На вооружение остается 18 кг.
Для обычного пехотинца этого вполне достаточно. Его винтовка, 300 патронов и две гранаты весят примерно 15 кг. Но как быть с переносным оружием поддержки? Перечень был внушительным: ПТУРСы (российское название МАЛЮТКА), ЗРК-7 (кодовое название СТРЕЛА) 82-мм минометы, наши противотанковые ружья, 82-мм и 107-мм безоткатные пусковые устройства (Б-10 и Б-11) и реактивные гранаты, средние пулеметы, 127-мм зенитные пулеметы, огнеметы и т. д. и т. п. Все эти вооружения очень тяжелые. Расчеты не могут нести их и минимум боеприпасов, необходимых для отражения ожидаемых контратак противника.
Я попробовал распределить этот груз между группами пехотинцев, которым предписано держаться вместе, образуя ударные отряды (что звучит просто, пока вы не попробуете обеспечить выполнения индивидуальной тактической задачи каждым членом группы). У меня ничего не получилось. Когда был составлен последний перечень для каждой пехотной дивизии, ноша каждого солдата оказалась весом от 27 до 33 кг, а в некоторых случаях еще тяжелее.
Это никуда не годилось. Но пока я раздумывал над этим, удалось кое-что улучшить. Например, наше стандартное полевое снаряжение не годилось для 2000 офицеров и 30 000 солдат первой ударной группировки. Среди прочих недостатков оно было слишком тяжелым, а фляга с водой слишком маленькой. Я обсудил наши проблемы с генералом Навадом Саидом, начальником интендантской службы Вооруженных сил. К декабрю 1971 года генерал Саид смог доставить 50 000 2,5-литровых фляжек для воды. Труднее было улучшить остальное содержимое снаряжения.
Многочисленные задачи, стоящие перед разными солдатами, и необходимость сократить вес снаряжения для повышения боеспособности ударных отрядов означали, что наши солдаты должны нести на себе разные грузы. В идеале полевое снаряжение должно варьироваться в каждом случае, что представляло собой труднейшую административную проблему. Нам потребовался почти год и целая серия полевых испытаний, прежде чем 12 июля 1972 года я утвердил пять видов комплектов полевого снаряжения пехоты, содержащих лишь самое необходимое. До начала войны в октябре 1973 года наш неутомимый генерал Саид доставил 50 000 комплектов полевого снаряжения для нашей ударной группировки в 32 000 человек с запасом в 50 процентов.
Мы искали простых решений всех проблем, с которыми сталкивались. К июлю 1972 года, например, наши ударные части пехоты были снабжены не только инфракрасными приборами наблюдения и приборами ночного видения для ночного боя, но и защитными очками. Во время «войны на истощение» противник оборудовал танки слепящими ксеноновыми прожекторами для ослепления и лишения подвижности наших групп коммандос, действующих в тылу противника. Защитные очки нейтрализовали их действие. Пехоте первой волны также были выданы простейшие веревочные лестницы в количестве 1 440 штук, чтобы закрепить их на песчаной насыпи для следующих за ними отрядов.
...У войск ударной группировки не будет мин, миноискателей, взрывчатки; никаких дальномеров или радиолокационных приборов для обнаружения целей и корректировки огня артиллерии с западного берега, никаких знаков обозначения или маркеров направления частей поддержки днем или ночью. Нам нужно было другое решение.
И его подсказал нам противник. Когда в январе 1970 года я стал командующим округом Красного моря, я начал с изучения всех предыдущих операций противника в моем районе. Одной из них был артиллерийский обстрел порта Сафага, за несколько месяцев до моего прибытия. Я с удивлением рассматривал еще хорошо видимые воронки. Они могли остаться только от обстрела из 120-мм минометов. Значит, налет был произведен десантом, вооруженным минометами. Зная дальность стрельбы 120-мм минометов, и стараясь определить подходящие места для посадки вертолетов, которые на месте командира противника я бы выбрал, я легко нашел на карте два наиболее вероятных места. Мы поехали туда и невдалеке нашли ясные свидетельства ведения минометного огня. Среди брошенных предметов была грубо сделанная четырехколесная тележка.
Как бывший командир частей особого назначения, я оценил это. Это было просто, остроумно и практично. Я погрузил тележку в свой автомобиль, привез ее в штаб и, вызвав начальника технической службы, приказал сделать шесть таких тележек. Он осмотрел ее и сказал, что он может сделать лучше. Проблема была только в колесах - у нас в армии таких маленьких не было. Они напомнили ему колеса от небольших скутеров (мотороллеров) Веспа, которые так популярны среди нашей молодежи. Я дал ему отпуск и отправил на поиски в Каир на Эль Канто, рынок подержанных автомобильных запчастей. Когда был готов первый образец, мы провели его испытания с целью определения оптимального груза и размеров оборудования; затем мы сделали еще пять тележек. Мы выяснили, что максимальный груз, который два человека могут тащить на ней по пересеченной местности на расстояние двух-трех миль, составляет примерно 112 кг.
Теперь, будучи начальником Генштаба Вооруженных сил, решающим задачу снаряжения ударной группы войск, я вспомнил об этих тележках. 21 июля 1971 года я записал в своем дневнике, что я вызвал руководителя отдела транспортных средств Генштаба, генерала Гамаля Сидки, показал ему одну из наших тележек, привезенных с Красного моря, и сказал, что нам нужно 1 000 таких.
...Одним из серьезных факторов задержки могли стать неразорвавшиеся бомбы. Годами мы проводили учения по эвакуации из районов неразорвавшихся бомб в течение 24 часов, прежде чем начать их обезвреживание. Это меня не устраивало. Это означало, что неразорвавшиеся бомбы наносят гораздо больше вреда, чем разорвавшиеся. Кроме того, если бы противник об этом узнал, он непременно начал бы включать бомбы замедленного действия в каждую бомбовую кассету. Он мог быть уверен, что если такая бомба нанесет вред цели, в течение 24 часов мы не станем ни приступать к ремонту, ни продолжать действовать обычным порядком.
Я издал новый приказ. Первое: неразорвавшиеся бомбы должны обезвреживаться немедленно. Нашим солдатам придется рисковать, так как бомбы могут иметь замедленное действие. Второе: если неразорвавшаяся бомба упала вблизи дороги или моста, движение по ним не должно останавливаться. Сравнивая радиус действия израильских бомб с установленными промежутками между машинами в составе наших колонн, можно было рассчитать, что если бомба все-таки взорвется во время удаления взрывателя, это будет нам стоить жизни 5-20 солдат. С другой стороны, если какой-то мост будет заблокирован на один час, до фронта не дойдет 100 танков или 200 грузовиков с другой тяжелой техникой, что приведет к непредсказуемым последствиям. То же самое правило я распространил на бомбы, упавшие на взлетные полосы. Летчики не должны обращать на них внимания при взлете и посадке. Мне было жаль таким образом рисковать жизнями людей, но лучше рискнуть несколькими солдатами, чем исходом самого сражения. Война - это не туристическая экскурсия.