Автоматизированная оценка персонала в Корпорации М8 (предыстория)
Сегодня запустили оценку персонала в Корпорации М8.
О том, как все начиналось, - в моей статье в ж-ле "Отдел кадров", декабрь 2012
Внедрение - здесь и в ж-ле "Отдел кадров", февраль 2013
На фото: я показываю эскизы системы оценки HRM Корпорации М8 Елене Корсак
Развитие HR-бренда через оценку персонала в корпорации М8,
или Когда в корпоративном кодексе есть место сексу
Корпорация М8 - один из тех непростых клиентов, с которыми серьезно задумываешься, стоит ли начинать работу. Компания с необычным менеджментом и необычными людьми. Нас пригласили на встречу и спросили, сможем ли мы сделать существующую оценку персонала лучше. Мы были озадачены: слишком грамотное руководство, директор знает, чего хочет от оценки, и сам готов ее улучшать. Ему помогают компетентные сотрудники, имеющие представление об обучении и оценке. Что делать? Начинаем вникать.
Итак, дано:
Решение: Понятно, что в задаче была ловушка. Мы должны были решить, что мы можем предложить компании. Начали с аудита.
Первый этап. Поиск ошибок.
Для начала следовало разобраться, что не так с существующей оценкой. Мы запросили документацию с описанием процесса оценки, анкеты прошлых оценок, описание информационных мероприятий, действия по итогам оценки и все, что было связано с этим процессом.
Сильной стороной оценки оказалось ранжирование сотрудников внутри компании, сравнение их между собой, а не с несуществующим идеалом.
На фото: веселые коридоры Корпорации М8
Применявшаяся в компании оценка 270º была представлена опросником с 25 утверждениями, по 5 вопросов на каждое из 5 измеряемых свойств: корпоративность, ориентация на достижения, работа в команде, ориентация на клиента и лидерство. Утверждения были сформулированы «в общем» и содержали опасность двоякого толкования и неверной интерпретации (например, при оценке качества «корпоративность» использовались утверждения «Критикует некоторые решения, принятые руководством» и «К дополнительным задачам и поручениям относится с энтузиазмом»). При разработке опросника проверка на валидность (соответствие утверждений измеряемым качествам) не проводилась. Шкалы не были опробированы на сотрудниках, не были сформированы единые понятия. Оценивать соответствие каждого утверждения предлагалось по шкале от 1 до 5, что добавляло в оценку субъективизм.
Важной особенностью оценки было признание равной ценности каждого качества для всех сотрудников компании (например, качества лидерства и ориентации на результат одинаково оценивались для менеджеров, продавцов и бухгалтеров. Хотя в компании не все должны быть лидерами, а специфика работы отдельных контуров управления [1] не подразумевает прямой ориентации на результат.). При подсчете результатов оценки не применялись корректирующие коэффициенты для разных групп сотрудников, и показатели по всем методикам складывались в общий интегративный показатель «соответствия сотрудника ценностям компании».
На фото: красивые коридоры Корпорации М8, на стенах - фото корпоративов
Помимо оценки 270º, менеджеры по продажам компании оценивались также на знание процесса продаж и по количественным показателям продаж. Оценка знания этапов продаж происходила наедине с экспертом, перед которым продавец должен был разыграть продажу (по комментариям сотрудников, такая оценка воспринималась как экзамен на знание предмета, а необычность ситуации лишала эту оценку любого сходства с реальной продажей). Таким же образом проводилась оценка телефонных продаж. Примечательно, что эксперты, проводившие оценку методом «Тайный покупатель», в момент звонка предупреждали продавцов, что их оценивают.
Таким образом, существовала значительная угроза валидности оценки, т.к. реальные условия продаж не были воссозданы ни в первом, ни во втором случае. Хотя все продавцы оценивались в одинаковых условиях, что позволяло сравнить их результаты между собой, однако из-за своей искусственности оценочная ситуация могла оказывать негативное влияние на поведение специалистов и приводить к недооценке опытных продавцов, имеющих хорошие результаты в реальных продажах. В то же время такая оценка позволяла выявить знание продавцами этапов продаж, что тоже неплохо. Но она никак не гарантировала перевод информации из знания в поведение.
Сложность выведения итоговой оценки состояла в том, что по деловым качествам оценивались все сотрудники компании, в то время как по профессиональным качествам и по результату работы - только продавцы. Это обстоятельство не давало возможности сделать оценку всего коллектива однородной.
Результаты оценки объявлялись на общем собрании и передавались линейным руководителям для сообщения сотрудникам. В компании не практиковался подробный разбор результатов оценки и рекомендации для личностного и профессионального развития.
По итогам оценки сотрудники распределялись по трем уровням грейдов, которые и определяли их последующую зарплату и другие льготы. Например, в прошлом году (М8 отмечала двадцатилетие) 20 лучших сотрудников отдохнули в экзотической стране за счет компании.
На фото: Сезонное украшение «японский сад» со светящимися цветами и беседкой во дворе компании - первое, что видят клиенты и сотрудники, приезжая в офис.
Второй этап. Прояснение потребности.
Далее мы выяснили, что от оценки ожидают сотрудники. Для этого было организовано несколько встреч с представителями разных контуров компании. Интервью с каждым из них подтвердили обнаруженные нами недостатки в предыдущих оценках и добавили важную информацию.
Сотрудники однозначно высказывались «за» оценку, но желали, чтобы она была увлекательнее. Они хотели больше влиять на выбор людей, которых они оценивали. Многие проявляли интерес к собственным результатам и хотели бы получить рекомендации для личностного развития. Обратной связи после предыдущих оценок сотрудникам явно не хватало.
По результатам двух первых этапов мы составили краткий отчет для руководства, чтобы согласовать понимание проблемы и следующие шаги. Результаты их не удивили. Большинство замеченных нами недостатков они знали сами и пытались улучшать оценку с каждым разом. Однако добиться одновременно простых, быстрых и идеально точных методов оценки коллектива с разнородными функциями довольно сложно. Можно только постепенно ее шлифовать, анализируя прошлый опыт. И у нас стало зарождаться видение того, каким должен быть следующий этап шлифовки. Нам осталось соотнести его с потребностями и возможностями компании.
Третий этап. Знакомство с культурой компании.
Для итогового предложения с нашей стороны оставалось немного - знакомство с культурой компании. Известно, что существует огромное количество методов оценки: от сложных проективных и количественных диагностических методик, фотографий рабочего дня и анализа косвенных показателей до LARP-игр и развлекательных инсценировок. В этом деле не столько цель и деньги определяют средства, сколько культура компании, ее внутренний бренд и ожидания персонала. Предыдущие этапы знакомства с компанией показали, что оценка, охватывающая все предприятие, является действительно важным событием. Персонал активно ее обсуждает и серьезно относится к процессу и результату. Наше предложение по изменению оценки должно было не только вписываться в рамки принятой культуры, но и положительно влиять на ее развитие.
Итак, наше знакомство с культурой состояло из включенного и не включенного наблюдения за общением людей, разговоров с директором, сотрудниками и HRM, знакомства с корпоративным кодексом.
На фото: Образцы производства компании хорошо вписываются в интерьер рабочей зоны.
То, что мы узнавали, не всегда принималось нами на веру. И мы проверяли сведения, сравнивали поведение сотрудников с декларируемыми ценностями компании.
Несколько примеров, которые быстро приоткрыли нам корпоративную культуру.
На фото: Предупреждения в коридорах Корпорации М8 около выключателей
Кодекс компании меня поразил. Нечасто можно встретить простоту и юмор в подобных документах. Например:
Итак, наше предложение по оценке должно было соответствовать духу этой компании и выполнять ряд дополнительных функций по развитию сотрудников и внутреннего HR-бренда компании.
На фото: Оформление рабочих мест сотрудников в open space. Аппликации на стеклянных перегородках меняются каждый сезон. Сейчас в офисе лето.
Четвертый этап. Разработка концепции.
Разработка предложения для компании тоже проходила интересно. На основании нашего отчета о беседе с сотрудниками руководство компании опередило наше предложение, предприняв свои шаги по изменению оценки, в результате чего:
На фото: в Корпорации М8 красиво даже в туалетах для сотрудников
Наш конек при работе с HR-брендом - это визуализация. Пустые слова выпадают, когда процесс становится визуальным. Остаются открытые эмоции, «месседж» которых ясен каждому, он легко схватывается и отлично запоминается, помогая транслировать ценности компании на поведение каждого ее сотрудника. Поэтому в каждом проекте по формированию HR-бренда мы используем средства визуализации (внутренний и внешний сайты компании, мотивирующие и учебные плакаты, адаптационные пособия, визуализацию организационной структуры и ценностей, доски почета и др.).
Стержнем нашего предложения для развития оценки М8 стала разработка дизайна внутреннего интерфейса программы по оценке сотрудников. В этот интерфейс было решено заложить элементы общения из социальных сетей для создания духа взаимной поддержки и дружеской оценки, а также сделать упор на визуализации всех результатов оценки и сравнения сотрудников между собой. Открытая культура компании и живой интерес сотрудников к своим результатам были отражены в этом предложении.
Кроме визуализации наше предложение включало в себя разработку точных поведенческих примеров из опыта сотрудников компании для оценки каждого делового качества методом 360º, проверку их на валидность и стандартизацию внутри компании, организацию проверки телефонных переговоров методом «Тайный покупатель». На особом месте значилась разработка подробных расшифровок по каждому результату оценки и подготовка подробных рекомендаций сотрудникам.
Пятый этап. Визуализация оценки.
Визуализация, интерактивность и максимальная открытость оценки с возможностью отслеживать свои результаты и сравнивать с результатами коллег - на этом мы сделали акцент при разработке интерфейса.
На фото: эскизы автоматизированной оценки персонала в Корпорации М8
Когда эскизы были одобрены, нас представили программистам. По обыкновению мы приготовились к борьбе за каждую функцию, к неоправданным срокам и неудержимому скепсису. И снова мы столкнулись с культурой компании. Оба программиста нас внимательно выслушали и сказали что-то вроде: «О’кей. Двух недель нам хватит». Ну разве не удивительная компания?
Впереди самое интересное - этапы внедрения, апробации и корректировок и, наконец, проведения оценки всех сотрудников с созданием интегральной карты предприятия.
Читайте далее историю внедрения с примерами
Автор: Тамара Кулинкович (Tamara Kulinkovich)
совладелец «Студии HR-проектов Юрия Сорокина»
[1] Контур управления - замкнутая цепь звеньев системы управления, в которой посредством прямой и обратной связи соединены субъект и объект управления. Выделяют три контура управления: стратегический, тактический и оперативный.
Посмотреть другие записи автора
Наши проекты:
О том, как все начиналось, - в моей статье в ж-ле "Отдел кадров", декабрь 2012
Внедрение - здесь и в ж-ле "Отдел кадров", февраль 2013
На фото: я показываю эскизы системы оценки HRM Корпорации М8 Елене Корсак
Развитие HR-бренда через оценку персонала в корпорации М8,
или Когда в корпоративном кодексе есть место сексу
Корпорация М8 - один из тех непростых клиентов, с которыми серьезно задумываешься, стоит ли начинать работу. Компания с необычным менеджментом и необычными людьми. Нас пригласили на встречу и спросили, сможем ли мы сделать существующую оценку персонала лучше. Мы были озадачены: слишком грамотное руководство, директор знает, чего хочет от оценки, и сам готов ее улучшать. Ему помогают компетентные сотрудники, имеющие представление об обучении и оценке. Что делать? Начинаем вникать.
Итак, дано:
- Холдинг с 6 коммерческими направлениями, лидер в поставках технологий, материалов и оборудования для производства визуальной рекламы, промышленности и строительства.
- Компания численностью 163 человека (в основном продавцы и сотрудники смежных отделов).
- Оценка определяет и фиксирует грейды, которые влияют на постоянную часть зарплаты сотрудников до следующей оценки.
- Применяемые методы оценки: оценка 270º, оценка телефонных продаж методом «Тайный покупатель», оценка этапов продаж методом ассессмента, количественные показатели по продажам за определенный период.
- Оценка полностью автоматизирована и осуществляется во внутрикорпоративной ERP-системе.
- Коллектив сработанный, в этом году компании исполнилось 20 лет.
Решение: Понятно, что в задаче была ловушка. Мы должны были решить, что мы можем предложить компании. Начали с аудита.
Первый этап. Поиск ошибок.
Для начала следовало разобраться, что не так с существующей оценкой. Мы запросили документацию с описанием процесса оценки, анкеты прошлых оценок, описание информационных мероприятий, действия по итогам оценки и все, что было связано с этим процессом.
Сильной стороной оценки оказалось ранжирование сотрудников внутри компании, сравнение их между собой, а не с несуществующим идеалом.
На фото: веселые коридоры Корпорации М8
Применявшаяся в компании оценка 270º была представлена опросником с 25 утверждениями, по 5 вопросов на каждое из 5 измеряемых свойств: корпоративность, ориентация на достижения, работа в команде, ориентация на клиента и лидерство. Утверждения были сформулированы «в общем» и содержали опасность двоякого толкования и неверной интерпретации (например, при оценке качества «корпоративность» использовались утверждения «Критикует некоторые решения, принятые руководством» и «К дополнительным задачам и поручениям относится с энтузиазмом»). При разработке опросника проверка на валидность (соответствие утверждений измеряемым качествам) не проводилась. Шкалы не были опробированы на сотрудниках, не были сформированы единые понятия. Оценивать соответствие каждого утверждения предлагалось по шкале от 1 до 5, что добавляло в оценку субъективизм.
Важной особенностью оценки было признание равной ценности каждого качества для всех сотрудников компании (например, качества лидерства и ориентации на результат одинаково оценивались для менеджеров, продавцов и бухгалтеров. Хотя в компании не все должны быть лидерами, а специфика работы отдельных контуров управления [1] не подразумевает прямой ориентации на результат.). При подсчете результатов оценки не применялись корректирующие коэффициенты для разных групп сотрудников, и показатели по всем методикам складывались в общий интегративный показатель «соответствия сотрудника ценностям компании».
На фото: красивые коридоры Корпорации М8, на стенах - фото корпоративов
Помимо оценки 270º, менеджеры по продажам компании оценивались также на знание процесса продаж и по количественным показателям продаж. Оценка знания этапов продаж происходила наедине с экспертом, перед которым продавец должен был разыграть продажу (по комментариям сотрудников, такая оценка воспринималась как экзамен на знание предмета, а необычность ситуации лишала эту оценку любого сходства с реальной продажей). Таким же образом проводилась оценка телефонных продаж. Примечательно, что эксперты, проводившие оценку методом «Тайный покупатель», в момент звонка предупреждали продавцов, что их оценивают.
Таким образом, существовала значительная угроза валидности оценки, т.к. реальные условия продаж не были воссозданы ни в первом, ни во втором случае. Хотя все продавцы оценивались в одинаковых условиях, что позволяло сравнить их результаты между собой, однако из-за своей искусственности оценочная ситуация могла оказывать негативное влияние на поведение специалистов и приводить к недооценке опытных продавцов, имеющих хорошие результаты в реальных продажах. В то же время такая оценка позволяла выявить знание продавцами этапов продаж, что тоже неплохо. Но она никак не гарантировала перевод информации из знания в поведение.
Сложность выведения итоговой оценки состояла в том, что по деловым качествам оценивались все сотрудники компании, в то время как по профессиональным качествам и по результату работы - только продавцы. Это обстоятельство не давало возможности сделать оценку всего коллектива однородной.
Результаты оценки объявлялись на общем собрании и передавались линейным руководителям для сообщения сотрудникам. В компании не практиковался подробный разбор результатов оценки и рекомендации для личностного и профессионального развития.
По итогам оценки сотрудники распределялись по трем уровням грейдов, которые и определяли их последующую зарплату и другие льготы. Например, в прошлом году (М8 отмечала двадцатилетие) 20 лучших сотрудников отдохнули в экзотической стране за счет компании.
На фото: Сезонное украшение «японский сад» со светящимися цветами и беседкой во дворе компании - первое, что видят клиенты и сотрудники, приезжая в офис.
Второй этап. Прояснение потребности.
Далее мы выяснили, что от оценки ожидают сотрудники. Для этого было организовано несколько встреч с представителями разных контуров компании. Интервью с каждым из них подтвердили обнаруженные нами недостатки в предыдущих оценках и добавили важную информацию.
Сотрудники однозначно высказывались «за» оценку, но желали, чтобы она была увлекательнее. Они хотели больше влиять на выбор людей, которых они оценивали. Многие проявляли интерес к собственным результатам и хотели бы получить рекомендации для личностного развития. Обратной связи после предыдущих оценок сотрудникам явно не хватало.
По результатам двух первых этапов мы составили краткий отчет для руководства, чтобы согласовать понимание проблемы и следующие шаги. Результаты их не удивили. Большинство замеченных нами недостатков они знали сами и пытались улучшать оценку с каждым разом. Однако добиться одновременно простых, быстрых и идеально точных методов оценки коллектива с разнородными функциями довольно сложно. Можно только постепенно ее шлифовать, анализируя прошлый опыт. И у нас стало зарождаться видение того, каким должен быть следующий этап шлифовки. Нам осталось соотнести его с потребностями и возможностями компании.
Третий этап. Знакомство с культурой компании.
Для итогового предложения с нашей стороны оставалось немного - знакомство с культурой компании. Известно, что существует огромное количество методов оценки: от сложных проективных и количественных диагностических методик, фотографий рабочего дня и анализа косвенных показателей до LARP-игр и развлекательных инсценировок. В этом деле не столько цель и деньги определяют средства, сколько культура компании, ее внутренний бренд и ожидания персонала. Предыдущие этапы знакомства с компанией показали, что оценка, охватывающая все предприятие, является действительно важным событием. Персонал активно ее обсуждает и серьезно относится к процессу и результату. Наше предложение по изменению оценки должно было не только вписываться в рамки принятой культуры, но и положительно влиять на ее развитие.
Итак, наше знакомство с культурой состояло из включенного и не включенного наблюдения за общением людей, разговоров с директором, сотрудниками и HRM, знакомства с корпоративным кодексом.
На фото: Образцы производства компании хорошо вписываются в интерьер рабочей зоны.
То, что мы узнавали, не всегда принималось нами на веру. И мы проверяли сведения, сравнивали поведение сотрудников с декларируемыми ценностями компании.
Несколько примеров, которые быстро приоткрыли нам корпоративную культуру.
- В компании работает внутренняя бизнес-школа. Ее посещение желательно для всех сотрудников. В ней преподают линейные менеджеры компании. Их единственная мотивация - гордость за себя и за компанию, за преподавание они не получают денег и компенсаций.
- Адаптацией новых сотрудников занимаются старшие сотрудники. Их единственная мотивация - та же гордость.
- В компании нет ответственного за встречу приходящих клиентов, у директора нет секретаря («У нас все за все ответственны, мы делаем общее дело», - ответил нам директор.).
- В компании только два уровня управления, поощряется самостоятельное принятие решений с минимумом согласований.
- Все телефонные разговоры в компании записываются и хранятся. У каждого сотрудника в любой момент есть возможность прослушать телефонный разговор любого другого сотрудника. Никого это не удивляет. И никто этим не занимается.
- Сотрудники всех уровней называют друг друга на «ты» и по имени.
- Средний срок работы сотрудника в компании - 6 лет.
- Директор работает в компании с 18 лет.
На фото: Предупреждения в коридорах Корпорации М8 около выключателей
Кодекс компании меня поразил. Нечасто можно встретить простоту и юмор в подобных документах. Например:
- У нас есть секс: мы всегда страстно и с полной самоотдачей хотим удовлетворить клиента. Но при этом мы прагматичны и стремимся сделать это с получением максимальной выгоды.
- Мы ценим инициативу сотрудников во всем, поэтому рады предложениям от коллег по организации мероприятий. При этом мы просим инициатора заблаговременно уведомить всех сотрудников Холдинга о возможности присоединиться. Тайную организацию мероприятия без широкого уведомления коллег мы воспринимаем негативно, как желание дистанцироваться и противопоставить себя коллективу.
- Мы приветствуем Учредителей компании как главных создателей и носителей корпоративной культуры на всех корпоративных мероприятиях. Их участие укрепляет сознание собственной значимости сотрудников, подчеркивает прозрачность коммуникаций. В силу непостоянного присутствия в офисе и доступа к почте инициатор уведомляет учредителей отдельно посредством СМС, независимо от любых внешних или личных обстоятельств, чтобы обеспечить им возможность присутствия.
- Мы стремимся, чтобы коллектив состоял только из тех людей, которые могут обоснованно заявлять: «Со мной будет эффективно и хорошо работать, я никогда не буду задницей».
Итак, наше предложение по оценке должно было соответствовать духу этой компании и выполнять ряд дополнительных функций по развитию сотрудников и внутреннего HR-бренда компании.
На фото: Оформление рабочих мест сотрудников в open space. Аппликации на стеклянных перегородках меняются каждый сезон. Сейчас в офисе лето.
Четвертый этап. Разработка концепции.
Разработка предложения для компании тоже проходила интересно. На основании нашего отчета о беседе с сотрудниками руководство компании опередило наше предложение, предприняв свои шаги по изменению оценки, в результате чего:
- руководители отделов взялись за разработку профессиональных тестов для своих сотрудников;
- к оцениваемым деловым качествам были добавлены еще три (стрессоустойчивость, неконфликтность, внутренняя мотивация на работу);
- для каждого контура компании было выделено по три наиболее значимых фактора, что позволило проводить дифференциацию сотрудников по желательным качествам в занимаемой должности;
- работу продавцов было решено оценивать профессиональными кейсами (знание процесса продаж и продукта) и методом «Тайный покупатель» (телефонные переговоры).
На фото: в Корпорации М8 красиво даже в туалетах для сотрудников
Наш конек при работе с HR-брендом - это визуализация. Пустые слова выпадают, когда процесс становится визуальным. Остаются открытые эмоции, «месседж» которых ясен каждому, он легко схватывается и отлично запоминается, помогая транслировать ценности компании на поведение каждого ее сотрудника. Поэтому в каждом проекте по формированию HR-бренда мы используем средства визуализации (внутренний и внешний сайты компании, мотивирующие и учебные плакаты, адаптационные пособия, визуализацию организационной структуры и ценностей, доски почета и др.).
Стержнем нашего предложения для развития оценки М8 стала разработка дизайна внутреннего интерфейса программы по оценке сотрудников. В этот интерфейс было решено заложить элементы общения из социальных сетей для создания духа взаимной поддержки и дружеской оценки, а также сделать упор на визуализации всех результатов оценки и сравнения сотрудников между собой. Открытая культура компании и живой интерес сотрудников к своим результатам были отражены в этом предложении.
Кроме визуализации наше предложение включало в себя разработку точных поведенческих примеров из опыта сотрудников компании для оценки каждого делового качества методом 360º, проверку их на валидность и стандартизацию внутри компании, организацию проверки телефонных переговоров методом «Тайный покупатель». На особом месте значилась разработка подробных расшифровок по каждому результату оценки и подготовка подробных рекомендаций сотрудникам.
Пятый этап. Визуализация оценки.
Визуализация, интерактивность и максимальная открытость оценки с возможностью отслеживать свои результаты и сравнивать с результатами коллег - на этом мы сделали акцент при разработке интерфейса.
На фото: эскизы автоматизированной оценки персонала в Корпорации М8
Когда эскизы были одобрены, нас представили программистам. По обыкновению мы приготовились к борьбе за каждую функцию, к неоправданным срокам и неудержимому скепсису. И снова мы столкнулись с культурой компании. Оба программиста нас внимательно выслушали и сказали что-то вроде: «О’кей. Двух недель нам хватит». Ну разве не удивительная компания?
Впереди самое интересное - этапы внедрения, апробации и корректировок и, наконец, проведения оценки всех сотрудников с созданием интегральной карты предприятия.
Читайте далее историю внедрения с примерами
Автор: Тамара Кулинкович (Tamara Kulinkovich)
совладелец «Студии HR-проектов Юрия Сорокина»
[1] Контур управления - замкнутая цепь звеньев системы управления, в которой посредством прямой и обратной связи соединены субъект и объект управления. Выделяют три контура управления: стратегический, тактический и оперативный.
Посмотреть другие записи автора
Наши проекты: