Мотивация. Грейдинг. Обзор видео-лекций

[sorokinyuri]

В целом, лекция немногим отличается от тех, которые вы бы посетили за деньги. Автор рассказывает практически все, что следует знать специалисту по компенсациям и льготам. Единственное, я заметил несколько моментов, которые для обучающихся, только приступающих к серьезной практике, следует прояснить.
Итак:

• автор лекции совершенно незаслуженно, через запятую, разделяет метод Хэя и понятие грейдинг, слайд. Как мы помним, метод, разработанный и успешно продаваемый Hay Group, как  раз и является наиболее известным, проработанным (вместе с методом W&W) и трудозатратным методом грейдирования.
• не совсем понятна обоснованность такой концентрация внимания на грейдинге. Возможно, дань моде? Метод не прост. Метод требует не только сложившейся структуры на предприятии, но и работающих систем управления, например, MBO или BSC, т.е. достаточно серьезного уровня цивилизованности бизнеса. Моя практика внедрения системы грейдов всегда была связана с разработкой-синхронизацией BSC (либо ее аналога) и карты компетенций предприятия. Затем  ввод методов оценкиBARS (как должности, так и сотрудника). Затем ревизия "структура-компетенции". Лишь после всех процедур (кстати, Хэй именно так и советует) мы начинали строить "блоки", "шаги" и "вилки" сетки грейдов.
• вызывает сомнение замечание автора об использовании грейдинга для расчета окладов и для формирования социального пакета. Отмечу, опять из своего опыта, грейдинг определяет только FIX, т.е. фиксированную часть оклада. за переменную часть "грейдинг ответственности не несет"  - это "вотчина" KPI
• интересен слайд "гармонизация окладов". Нас будет интересовать визуализация грейдов. Хочу напомнить, что "прелесть" грейдинга заключается в том, что метод отлично подходит, в основном, "плоским" структурам. Из этого следует "заточенность" системы на стимулирование "горизонтального роста" в компании. Следует добавить. что "высшим пилотажем" в грейдинге считается использование "широких полос". Я сотрудничал с предприятием, у которого было всего 3 грейда (штатная численность была "за 100"), но "широкая полоса", которую мы использовали, позволяла сотруднику 1 грейда получать до 90% от оклада сотрудника грейда 3. Сетка грейдов выглядела. приблизительно так:

• еще несколько неструктурированным кажется слайд, в котором автор рассуждает про KPI, в частности, последовательность, которая там предлагается. У автора из бизнес-процессов следуют цели, а из целей - KPI. Мне встречалась другая практика: у нас есть цели, мы их описываем "в процесс", а не наоборот (кстати, ряд фирм довольно эффективно "мотивируют процессом", точнее, качеством его выполнения). Парралельно мы можем мониторить и формализовывать KPI, т.к. он, в том или ином виде, на предприятии итак присутствует (иначе за что, до грейдинга, продавцы и снабженцы получали зарплату? :))

Опубликовал Сорокин Юрий (Yuri Sorokin)