Стив Деннинг. «Сторителлинг как катализатор перемен».
3.2.1.7. Библиотека иностранной литературы. Переводы.
https://realmir-gopius.livejournal.com/1045140.html
Стив Деннинг. «Сторителлинг как катализатор перемен».
(перевод Татьяны Элинсон)
Перемены необходимы, но, тем не менее, организации статичны...
Справка Кирилла П. Гопиуса:
Стив Деннинг является автором книг, «Тайный язык Лидерства» и «Руководство по Сторителлингу для лидера», а так же переведенной на русский язык «Управляй и Вдохновляй!»
С 1996 по 2000 года, Стив был директором программы, управления знаниями во Всемирном банке, где он возглавил организационную программу обмена знаниями.
Сейчас он работает с организациями в США, Европе, Азии и Австралии на лидерство, инновации, бизнес-повествования и совсем недавно, радикальные управления.
Среди его клиентов многие организации во всем мире, в том числе GE, IBM, Microsoft, McKinsey, Shell, Bristol Myers Squibb, McDonalds, Ernst & Young, Xerox, Oracle, Мориц, Nestle, Всемирный банк, ООН, Армия США, ЦРУ, Американский институт архитекторов, правительство Нью-Йорка, правительство штата Орегон, австралийские правительственные министерства, Новая Зеландия министерства и Министерства иностранных дел (Норвегия).
На конференициях вроде этой нам обычно рассказывают о чудесных возможностях,
креативности и воодушевлении и позитивных результатах, которые могут быть
достигнуты в этой области. Но когда в понедельник утром мы возвращаемся в свои
офисы, нашим глазам открывается совершенно другая картина: конкуренция,
недоверие и всевозможные сложности, и мы недоумеваем, какое отношение эти два
мира имеют друг к другу. Моя презентация о том, как же преодолеть это утро
понедельника, как справиться с проблемами, возникающими в реальной жизни.
Проблема, с которой сталкивались и сталкиваются люди, работающие в больших
организациях, в том числе и я, заключается в том, что перемены необходимы. На
конференциях нам постоянно напоминают о том, что мы живем в мире, находящемся
в состоянии постоянной эволюции. И мы возвращаемся в наши организации, и
пытаемся донести до них неизбежность и важность перемен, и обнаруживаем, что
никто не хочет слушать. Организации статичны. Людям не нравится мысль о том, что
их рабочая жизнь рискует быть перевернутой вверх тормашками. И это не только
Ваша проблема. Давайте посмотрим на генеральных директоров крупных
организаций, как долго они работают на одном месте? Не так долго. Если раньше
этот срок составлял нескольку лет, то сейчас -13 месяцев. У главы фирмы Xerox было
13 месяцев чтобы улучшить организацию бизнеса и получить результаты. У Вас есть
чуть больше года не только чтобы принять решения и убедить сотрудников и
акционеров, но и чтобы принять соответствующие меры и добиться результатов.
Посмотрим, как Вы можете это сделать. Вы могли бы попробовать объяснить
ситуацию сотрудникам и привести аргументы, но мы все знаем, что это не работает.
Вы могли бы пригрозить сотрудникам увольнением, или просто уволить. Это
чудовищно неэффективные и непродуктивные способы побудить организацию к
переменам. Сегодня я здесь, что сказать Вам, что существует другой путь, более
эффективный, и более человечный, чем любой из традиционных. И что самое
главное, он работает. Он работает не только в мире конференций, он работает в
реальном мире из плоти и крови, полном недоверия , конкуренции и других
негативных факторов…
Читать дальше...
Storytelling to ignite change: Steve Denning
Change irresistible but...
....the organization is immovable
At conferences like this, we hear, as we heard this morning, about all the wonderful
opportunities and creativity and excitement and positive things that are possible in this field.
But when we get back to our offices on Monday morning, we often see a somewhat
different scene of competition and distrust and difficulty, and we wonder how these two
worlds, have anything to do with each other.
This presentation is about how to cope with the office on Monday morning, what you do
about the problems of real life. The problem that I and many others who have worked in
large organizations have faced, and are facing, is that change is irresistible. At conferences
like this, we are reminded that we are looking at a world that is going through a set of
immense and wrenching transitions.
And then we go to our organization, and try to communicate the need to change, and we
find that the organization doesn’t want to listen. The organization proves to be immovable.
No one in the organization wants to hear that their working lives are going to have to be
turned upside-down and inside-out.
And this is not only your problem. If you look at chief executives of major organizations
and see how long they last on the job. It’s not too long. I mean, it used to be a couple of
years. Now look at this. Thirteen months. The head of Xerox had only thirteen months to
turn the organization around and get results. You have little more than a year to decide and
persuade but also implement and show results. How can you possibly do this. You could
try explaining to the people in the organization and give them a reason, but you know that
doesn’t work. You can say to the people in the organization, “Well, unless you do it, you are
going to be fired!” Or maybe just fire them anyway. These are tremendously unproductive
and inefficient ways of trying to get organizations to change.
What I am here today is to tell you that there is another way. There is a different way
of going about this, a way that is more effective, more efficient, and more humane than
any of the traditional ways. And it works. This is something that works not only in the
rarefied air of conferences. This works in the heat and sweat and difficulty of the real world
environment of distrust and competition and the like.
https://realmir-gopius.livejournal.com/1045140.html
Стив Деннинг. «Сторителлинг как катализатор перемен».
(перевод Татьяны Элинсон)
Перемены необходимы, но, тем не менее, организации статичны...
Справка Кирилла П. Гопиуса:
Стив Деннинг является автором книг, «Тайный язык Лидерства» и «Руководство по Сторителлингу для лидера», а так же переведенной на русский язык «Управляй и Вдохновляй!»
С 1996 по 2000 года, Стив был директором программы, управления знаниями во Всемирном банке, где он возглавил организационную программу обмена знаниями.
Сейчас он работает с организациями в США, Европе, Азии и Австралии на лидерство, инновации, бизнес-повествования и совсем недавно, радикальные управления.
Среди его клиентов многие организации во всем мире, в том числе GE, IBM, Microsoft, McKinsey, Shell, Bristol Myers Squibb, McDonalds, Ernst & Young, Xerox, Oracle, Мориц, Nestle, Всемирный банк, ООН, Армия США, ЦРУ, Американский институт архитекторов, правительство Нью-Йорка, правительство штата Орегон, австралийские правительственные министерства, Новая Зеландия министерства и Министерства иностранных дел (Норвегия).
На конференициях вроде этой нам обычно рассказывают о чудесных возможностях,
креативности и воодушевлении и позитивных результатах, которые могут быть
достигнуты в этой области. Но когда в понедельник утром мы возвращаемся в свои
офисы, нашим глазам открывается совершенно другая картина: конкуренция,
недоверие и всевозможные сложности, и мы недоумеваем, какое отношение эти два
мира имеют друг к другу. Моя презентация о том, как же преодолеть это утро
понедельника, как справиться с проблемами, возникающими в реальной жизни.
Проблема, с которой сталкивались и сталкиваются люди, работающие в больших
организациях, в том числе и я, заключается в том, что перемены необходимы. На
конференциях нам постоянно напоминают о том, что мы живем в мире, находящемся
в состоянии постоянной эволюции. И мы возвращаемся в наши организации, и
пытаемся донести до них неизбежность и важность перемен, и обнаруживаем, что
никто не хочет слушать. Организации статичны. Людям не нравится мысль о том, что
их рабочая жизнь рискует быть перевернутой вверх тормашками. И это не только
Ваша проблема. Давайте посмотрим на генеральных директоров крупных
организаций, как долго они работают на одном месте? Не так долго. Если раньше
этот срок составлял нескольку лет, то сейчас -13 месяцев. У главы фирмы Xerox было
13 месяцев чтобы улучшить организацию бизнеса и получить результаты. У Вас есть
чуть больше года не только чтобы принять решения и убедить сотрудников и
акционеров, но и чтобы принять соответствующие меры и добиться результатов.
Посмотрим, как Вы можете это сделать. Вы могли бы попробовать объяснить
ситуацию сотрудникам и привести аргументы, но мы все знаем, что это не работает.
Вы могли бы пригрозить сотрудникам увольнением, или просто уволить. Это
чудовищно неэффективные и непродуктивные способы побудить организацию к
переменам. Сегодня я здесь, что сказать Вам, что существует другой путь, более
эффективный, и более человечный, чем любой из традиционных. И что самое
главное, он работает. Он работает не только в мире конференций, он работает в
реальном мире из плоти и крови, полном недоверия , конкуренции и других
негативных факторов…
Читать дальше...
Storytelling to ignite change: Steve Denning
Change irresistible but...
....the organization is immovable
At conferences like this, we hear, as we heard this morning, about all the wonderful
opportunities and creativity and excitement and positive things that are possible in this field.
But when we get back to our offices on Monday morning, we often see a somewhat
different scene of competition and distrust and difficulty, and we wonder how these two
worlds, have anything to do with each other.
This presentation is about how to cope with the office on Monday morning, what you do
about the problems of real life. The problem that I and many others who have worked in
large organizations have faced, and are facing, is that change is irresistible. At conferences
like this, we are reminded that we are looking at a world that is going through a set of
immense and wrenching transitions.
And then we go to our organization, and try to communicate the need to change, and we
find that the organization doesn’t want to listen. The organization proves to be immovable.
No one in the organization wants to hear that their working lives are going to have to be
turned upside-down and inside-out.
And this is not only your problem. If you look at chief executives of major organizations
and see how long they last on the job. It’s not too long. I mean, it used to be a couple of
years. Now look at this. Thirteen months. The head of Xerox had only thirteen months to
turn the organization around and get results. You have little more than a year to decide and
persuade but also implement and show results. How can you possibly do this. You could
try explaining to the people in the organization and give them a reason, but you know that
doesn’t work. You can say to the people in the organization, “Well, unless you do it, you are
going to be fired!” Or maybe just fire them anyway. These are tremendously unproductive
and inefficient ways of trying to get organizations to change.
What I am here today is to tell you that there is another way. There is a different way
of going about this, a way that is more effective, more efficient, and more humane than
any of the traditional ways. And it works. This is something that works not only in the
rarefied air of conferences. This works in the heat and sweat and difficulty of the real world
environment of distrust and competition and the like.