2005/12 журнал Металл. О поездке на Mittal Steel South Africa (ЮАР)
Я впервые попал в дальнее зарубежье лишь в конце 2005 года. Это была Африка, которая пленила меня своим очарованием.
По итогам поездки написано несколько статей. Одна из них была опубликована в журнале Металл, ведь мы ездили на Южноафриканские актив британского магната индийского происхождения Лакшми Миттала. Это произошло сразу же после того, как он купил "Криворожсталь" и его пиарщики, вероятно, решили, что украинским журналистам нужно показать как живется металлургам, которые уже много лет работают в составе транснациональной корпорации.
Воспользовавшись тем, что в ЮАР начался чемпионат мира по футболу, я постараюсь в ближайшие дни вспомнить как мы гуляли по пригороду Йоханесбурга, пили пиво на набережной Кейп Тауна и, конечно же, знакомились с особенностями ведения металлургического бизнеса в ЮАР.
Больше о ЮАР:
ЮАР, Йоханнесбург, природно-индустриальный парк
ЮАР, Йоханнесбург, Кейптаун
ЮАР, Кейптаун, Столовая гора
ЮАР, как провести 3 дня в южной Африке
!!! В конце статьи - уникальные фотографии из южноафриканского учебно-производственного цеха: сколотить табурет, испечь хлеб, разделать страуса - легко!
Африканская модель
Для достижения своей цели - производства 100 млн.т стали в год - Лакшми Миттал приобретает мощности по всему миру. Один из наиболее отдаленных филиалов - Mittal Steel South Africa
Так уж совпало, что именно в ЮАР в течение длительного времени шли процессы, актуальные для Украины сейчас, - строительство “Европы” на отдельно взятой территории. Что из этого получилось, всем известно. А вот что же происходит в металлургической отрасли этой страны - большой вопрос для отечественных экспертов. Но даже при поверхностном рассмотрении можно найти сходство с Украиной: и там, и тут металлургия - одна из важнейших отраслей промышленности, и ее развитию уделяется особое внимание как со стороны правительства, так и со стороны крупнейших игроков мирового рынка черной металлургии.
От Iscor к MSSA
История южноафриканского подразделения компании Mittal Steel началась в 1928г., когда была основана компания Iscor. Вплоть до конца 1980-х гг. прошлого века она находилась в государственной собственности и лишь в 1989г. была приватизирована. К тому времени в ее составе было 4 металлургических завода и несколько шахт по добыче железной руды. Но в 2001г. в результате реализации программы реструктуризации произошло разделение металлургического и горно-рудного бизнесов.
Спустя год, активно поработав на вторичном фондовом рынке, одним из основных собственников Iscor стала компания LNM Holdings - именно так тогда называлось детище Лакшми Миттала. При этом с компанией Iscor был заключен договор о коммерческом и техническом сотрудничестве, основным условием которого стало инвестирование в развитие предприятий $50 млн. К 2004г. доля LNM достигла 50%, а в 2005г. индусы сначала изменили название предприятия на Mittal Steel South Africa (MSSA), а затем довели свою долю до 52% после покупки 9 млн. акций за 461 млн. рэндов у Deutsche Bank 24 ноября 2005г.
Основным нашим собеседником во время презентации, проведенной в центральном офисе MSSA, стал главный исполнительный директор - господин Давиндер Чуг (Davinder Chugh), который возглавил африканские предприятия Лакшми Миттала в 2002г. По его словам: “Других изменений в руководстве практически не произошло. Только я и финансовый директор пришли из Mittal Steel. Все остальные менеджеры - местные, те, кто работал здесь до нашего прихода. И при этом они все даже получили повышение в своих должностях”.
Об изменениях, произошедших в кадровом составе рядового персонала, г-н Чуг говорил весьма обтекаемо и без особого энтузиазма: “Количество сотрудников значительно не изменилось. Оно не постоянно и меняется в зависимости от количества производимого металла. Если кто-то и увольнялся, то эти люди уходили либо на пенсию по возрасту, либо добровольно по личным причинам. Что касается зарплаты, то она повышается, реагируя на инфляцию в стране. Причем рост заработной платы выше инфляции. Если в этом году инфляция составляет 4%, то средняя зарплата на MSSA выросла на 7,5%. Если же говорить об абсолютном значении, то средняя зарплата составляет $30 тыс. в год”.
Тяжело судить о том, насколько г-н Чуг был откровенным, когда называл размер средней зарплаты на предприятиях MSSA, но оценка этого показателя другими собеседниками существенно отличалась. Наиболее часто мы слышали следующие значения зарплаты в ЮАР: работники, имеющие высшее образование, могут претендовать на ежемесячную зарплату $5-6 тыс., для обслуживающего персонала, имеющего техническое образование, приемлема зарплата на уровне $2-3 тыс., ну, а для неграмотных людей, которые составляют большую часть населения ЮАР, хорошей зарплатой является $500 в мес. Необходимо отметить и то, что 49% населения ЮАР безработные.
Среди основных достижений новых владельцев г-н Чуг отметил рост производства жидкой стали с 6,47 млн.т в 2001г. до 7,03 млн.т в 2004г. При этом в планах компании имеется ряд проектов по модернизации заводов, которые должны привести к росту производства стали до 9 млн.т в год. Хотя если проанализировать данные, которые были предоставлены самой компанией, то становится очевидным, что заводы лишь вышли на свою проектную мощность и вернулись к тому уровню производства, который был на рубеже 1970-1980-х гг. и в начале 1990-х гг.
Но что действительно можно поставить в заслугу новым собственникам, так это рост курса акций компании и изменение других экономических показателей. “На наших предприятиях совместно с внешним аудитором KPMG была внедрена система контроля за снижением расходов. С 2002г. по 2004г. нам удалось сэкономить почти 1,9 млрд. рэндов, то есть более $300 млн. 2/3 этой суммы удалось сэкономить благодаря росту эффективности работы, а еще 1/3 за счет оптимизации системы закупок. Причем фактическая экономия практически в каждом контрольном периоде значительно превышала плановую.
Операционная прибыль компании в 2001г. была на достаточно низком уровне, но на сегодняшний день она выросла на 30%, а чистый доход за 3 года вырос в 10 раз. Цена акций с января 2002г. выросла практически в 8 раз, в то время как средний курс акций предприятий, котирующихся на Йоханнесбургской фондовой бирже, вырос лишь на 86%” - не без гордости заявил главный исполнительный директор.
Сознательный монополист
MSSA является крупнейшим потребителем сырьевых материалов, большая часть которых производится здесь же, в ЮАР. Вот что сказал о системе снабжения г-н Чуг: “У нас есть собственная шахта, которая обеспечивает поставки порядка 6-6,5 млн.т железорудного сырья (ЖРС). Есть еще одна шахта, которая работает только на наши заводы, и мы просто оплачиваем по факту стоимость этой руды. (По данным www.busrep.co.za, основной поставщик ЖРС - это компания Kumba Resources, которая до недавнего времени носила название Iscor Mining и была единым целым с металлургическим комплексом компании Iscor. Kumba Resources покрывает 91% потребности MSSA по цене “себестоимость + 3%”, который явно является невыгодным для независимого производителя ЖРС - прим. ред.) Что касается коксующегося угля, то тут ситуация сложнее, так как в ЮАР уголь среднего качества. Поэтому мы лишь на 30% покрываем свои потребности местным углем, а остальные 70% закупаем в Австралии. И это единственная позиция, которая зависит от экспортных поставок, так как ферросплавы, огнеупоры, лом черных металлов можно купить на внутреннем рынке”.
Заготовкой лома черных металлов, который необходим для 5 электродуговых печей, 1 индукционной и 5 конвертеров в большом количестве (лишь на одном заводе Vanderbijlpark потребляется до 20 тыс.т лома в сутки - прим. авт.), занимаются частные компании. Вокруг завода Vanderbijlpark, на территории которого проходила презентация, таких вторметов бесчисленное множество, и заготовка лома на них происходит путем эксплуатации местного населения. По крайней мере, на тех площадках, мимо которых мы проезжали по несколько раз в день, нам не удалось заметить ни погрузчиков, ни прессов.
Сбытовую политику, г-н Чуг охарактеризовал следующим образом: “Примерно 50% нашей продукции реализуется на внутреннем рынке, столько же идет на экспорт. 25% экспорта поступает в африканские страны, а вот остальная продукция может оказаться, где угодно, начиная Европой и заканчивая США и странами Ближнего Востока. На внутреннем рынке мы работам только напрямую с потребителями. А все экспортные операции осуществляются через совместное предприятие, в котором мы и торговый дом компании Mittal Steel являемся учредителями в соотношении 50/50. Наиболее важные потребители на внутреннем рынке - это автопроизводители, производители бытовой техники и упаковочной продукции для пищевой промышленности. Кроме них, большое количество строительных фирм используют наш металл, в частности, трубы и другую продукцию”.
Но, несмотря на лидирующие позиции, главный исполнительный директор MSSA говорит, что им приходится считаться с конкурентами: “В стране, кроме нас, есть и другие производители длинномерного и плоского проката, которые являются нашими основными конкурентами. И все вместе мы конкурируем с импортом. Но все же хочу отметить, что на внутреннем рынке мы занимаем 50% рынка длинномерного проката и 80% рынка плоского проката”.
По словам г-на Чуга, компания участвует в программах по развитию внутреннего металлопотребления: “Сейчас мы ведем ряд переговоров с участием правительства, целью которых является стимулирование развития металлопотребляющих отраслей. И мы предлагаем несколько ценовых и неценовых вариантов такого стимулирования. Мы ожидаем развития экспортно-ориентированных металлопотребляющих отраслей. Уже сейчас, компаниям, производящим продукцию из нашей стали и поставляющим эту продукцию на экспорт (что подтверждается соответствующими документами), мы выплачиваем солидную компенсацию. Таким образом, производители конечной продукции начнут более активно заключать внешнеэкономические контракты, расширяя свое присутствие на внешних рынках. Данная схема действует с 2004г., и за этот период мы выплатили порядка 450 млн. рэндов (более $70 млн.)”.
Последствия таких программ не совсем однозначны. Например, по словам местных жителей, автомобиль, произведенный в ЮАР, может продаваться в Австралии по цене, в два раза меньше, чем на внутреннем рынке.
В гости к миноритариям
В отличие от большинства других предприятий, в том числе и “Криворожстали”, в ЮАР Mittal Steel постепенно становился основным акционером. И даже сейчас 48% акций находятся в сотнях рук. Вот как г-н Чуг охарактеризовал работу с мелкими акционерами: “У нас очень хорошие отношения с миноритарными акционерами. Главная причина этого - восьмикратный рост стоимости акций. 2 раза в год мы их приглашаем на общее собрание, которое обычно проходит в Кейп Тауне, и я выступаю с докладом о результатах нашей работы, делюсь информацией о стратегии. Кроме того, 2 раза в год я лично посещаю всех крупных инвесторов, которые владеют более чем 1% акций. По итогам полугодия и года мы платим дивиденды. На эти цели выделяется 1/3 прибыли, а остальные средства мы пускаем на реализацию программы развития предприятий”.
И тут же он отмечает амбициозность этих планов: “Прежде всего мы хотим, чтобы наши акционеры получали выгоду в любых ситуациях: и в тех случаях, когда рынок растет, и когда он на спаде. Для этого мы планируем улучшить наши производственные показатели. Главная задача - увеличить уровень производства с 7 до 9 млн.т жидкой стали. Для этого мы внедряем 6 основных проектов, которые находятся на разных этапах реализации (см. табл.). На них мы потратим более $1,25 млрд. Также рассматриваются вопросы дальнейшей оптимизации системы закупок для снижения себестоимость продукции”.
Между тремя профсоюзами
Как уже говорилось, практически все предприятия Mittal Steel сталкиваются с ожесточенным сопротивлением со стороны работников и профсоюзов, что уж тогда говорить о MSSA. По словам главного исполнительного директора, ее сотрудники являются членами сразу 3 профсоюзов: “76% наших работников являются членами профсоюзов, из которых 45% входят в профсоюз Solidarity, 41% - в NUMSA (National Union of Metalworkers of South Africa) и 14% - в UASA (United Association of South Africa). У нас прозрачные отношения с профсоюзами. Проходят регулярные встречи, существуют постоянно действующие комитеты. Сейчас мы обратились к профсоюзам с просьбой, чтобы они направили своего представителя в один из комитетов правления, который занимался бы вопросами охраны труда, здоровья и безопасности. У MSSA есть два очень важных соглашения с профсоюзами. Первое касается того, что в 2005-2006гг. компания не будет проводить сокращения по инициативе работодателя. Это соглашение добавило уверенности каждому работнику и минимизировало возможность потенциального конфликта между ними. Кроме того, у нас есть очень важное соглашение о том, что с 2004г. по 2007г. будет проводиться гарантированное повышение заработной платы. В результате мы можем сконцентрировать внимание на других вопросах, которые касаются благосостояния сотрудников и повышения безопасности труда”.
Информация о том, что руководству пришлось заключать мировые соглашения с профсоюзами, навела на мысль, что слова о взаимной дружбе и уважении являются не совсем откровенными, на что был дан следующий ответ: “Я не исключаю, что с приходом нового собственника могла быть связана определенная тревога. Но это могло быть лишь в самом начале работы Mittal Steel, пока люди еще не познакомились с нами, с нашей философией. Но важной характеристикой любого менеджера является то, что он должен иметь профессиональный подход к коллективу, уважать талант, позволять людям реализовывать собственный потенциал. Лишь при таком подходе появляется взаимное уважение и доверие. Например, сейчас у нас есть несколько программ по повышению квалификации для руководителей и рядового персонала. Кроме того, мы предоставляем возможность учиться за счет компании”.
По словам менеджера по вопросам социально-корпоративной ответственности главного офиса Mittal Steel г-жи Кирстен Айленд (Kirsten Ireland), “социальная ответственность - вот ключевой элемент нашего бизнеса на всех рынках, где мы работаем. И в Южной Африке мы реализуем множество проектов, благодаря которым происходят ощутимые социальные изменения в той общине, которая расположена рядом с нашим заводом. Кто-то определяет для себя социальную ответственность как филантропию, кто-то как дотации. Для нас социальная стратегия - это то, что оказывает непосредственное влияние на общество”.
Свою социальную политику MSSA строит, учитывая два фактора - глобальный и местный. “Как глобальная компания, - продолжает г-н Чуг, - мы признаем, что у всех нас могут быть разные культуры, традиции, и все это нужно принимать во внимание. Однако мы берем на себя ответственность оказывать положительное воздействие в каждом конкретном регионе. Если говорить о социальной ответственности и об инвестициях в социальную сферу именно в ЮАР, то мы внимательно изучили ситуацию, чтобы принять верное решение о том, чем и как мы можем помочь местной общине. И мы поняли, что здесь главная проблема - это техническое образование. На его развитие мы уже потратили 2 млн. рэндов, а на 2006г. на эту программу запланировали еще 15 млн. рэндов. Мы проводим так называемую научную выставку, которую в прошлом году посетило 13 тыс. учеников.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы создать образцовый центр достижений. Там будет компьютерная лаборатория, лаборатории традиционных наук и постоянно действующая выставка, куда ежедневно будут привозить детей из 45 школ. Мы надеемся, что с марта 2006г. этот проект начнет действовать”.
Несмотря на приблизительно равные объемы производства, нельзя утверждать, что MSSA и “Криворожсталь” похожи и что стоит ожидать аналогичных действий Лакшми Миттала по отношению к нашему отечественному предприятию. Нужно брать во внимание и общий уровень развития государства, и особенности ведения крупного бизнеса по-советски.
Если в ЮАР значительная часть населения безграмотна, и для снижения социального напряжения эту часть достаточно обучить рукоделию или элементарным ремеслам (деревообработка, выделка кожи и т.п.), то в Украине такой сценарий не пройдет. Нужно разрабатывать другие программы, более масштабные и, наверняка, более затратные.
По численности рабочих тоже не нужно ориентироваться на заявленные величины. В ЮАР 7 млн.т стали выпускают 10,5 тыс. чел., в Украине - более 50 тыс. чел. Но в Африке большая часть работ и услуг оказывается сторонними организациями (аутсорсинг), а в Украине каждый производитель старается как можно больше функций “замкнуть” на собственные подразделения.
Например, на “Азовстали” только в службе главного энергетика работает 8 тыс. чел., а в кислородном цехе - около 350. А на Vanderbijlpark нет вообще собственного производства кислорода и других промышленных газов. Зато в 100 метрах от границы завода возвышаются кислородные блоки компании Air Products, а по всей территории завода развешены десятки табличек с названиями и телефонами подрядчиков и поставщиков, ответственных за те или иные работы.
Так что сравнивать нельзя ни страны, ни предприятия. Общие принципы стратегии могут совпадать, а вот, как их наиболее оптимально адаптировать под украинскую действительность - это серьезная задача для стратегов из Лондона.
Mittal Steel South Africa: корпоративная информация
Основные производственные фонды компании Mittal Steel South Africa: 4 металлургических завода (Vanderbijlpark, Newcastle, Saldanha, Vereeniging) и 1 шахта по добыче железной руды.
Общий объем производства жидкой стали в 2004г. - более 7 млн.т.
Объем готовой продукции - ок. 6,4 млн.т.
Годовой оборот в 2004г. - 23 млд. рэндов (ок. $4,3 млрд.).
Операционная прибыль за 2004г. - 6,8 млрд. рэндов (ок. $1,7 млрд.).
Количество работников - 10,5 тыс. чел.
Заметка о природно-индустриальном парке в окрестностях завода: Не бей копытом!
В ближайших выпусках - общие впечатления! =)
===
Путешествия по Украине. Достопримечательности, фотографии, отчеты
===
По итогам поездки написано несколько статей. Одна из них была опубликована в журнале Металл, ведь мы ездили на Южноафриканские актив британского магната индийского происхождения Лакшми Миттала. Это произошло сразу же после того, как он купил "Криворожсталь" и его пиарщики, вероятно, решили, что украинским журналистам нужно показать как живется металлургам, которые уже много лет работают в составе транснациональной корпорации.
Воспользовавшись тем, что в ЮАР начался чемпионат мира по футболу, я постараюсь в ближайшие дни вспомнить как мы гуляли по пригороду Йоханесбурга, пили пиво на набережной Кейп Тауна и, конечно же, знакомились с особенностями ведения металлургического бизнеса в ЮАР.
Больше о ЮАР:
ЮАР, Йоханнесбург, природно-индустриальный парк
ЮАР, Йоханнесбург, Кейптаун
ЮАР, Кейптаун, Столовая гора
ЮАР, как провести 3 дня в южной Африке
!!! В конце статьи - уникальные фотографии из южноафриканского учебно-производственного цеха: сколотить табурет, испечь хлеб, разделать страуса - легко!
Африканская модель
Для достижения своей цели - производства 100 млн.т стали в год - Лакшми Миттал приобретает мощности по всему миру. Один из наиболее отдаленных филиалов - Mittal Steel South Africa
Так уж совпало, что именно в ЮАР в течение длительного времени шли процессы, актуальные для Украины сейчас, - строительство “Европы” на отдельно взятой территории. Что из этого получилось, всем известно. А вот что же происходит в металлургической отрасли этой страны - большой вопрос для отечественных экспертов. Но даже при поверхностном рассмотрении можно найти сходство с Украиной: и там, и тут металлургия - одна из важнейших отраслей промышленности, и ее развитию уделяется особое внимание как со стороны правительства, так и со стороны крупнейших игроков мирового рынка черной металлургии.
От Iscor к MSSA
История южноафриканского подразделения компании Mittal Steel началась в 1928г., когда была основана компания Iscor. Вплоть до конца 1980-х гг. прошлого века она находилась в государственной собственности и лишь в 1989г. была приватизирована. К тому времени в ее составе было 4 металлургических завода и несколько шахт по добыче железной руды. Но в 2001г. в результате реализации программы реструктуризации произошло разделение металлургического и горно-рудного бизнесов.
Спустя год, активно поработав на вторичном фондовом рынке, одним из основных собственников Iscor стала компания LNM Holdings - именно так тогда называлось детище Лакшми Миттала. При этом с компанией Iscor был заключен договор о коммерческом и техническом сотрудничестве, основным условием которого стало инвестирование в развитие предприятий $50 млн. К 2004г. доля LNM достигла 50%, а в 2005г. индусы сначала изменили название предприятия на Mittal Steel South Africa (MSSA), а затем довели свою долю до 52% после покупки 9 млн. акций за 461 млн. рэндов у Deutsche Bank 24 ноября 2005г.
Основным нашим собеседником во время презентации, проведенной в центральном офисе MSSA, стал главный исполнительный директор - господин Давиндер Чуг (Davinder Chugh), который возглавил африканские предприятия Лакшми Миттала в 2002г. По его словам: “Других изменений в руководстве практически не произошло. Только я и финансовый директор пришли из Mittal Steel. Все остальные менеджеры - местные, те, кто работал здесь до нашего прихода. И при этом они все даже получили повышение в своих должностях”.
Об изменениях, произошедших в кадровом составе рядового персонала, г-н Чуг говорил весьма обтекаемо и без особого энтузиазма: “Количество сотрудников значительно не изменилось. Оно не постоянно и меняется в зависимости от количества производимого металла. Если кто-то и увольнялся, то эти люди уходили либо на пенсию по возрасту, либо добровольно по личным причинам. Что касается зарплаты, то она повышается, реагируя на инфляцию в стране. Причем рост заработной платы выше инфляции. Если в этом году инфляция составляет 4%, то средняя зарплата на MSSA выросла на 7,5%. Если же говорить об абсолютном значении, то средняя зарплата составляет $30 тыс. в год”.
Тяжело судить о том, насколько г-н Чуг был откровенным, когда называл размер средней зарплаты на предприятиях MSSA, но оценка этого показателя другими собеседниками существенно отличалась. Наиболее часто мы слышали следующие значения зарплаты в ЮАР: работники, имеющие высшее образование, могут претендовать на ежемесячную зарплату $5-6 тыс., для обслуживающего персонала, имеющего техническое образование, приемлема зарплата на уровне $2-3 тыс., ну, а для неграмотных людей, которые составляют большую часть населения ЮАР, хорошей зарплатой является $500 в мес. Необходимо отметить и то, что 49% населения ЮАР безработные.
Среди основных достижений новых владельцев г-н Чуг отметил рост производства жидкой стали с 6,47 млн.т в 2001г. до 7,03 млн.т в 2004г. При этом в планах компании имеется ряд проектов по модернизации заводов, которые должны привести к росту производства стали до 9 млн.т в год. Хотя если проанализировать данные, которые были предоставлены самой компанией, то становится очевидным, что заводы лишь вышли на свою проектную мощность и вернулись к тому уровню производства, который был на рубеже 1970-1980-х гг. и в начале 1990-х гг.
Но что действительно можно поставить в заслугу новым собственникам, так это рост курса акций компании и изменение других экономических показателей. “На наших предприятиях совместно с внешним аудитором KPMG была внедрена система контроля за снижением расходов. С 2002г. по 2004г. нам удалось сэкономить почти 1,9 млрд. рэндов, то есть более $300 млн. 2/3 этой суммы удалось сэкономить благодаря росту эффективности работы, а еще 1/3 за счет оптимизации системы закупок. Причем фактическая экономия практически в каждом контрольном периоде значительно превышала плановую.
Операционная прибыль компании в 2001г. была на достаточно низком уровне, но на сегодняшний день она выросла на 30%, а чистый доход за 3 года вырос в 10 раз. Цена акций с января 2002г. выросла практически в 8 раз, в то время как средний курс акций предприятий, котирующихся на Йоханнесбургской фондовой бирже, вырос лишь на 86%” - не без гордости заявил главный исполнительный директор.
Сознательный монополист
MSSA является крупнейшим потребителем сырьевых материалов, большая часть которых производится здесь же, в ЮАР. Вот что сказал о системе снабжения г-н Чуг: “У нас есть собственная шахта, которая обеспечивает поставки порядка 6-6,5 млн.т железорудного сырья (ЖРС). Есть еще одна шахта, которая работает только на наши заводы, и мы просто оплачиваем по факту стоимость этой руды. (По данным www.busrep.co.za, основной поставщик ЖРС - это компания Kumba Resources, которая до недавнего времени носила название Iscor Mining и была единым целым с металлургическим комплексом компании Iscor. Kumba Resources покрывает 91% потребности MSSA по цене “себестоимость + 3%”, который явно является невыгодным для независимого производителя ЖРС - прим. ред.) Что касается коксующегося угля, то тут ситуация сложнее, так как в ЮАР уголь среднего качества. Поэтому мы лишь на 30% покрываем свои потребности местным углем, а остальные 70% закупаем в Австралии. И это единственная позиция, которая зависит от экспортных поставок, так как ферросплавы, огнеупоры, лом черных металлов можно купить на внутреннем рынке”.
Заготовкой лома черных металлов, который необходим для 5 электродуговых печей, 1 индукционной и 5 конвертеров в большом количестве (лишь на одном заводе Vanderbijlpark потребляется до 20 тыс.т лома в сутки - прим. авт.), занимаются частные компании. Вокруг завода Vanderbijlpark, на территории которого проходила презентация, таких вторметов бесчисленное множество, и заготовка лома на них происходит путем эксплуатации местного населения. По крайней мере, на тех площадках, мимо которых мы проезжали по несколько раз в день, нам не удалось заметить ни погрузчиков, ни прессов.
Сбытовую политику, г-н Чуг охарактеризовал следующим образом: “Примерно 50% нашей продукции реализуется на внутреннем рынке, столько же идет на экспорт. 25% экспорта поступает в африканские страны, а вот остальная продукция может оказаться, где угодно, начиная Европой и заканчивая США и странами Ближнего Востока. На внутреннем рынке мы работам только напрямую с потребителями. А все экспортные операции осуществляются через совместное предприятие, в котором мы и торговый дом компании Mittal Steel являемся учредителями в соотношении 50/50. Наиболее важные потребители на внутреннем рынке - это автопроизводители, производители бытовой техники и упаковочной продукции для пищевой промышленности. Кроме них, большое количество строительных фирм используют наш металл, в частности, трубы и другую продукцию”.
Но, несмотря на лидирующие позиции, главный исполнительный директор MSSA говорит, что им приходится считаться с конкурентами: “В стране, кроме нас, есть и другие производители длинномерного и плоского проката, которые являются нашими основными конкурентами. И все вместе мы конкурируем с импортом. Но все же хочу отметить, что на внутреннем рынке мы занимаем 50% рынка длинномерного проката и 80% рынка плоского проката”.
По словам г-на Чуга, компания участвует в программах по развитию внутреннего металлопотребления: “Сейчас мы ведем ряд переговоров с участием правительства, целью которых является стимулирование развития металлопотребляющих отраслей. И мы предлагаем несколько ценовых и неценовых вариантов такого стимулирования. Мы ожидаем развития экспортно-ориентированных металлопотребляющих отраслей. Уже сейчас, компаниям, производящим продукцию из нашей стали и поставляющим эту продукцию на экспорт (что подтверждается соответствующими документами), мы выплачиваем солидную компенсацию. Таким образом, производители конечной продукции начнут более активно заключать внешнеэкономические контракты, расширяя свое присутствие на внешних рынках. Данная схема действует с 2004г., и за этот период мы выплатили порядка 450 млн. рэндов (более $70 млн.)”.
Последствия таких программ не совсем однозначны. Например, по словам местных жителей, автомобиль, произведенный в ЮАР, может продаваться в Австралии по цене, в два раза меньше, чем на внутреннем рынке.
В гости к миноритариям
В отличие от большинства других предприятий, в том числе и “Криворожстали”, в ЮАР Mittal Steel постепенно становился основным акционером. И даже сейчас 48% акций находятся в сотнях рук. Вот как г-н Чуг охарактеризовал работу с мелкими акционерами: “У нас очень хорошие отношения с миноритарными акционерами. Главная причина этого - восьмикратный рост стоимости акций. 2 раза в год мы их приглашаем на общее собрание, которое обычно проходит в Кейп Тауне, и я выступаю с докладом о результатах нашей работы, делюсь информацией о стратегии. Кроме того, 2 раза в год я лично посещаю всех крупных инвесторов, которые владеют более чем 1% акций. По итогам полугодия и года мы платим дивиденды. На эти цели выделяется 1/3 прибыли, а остальные средства мы пускаем на реализацию программы развития предприятий”.
И тут же он отмечает амбициозность этих планов: “Прежде всего мы хотим, чтобы наши акционеры получали выгоду в любых ситуациях: и в тех случаях, когда рынок растет, и когда он на спаде. Для этого мы планируем улучшить наши производственные показатели. Главная задача - увеличить уровень производства с 7 до 9 млн.т жидкой стали. Для этого мы внедряем 6 основных проектов, которые находятся на разных этапах реализации (см. табл.). На них мы потратим более $1,25 млрд. Также рассматриваются вопросы дальнейшей оптимизации системы закупок для снижения себестоимость продукции”.
Между тремя профсоюзами
Как уже говорилось, практически все предприятия Mittal Steel сталкиваются с ожесточенным сопротивлением со стороны работников и профсоюзов, что уж тогда говорить о MSSA. По словам главного исполнительного директора, ее сотрудники являются членами сразу 3 профсоюзов: “76% наших работников являются членами профсоюзов, из которых 45% входят в профсоюз Solidarity, 41% - в NUMSA (National Union of Metalworkers of South Africa) и 14% - в UASA (United Association of South Africa). У нас прозрачные отношения с профсоюзами. Проходят регулярные встречи, существуют постоянно действующие комитеты. Сейчас мы обратились к профсоюзам с просьбой, чтобы они направили своего представителя в один из комитетов правления, который занимался бы вопросами охраны труда, здоровья и безопасности. У MSSA есть два очень важных соглашения с профсоюзами. Первое касается того, что в 2005-2006гг. компания не будет проводить сокращения по инициативе работодателя. Это соглашение добавило уверенности каждому работнику и минимизировало возможность потенциального конфликта между ними. Кроме того, у нас есть очень важное соглашение о том, что с 2004г. по 2007г. будет проводиться гарантированное повышение заработной платы. В результате мы можем сконцентрировать внимание на других вопросах, которые касаются благосостояния сотрудников и повышения безопасности труда”.
Информация о том, что руководству пришлось заключать мировые соглашения с профсоюзами, навела на мысль, что слова о взаимной дружбе и уважении являются не совсем откровенными, на что был дан следующий ответ: “Я не исключаю, что с приходом нового собственника могла быть связана определенная тревога. Но это могло быть лишь в самом начале работы Mittal Steel, пока люди еще не познакомились с нами, с нашей философией. Но важной характеристикой любого менеджера является то, что он должен иметь профессиональный подход к коллективу, уважать талант, позволять людям реализовывать собственный потенциал. Лишь при таком подходе появляется взаимное уважение и доверие. Например, сейчас у нас есть несколько программ по повышению квалификации для руководителей и рядового персонала. Кроме того, мы предоставляем возможность учиться за счет компании”.
По словам менеджера по вопросам социально-корпоративной ответственности главного офиса Mittal Steel г-жи Кирстен Айленд (Kirsten Ireland), “социальная ответственность - вот ключевой элемент нашего бизнеса на всех рынках, где мы работаем. И в Южной Африке мы реализуем множество проектов, благодаря которым происходят ощутимые социальные изменения в той общине, которая расположена рядом с нашим заводом. Кто-то определяет для себя социальную ответственность как филантропию, кто-то как дотации. Для нас социальная стратегия - это то, что оказывает непосредственное влияние на общество”.
Свою социальную политику MSSA строит, учитывая два фактора - глобальный и местный. “Как глобальная компания, - продолжает г-н Чуг, - мы признаем, что у всех нас могут быть разные культуры, традиции, и все это нужно принимать во внимание. Однако мы берем на себя ответственность оказывать положительное воздействие в каждом конкретном регионе. Если говорить о социальной ответственности и об инвестициях в социальную сферу именно в ЮАР, то мы внимательно изучили ситуацию, чтобы принять верное решение о том, чем и как мы можем помочь местной общине. И мы поняли, что здесь главная проблема - это техническое образование. На его развитие мы уже потратили 2 млн. рэндов, а на 2006г. на эту программу запланировали еще 15 млн. рэндов. Мы проводим так называемую научную выставку, которую в прошлом году посетило 13 тыс. учеников.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы создать образцовый центр достижений. Там будет компьютерная лаборатория, лаборатории традиционных наук и постоянно действующая выставка, куда ежедневно будут привозить детей из 45 школ. Мы надеемся, что с марта 2006г. этот проект начнет действовать”.
Несмотря на приблизительно равные объемы производства, нельзя утверждать, что MSSA и “Криворожсталь” похожи и что стоит ожидать аналогичных действий Лакшми Миттала по отношению к нашему отечественному предприятию. Нужно брать во внимание и общий уровень развития государства, и особенности ведения крупного бизнеса по-советски.
Если в ЮАР значительная часть населения безграмотна, и для снижения социального напряжения эту часть достаточно обучить рукоделию или элементарным ремеслам (деревообработка, выделка кожи и т.п.), то в Украине такой сценарий не пройдет. Нужно разрабатывать другие программы, более масштабные и, наверняка, более затратные.
По численности рабочих тоже не нужно ориентироваться на заявленные величины. В ЮАР 7 млн.т стали выпускают 10,5 тыс. чел., в Украине - более 50 тыс. чел. Но в Африке большая часть работ и услуг оказывается сторонними организациями (аутсорсинг), а в Украине каждый производитель старается как можно больше функций “замкнуть” на собственные подразделения.
Например, на “Азовстали” только в службе главного энергетика работает 8 тыс. чел., а в кислородном цехе - около 350. А на Vanderbijlpark нет вообще собственного производства кислорода и других промышленных газов. Зато в 100 метрах от границы завода возвышаются кислородные блоки компании Air Products, а по всей территории завода развешены десятки табличек с названиями и телефонами подрядчиков и поставщиков, ответственных за те или иные работы.
Так что сравнивать нельзя ни страны, ни предприятия. Общие принципы стратегии могут совпадать, а вот, как их наиболее оптимально адаптировать под украинскую действительность - это серьезная задача для стратегов из Лондона.
Mittal Steel South Africa: корпоративная информация
Основные производственные фонды компании Mittal Steel South Africa: 4 металлургических завода (Vanderbijlpark, Newcastle, Saldanha, Vereeniging) и 1 шахта по добыче железной руды.
Общий объем производства жидкой стали в 2004г. - более 7 млн.т.
Объем готовой продукции - ок. 6,4 млн.т.
Годовой оборот в 2004г. - 23 млд. рэндов (ок. $4,3 млрд.).
Операционная прибыль за 2004г. - 6,8 млрд. рэндов (ок. $1,7 млрд.).
Количество работников - 10,5 тыс. чел.
Заметка о природно-индустриальном парке в окрестностях завода: Не бей копытом!
В ближайших выпусках - общие впечатления! =)
===
Путешествия по Украине. Достопримечательности, фотографии, отчеты
===