О совмещении обязанностей менеджера и исполнителя в проектах: не будьте идиотами
Полумилорд, полукупец,
Полумудрец, полуневежда,
Полуподлец, но есть надежда,
Что будет полным наконец.
А. Пушкин
Некоторое время назад я в очередной раз напомнил дорогой аудитории моего блога о недопустимости совмещения роли менеджера проекта с любыми исполнительскими ролями. Меня попросили высказаться более развернуто. Извольте. )
Напомню, что основной тезис такой: одна из самых больших ошибок, которую может совершить менеджер проектов, в особенности начинающий, - устроиться на работу, где он будет считаться менеджером, но выполнять будет и функции других сотрудников.
Это пагубно и для менеджера, и для его работодателя. И вот почему.
1. Время - весьма ограниченный ресурс. В сутках 24 часа, продуктивной работе можно посвятить не более 8-9, и это очень оптимистичная оценка. Представьте, что вам поручили сложный проект, и от вас зависит, пройдет он гладко и относительно спокойно или будет буксовать на каждой кочке. От вас и только от вас зависит, будет ли клиент доволен качеством работы, ее скоростью и той суммой, в которую вы уложитесь. Вы - и только вы! - отвечаете за людей, которые под вашим руководством трудятся в проекте. Уделяя время неменеджерским задачам, вы не делаете того, что должны и чего от вас ждут.
Если вы можете управлять сложными (!) проектами, совмещая несколько ролей, дайте адресок, где вас можно найти, я с удовольствием буду у вас учиться. К сожалению, я пока таких людей не встречал, а я в этом бизнесе уже довольно давно. Профессия менеджера проектов появилась не просто так, поверьте. Если вы хороший универсал, вы просто не делали никогда сложных проектов (самое время попробовать).
В принципе, одного временного ограничения достаточно, чтобы отказаться от идеи совмещения ролей. Но есть и не менее веские аргументы.
2. Вырасти как менеджер при совмещении ролей невозможно. Каждый проект нас чему-то учит. Мы растем как менеджеры, встречая незнакомые прежде проблемы и стараясь их решить. Профессия менеджера - это сплав психологии, здравого смысла, логики, хитрости, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, обязанности следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания искать общий язык и вести переговоры с людьми, твердости в отстаивании своих взглядов, умении предугадывать ходы и делать много дел одновременно. И еще миллиона вещей. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает свое время не менее интересным, но совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность расти как менеджер. Если вам не нравится заниматься управлением, зачем вы им занимаетесь? Растите как специалист - это не менее почетно, а иногда даже не менее денежно. Поймите, что менеджер - это не вершина эволюции, а лишь одна из ее ветвей. Вам вовсе не обязательно становиться управленцем, чтобы достойно жить и хорошо себя чувствовать.
3. Вырасти как специалист при совмещении ролей тоже невозможно. Вместо решения интересных вам технических задач, вы будете погружаться в какие-то дрязги в коллективе, полоскать грязное белье, получать по шее от недалекого начальства за то, что сделали или не сделали другие люди, которых вы, может, и не видели никогда. Вы погрязнете в бюрократии, вам придется делать массу бумажной работы. Оно вам надо? Ведь вы можете сосредоточиться только на красивых задачах и красиво их решать - и становиться экспертом, - да что там, гуру! - в выбранной области.
4. Управлять серьезными проектами при совмещении ролей невозможно. Это непосредственно вытекает из предыдущих пунктов. В серьезных крупных проектах все по-взрослому - там просто физически не получится влезать в исполнительские сферы из-за крупных масштабов, распределенных больших команд и т.д. Кроме того, там так много направлений деятельности, что, даже вклиниваясь в родную и знакомую, вы не сможете повлиять таким образом на весь проект. Взяться за такую непростую работу могут только профессиональные менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются грудью на низкоуровневые задачи.
Если вы известны своей любовью к совмещению, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать - будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов - забудьте про совмещение.
5. Если вы вмешиваетесь в работу других людей, зачем вы их наняли? И правда, зачем? Вы боитесь и не доверяете им? Не умеете делегировать задачи? Не довольны качеством их работы? На каждый из этих вопросов есть ответ, но он из управленческой плоскости, не из исполнительской.
Не лезьте в работу других людей. Проекты делаются именно потому, что одни люди готовы всецело доверять профессионализму других.
6. Кто будет нести ответственность за ваши технологические решения? Предположим, вы взяли на себя часть исполнительских функций и выполнили какую-то задачу. Прошел месяц, и выяснилось, что задача решена плохо, результат никуда не годится. Причины не очень важны.
Вы готовы отвечать за это? Готовы ли вы переделать эту задачу сейчас и переделывать ее снова и снова? А другие задачи? А что вы скажете спонсору проекта? А клиенту? А как вы с ними будете говорить об этом, возможно, очень серьезном, провале? Как менеджер или как тот, кто задачу запорол? Если как менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным (в глазах других людей) человеком? А когда вы будете теперь решать управленческие проблемы?
Запомните: если в вашей работе найдут ошибки, а их всегда найдут при желании, то вы будете виноваты не только в них, но и во всех ошибках проекта, кто бы и когда их ни сделал.
На вас всегда покажут пальцем и скажут: "Он тоже был с нами в ту ночь". Не волнуйтесь, на вас и так покажут пальцем, но пусть это хотя бы не будет связано с техническими деталями проекта. Вот представьте, играем мы на ЧМ по футболу (который я терпеть не могу), идет ключевой матч. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар - гол. Кто пропустил гол? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент сразу все не важно: нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально и предсказуемо.
Что делать с вратарем в случае ошибки - понятно. Его можно заменить, можно отправить на курсы повышения квалификации, можно застимулировать так, что мало не покажется. А что теперь делать с тренером?
7. Совмещая роли, вы навсегда перестанете восприниматься вашей командой как менеджер. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.
Вы больше не на острие атаки - вы в арьегарде проекта. И при этом вы все еще отвечаете за все вышеперечисленные задачи менеджера, включая работу с людьми, их стимуляцию. Во многих странах, и Россия в их числе, ролевая модель плохо укладывается в голове - нельзя вчера пить пиво с коллегой Петей, а сегодня получать люлей от менеджера Пети, это рвет мозг. Это ж Петя, вот он, это он на прошлой неделе не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает?
Надо уяснить важную идею: как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию отстраненно, с высоты птичьего полета, то это не хорошо и не плохо - просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили, - нет, доверили! - проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого сидит и копается в бухгалтерских счетах, или программирует что-то, или лежит весь в машинном масле под грузовиком. Похвально, но бесполезно - всех технологических дыр все равно не заткнете.
Зато точно перестанете быть менеджером - для себя, для команды, для клиента и для начальства.
Вам и только вам решать - кем и зачем быть.
Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно - смертельно.