Бизнес-процесс менеджмент. Часть 2 - Карта процессов.
Вы решили внедрить на своем предприятии систему управления процессами. Так с чего же начать?
Первым и самым важным блоком моей системы управления процессами, является "Карта процессов". Не путать с "картой процессА", которая является визуальным описанием бизнес-процесса. Термин "Карта процессов" придуман одним из моих первых клиентов, которому я помогал настроить процессы.
Карта процессов - это документ, который содержит в себе перечнь всех бизнес-процессав на предприятии.
Но прежде чем перейти к рассмотрению Карты процессов, я бы хотел описать, как вообще появляется список бизнес-процессов.
Мы с вами понимаем , что бизнес-процессы - это те действия, которые направлины на создание "Потребительского продукта компании" и "Внутренних продуктов компании". Соответственно, список необходимых бизнес-процессов вытекает из целей предприятия.
Во время формирования Карты процессов, начинается формироваться структуры предприятия - отделы и штатное расписание. Предприятие, как организация включающая в себя комплекс ресурсов, необходимо только для того, чтобы обеспечивать поддержание бизнес-процессов.
То есть - вы решаете, что вам нужен отдел лояльности только тогда, когда решили, что в соответствии с целями компании, вам необходим "Процесс поддержания лояльности". Именно для обеспечения деятельности процесса, создается отдел лояльности.
Именно так и не наоборот.
В реальности же мы видим, как молодые предприниматели насоздают отделов или штатных едениц, а потом загружают их работой.
Предприниматель рассуждает как:
- Моему предприятию нужен отдел "перекладывания бумаг"( это он в журнале форбс вычитал, что такие отделы есть). Раз у меня есть отдел, значит он должен перекладывать бумаги 8 часов в день.
И пошла белка бегать по колесу. А зачем, почему? Не важно, ведь так написал эксперт.
После того, как мы ясно видим цели нашего предприятия, мы создаем перечень Конечных внутренних продуктов, и после этого составляем перечень процессов, результатом функционирования которых будут - Конечные внутренние продукты.
Это понятно?
Про Конечный внутренний продукт и то как его формировать, нужно писать отдельный большой текст, это выходит за рамки системы управления процессами, хоть и они абсолютно взаимосвязаны. Может, как нибудь напишу.
Вот так выглядит Карта процессов в моей системе управления процессами:
Карта процессов приняла такой вид не сразу. Я постояннно занимаюсь усовершенствованием этого наиважнейшего документа.
1 столбец. Тут все понятно - мы пишем наименование бизнес процесса.
2 столбец. Номер процесса, он же раздел Корпоративного сайта, где расположено описание бизнес-процесса(ОБП). Картой процесса пользуются все сотрудники(естесственно) и по этому номеру им всегда легко найти описание процесса.
3 столбец. Готовность - говорит о степени спроектированности процесса. Очень важен в начале, по этому столбику я отслеживаю прогресс в проектировании процессов в общем.
4 столбец. Внедрение - показывает степень готовности внедрения процесса. В спроектированном и внедренном процессе, 3 и 4 столбец конечно будут показывать 100%.
5 столбец. Приоритет. Все процессы я делю на Главные и Вспомогательные. Как правило результатом главных является Потребительский продукт или одна из его составляющих. Вспомогательные являются дополняющими главный процесс. Например: Процесс выполнения заказа - Главный процесс. Но в рамках его выполнения, есть такой Вспомогательный процесс, как составление договора поставки. Это понятно?
6 столбец. Версия. Любое описание бизнес-процесса не является конечным - бизнес процесс совершенствуется и меняется его описание. Версионность можно вести по разному - дата последнего изменения или нумерация.
7 столбец. Подразделения или отделы, которые являются участниками бизнес-процесса.
8 столбец. Сотрудники , которые являются участниками бизнес-процесса.
Карту процессов я держу в ГуглДокс в виде таблицы. Чем удобен ГуглДокс описывать не буду, не о том речь. 7 и 8 столбцы позволяют удобно отсортировывать процессы. Любой сотрудник может отсортировать и посмотреть только свои процессы. Руководитель отдела может увидеть процессы своего отдела.
Для руководителя предприятия, Карта процессов является очень удобным инструментом управления предприятием. Он всегда видит список всех процессов на предприятии. Видит все процессы, для которых создано описание. Видит, какие описание процессов внедрены, а какие еще нет. Соответственно, может управлять этим, а не пускать на самотек.
Не нужно путать бизнес-процесс(БП) и описание бизнес-процесса(ОБП). Если предприятие только создается и создается правильно, то все процессы сразу програмируются в виде описаний. А если предприятие уже существует, очень часто процессы есть, а описаний нет. Столбец 3 именно показывает, что создано Описание бизнес-процесса(ОБП).
Я не считаю, что система управления бизнес-процессами на предприятии, это самая важная система. Она точно так же важна, как система управления персоналом или ситема управления финансами или ситема управления маркетингом. Нужно просто понимать, что бизнес-процессы у вас есть, а вот как вы ими управляете, это вопрос для вас. И системно ли это управление?
Если вы понимате, что системность в этом вопросе необходима, то попробуйте использовать систему созданную мной. И да, система создана не на пустом месте, я брал многие существующие инструменты, но такие вещи как Карта процессов полность придуманы и опробованы мной в том виде, как они есть.
Вопросы то будут?
Первым и самым важным блоком моей системы управления процессами, является "Карта процессов". Не путать с "картой процессА", которая является визуальным описанием бизнес-процесса. Термин "Карта процессов" придуман одним из моих первых клиентов, которому я помогал настроить процессы.
Карта процессов - это документ, который содержит в себе перечнь всех бизнес-процессав на предприятии.
Но прежде чем перейти к рассмотрению Карты процессов, я бы хотел описать, как вообще появляется список бизнес-процессов.
Мы с вами понимаем , что бизнес-процессы - это те действия, которые направлины на создание "Потребительского продукта компании" и "Внутренних продуктов компании". Соответственно, список необходимых бизнес-процессов вытекает из целей предприятия.
Во время формирования Карты процессов, начинается формироваться структуры предприятия - отделы и штатное расписание. Предприятие, как организация включающая в себя комплекс ресурсов, необходимо только для того, чтобы обеспечивать поддержание бизнес-процессов.
То есть - вы решаете, что вам нужен отдел лояльности только тогда, когда решили, что в соответствии с целями компании, вам необходим "Процесс поддержания лояльности". Именно для обеспечения деятельности процесса, создается отдел лояльности.
Именно так и не наоборот.
В реальности же мы видим, как молодые предприниматели насоздают отделов или штатных едениц, а потом загружают их работой.
Предприниматель рассуждает как:
- Моему предприятию нужен отдел "перекладывания бумаг"( это он в журнале форбс вычитал, что такие отделы есть). Раз у меня есть отдел, значит он должен перекладывать бумаги 8 часов в день.
И пошла белка бегать по колесу. А зачем, почему? Не важно, ведь так написал эксперт.
После того, как мы ясно видим цели нашего предприятия, мы создаем перечень Конечных внутренних продуктов, и после этого составляем перечень процессов, результатом функционирования которых будут - Конечные внутренние продукты.
Это понятно?
Про Конечный внутренний продукт и то как его формировать, нужно писать отдельный большой текст, это выходит за рамки системы управления процессами, хоть и они абсолютно взаимосвязаны. Может, как нибудь напишу.
Вот так выглядит Карта процессов в моей системе управления процессами:
Карта процессов приняла такой вид не сразу. Я постояннно занимаюсь усовершенствованием этого наиважнейшего документа.
1 столбец. Тут все понятно - мы пишем наименование бизнес процесса.
2 столбец. Номер процесса, он же раздел Корпоративного сайта, где расположено описание бизнес-процесса(ОБП). Картой процесса пользуются все сотрудники(естесственно) и по этому номеру им всегда легко найти описание процесса.
3 столбец. Готовность - говорит о степени спроектированности процесса. Очень важен в начале, по этому столбику я отслеживаю прогресс в проектировании процессов в общем.
4 столбец. Внедрение - показывает степень готовности внедрения процесса. В спроектированном и внедренном процессе, 3 и 4 столбец конечно будут показывать 100%.
5 столбец. Приоритет. Все процессы я делю на Главные и Вспомогательные. Как правило результатом главных является Потребительский продукт или одна из его составляющих. Вспомогательные являются дополняющими главный процесс. Например: Процесс выполнения заказа - Главный процесс. Но в рамках его выполнения, есть такой Вспомогательный процесс, как составление договора поставки. Это понятно?
6 столбец. Версия. Любое описание бизнес-процесса не является конечным - бизнес процесс совершенствуется и меняется его описание. Версионность можно вести по разному - дата последнего изменения или нумерация.
7 столбец. Подразделения или отделы, которые являются участниками бизнес-процесса.
8 столбец. Сотрудники , которые являются участниками бизнес-процесса.
Карту процессов я держу в ГуглДокс в виде таблицы. Чем удобен ГуглДокс описывать не буду, не о том речь. 7 и 8 столбцы позволяют удобно отсортировывать процессы. Любой сотрудник может отсортировать и посмотреть только свои процессы. Руководитель отдела может увидеть процессы своего отдела.
Для руководителя предприятия, Карта процессов является очень удобным инструментом управления предприятием. Он всегда видит список всех процессов на предприятии. Видит все процессы, для которых создано описание. Видит, какие описание процессов внедрены, а какие еще нет. Соответственно, может управлять этим, а не пускать на самотек.
Не нужно путать бизнес-процесс(БП) и описание бизнес-процесса(ОБП). Если предприятие только создается и создается правильно, то все процессы сразу програмируются в виде описаний. А если предприятие уже существует, очень часто процессы есть, а описаний нет. Столбец 3 именно показывает, что создано Описание бизнес-процесса(ОБП).
Я не считаю, что система управления бизнес-процессами на предприятии, это самая важная система. Она точно так же важна, как система управления персоналом или ситема управления финансами или ситема управления маркетингом. Нужно просто понимать, что бизнес-процессы у вас есть, а вот как вы ими управляете, это вопрос для вас. И системно ли это управление?
Если вы понимате, что системность в этом вопросе необходима, то попробуйте использовать систему созданную мной. И да, система создана не на пустом месте, я брал многие существующие инструменты, но такие вещи как Карта процессов полность придуманы и опробованы мной в том виде, как они есть.
Вопросы то будут?