Некоторые мысли по поводу ценностей, паттернов, привычек...
...и прочих умных слов в продолжении обсуждения на cегодняшней лаборатории. В двух словах, мы обсуждали, что ценности - это те паттерны действия, которые объединяют группу и позволяют слаженно действовать в условиях неопределенности. Некий общий ритм, музыка, своего рода «инстиктивная компетентность», мета-программа группы. Вопрос же состоял в том, должны ли они эти ценности задаваться сверху (эксплицитно) или нужно позволить им вырасти снизу (эмплицитно, to emerge). Вопрос немного риторический - очевидно, что лучше чтобы они выростали снизу, навязанное сверху очень плохо приживается, проблема в том, что сами собой обычно заводятся только вши, да и то больше в условиях затяжных военных действий.
Как всегда, вначале стоит разобраться с терминами. Что такое ценность? Чтобы не погрязнуть в терминах, специально не цитирую учебники и прочие умные источники, давайте разберемся хотя бы на уровне здравого смысла.
Во-первых, ценность в контексте человеческого взаимодействия - это не правило, это паттерн, или говоря по-русски - привычка действовать определенным образом. Дочитала наконец «The Tipping Point», Глэдвелл приводит там очень интересный эксперимент с такой ценностью как «готовность придти на помощь» у будущих священников. Согласитесь, что эта ценность - из тех, что должна быть у этой группы впитана с молоком и кровью? Эти молодые семинаристы тоже так думали… Но как выяснилось - это не так. Непосредственное влияние ситуации, контекст влиял на конкретное поведение сильнее, чем общее убеждение о том что такое хорошо и что такое плохо (cуть эксперимента опишу чуть позже).
Во-вторых, ценность - это всегда про сравнение. Я сравниваю один способ поведения (текущий) с другим (лучшим/альтернативным/достойным подражания/недостойным). Я сравниваю настоящее (чем есть сейчас) с будущим (чего бы я хотел).
У Дэвида Майстера есть прекрасная фраза на эту тему - «Strategy means saying NO». Он же напоминает о том, что нужно отвечать за базар и «practice what you preach» (и еще здесь презентация на ту же тему), иначе твоим словам никто не поверит. Часть проблемы, на мой взгляд, состоит в том, что группе недостаточно договориться о том, что сотрудники у нас должны быть, допустим, «энергичные, дружелюбные, самостоятельные и честные», задача в том, чтобы с самого начала, в том же момент, когда мы договариваемся по поводу того «что такое хорошо», договориться о том, что мы будем делать, когда будет «плохо».
Еще возникла мысль по поводу того, что делать чтобы наши ценности не придумывались, а вырастали. Как только мы вспоминаем, что есть не только «хорошо», но и недвойственно дополняющее его «плохо», с эмерджентностью (вырастанием) все становится элементарно просто. Точно так же, как «не существует поражений, существует обратная связь», не существует проблем, существует указание по поводу чего мы должны договориться. Мы работаем только с экстремальными способами поведения. Нейтральное никого не интересует. Если никто из наших сотрудников не бьет своих секретарш по утрам, то зачем это вписывать в корпоративный кодекс чести? Не буду утверждать, но наверняка 20% способов поведения вызывают 80% проблем - вот за них-то и беремся. Описываем что мы делаем, если девиантное поведение, по поводу которого мы договорись, что оно неприемлемо, сохраняется. Фыркаем, ухмыляемся, посылаем злобный мэйл или выгоняем из стаи?
С другой стороны, не забываем про выдающиеся образцы. Если оно действительно выдающееся (то есть сейчас редкость), то (а) что мы делаем, чтобы оно стало привычкой? (б) что мы делаем с теми, которые начинают ему следовать? Это само собой разумеющееся (просто чувствуешь себя равным среди первых) или выдается специальная подкрепляющая морковка, хотя бы в виде подбадривающего кивка?
Разумеется, все это прописать невозможно. Но группе нужно выработать привычку договариваться по поводу всего этого. А насколько подробно нужно прописывать - вопрос текущего единства группы. Если мы и так друг друга с полуслова понимаем - можем обойтись нашей интуицией. Если возникают трения или неудовлетворенные ожидания - садимся и договариваемся. Если в нашу подобранную стаю приходят новые птенцы - мы должны выдать тем, кто стоит на входе простой список как определить свой не свой, и как воспитывать кукушонка в случае необходимости. Чем менее однородна группа, чем больше открыта внешнему миру, тем яснее должны быть критерии и принятые сигналы, тем отлаженнее система воспитания птенцов.
Как всегда, вначале стоит разобраться с терминами. Что такое ценность? Чтобы не погрязнуть в терминах, специально не цитирую учебники и прочие умные источники, давайте разберемся хотя бы на уровне здравого смысла.
Во-первых, ценность в контексте человеческого взаимодействия - это не правило, это паттерн, или говоря по-русски - привычка действовать определенным образом. Дочитала наконец «The Tipping Point», Глэдвелл приводит там очень интересный эксперимент с такой ценностью как «готовность придти на помощь» у будущих священников. Согласитесь, что эта ценность - из тех, что должна быть у этой группы впитана с молоком и кровью? Эти молодые семинаристы тоже так думали… Но как выяснилось - это не так. Непосредственное влияние ситуации, контекст влиял на конкретное поведение сильнее, чем общее убеждение о том что такое хорошо и что такое плохо (cуть эксперимента опишу чуть позже).
Во-вторых, ценность - это всегда про сравнение. Я сравниваю один способ поведения (текущий) с другим (лучшим/альтернативным/достойным подражания/недостойным). Я сравниваю настоящее (чем есть сейчас) с будущим (чего бы я хотел).
У Дэвида Майстера есть прекрасная фраза на эту тему - «Strategy means saying NO». Он же напоминает о том, что нужно отвечать за базар и «practice what you preach» (и еще здесь презентация на ту же тему), иначе твоим словам никто не поверит. Часть проблемы, на мой взгляд, состоит в том, что группе недостаточно договориться о том, что сотрудники у нас должны быть, допустим, «энергичные, дружелюбные, самостоятельные и честные», задача в том, чтобы с самого начала, в том же момент, когда мы договариваемся по поводу того «что такое хорошо», договориться о том, что мы будем делать, когда будет «плохо».
Еще возникла мысль по поводу того, что делать чтобы наши ценности не придумывались, а вырастали. Как только мы вспоминаем, что есть не только «хорошо», но и недвойственно дополняющее его «плохо», с эмерджентностью (вырастанием) все становится элементарно просто. Точно так же, как «не существует поражений, существует обратная связь», не существует проблем, существует указание по поводу чего мы должны договориться. Мы работаем только с экстремальными способами поведения. Нейтральное никого не интересует. Если никто из наших сотрудников не бьет своих секретарш по утрам, то зачем это вписывать в корпоративный кодекс чести? Не буду утверждать, но наверняка 20% способов поведения вызывают 80% проблем - вот за них-то и беремся. Описываем что мы делаем, если девиантное поведение, по поводу которого мы договорись, что оно неприемлемо, сохраняется. Фыркаем, ухмыляемся, посылаем злобный мэйл или выгоняем из стаи?
С другой стороны, не забываем про выдающиеся образцы. Если оно действительно выдающееся (то есть сейчас редкость), то (а) что мы делаем, чтобы оно стало привычкой? (б) что мы делаем с теми, которые начинают ему следовать? Это само собой разумеющееся (просто чувствуешь себя равным среди первых) или выдается специальная подкрепляющая морковка, хотя бы в виде подбадривающего кивка?
Разумеется, все это прописать невозможно. Но группе нужно выработать привычку договариваться по поводу всего этого. А насколько подробно нужно прописывать - вопрос текущего единства группы. Если мы и так друг друга с полуслова понимаем - можем обойтись нашей интуицией. Если возникают трения или неудовлетворенные ожидания - садимся и договариваемся. Если в нашу подобранную стаю приходят новые птенцы - мы должны выдать тем, кто стоит на входе простой список как определить свой не свой, и как воспитывать кукушонка в случае необходимости. Чем менее однородна группа, чем больше открыта внешнему миру, тем яснее должны быть критерии и принятые сигналы, тем отлаженнее система воспитания птенцов.