Три шага в бреду, или провинциальный аутсорсинг по-русски...
Я сегодня сильно не в духе, поскольку все мои планы резко пошли наперекосяк, пусть даже и по не слишком зависящим от меня обстоятельствам.
И тут как раз пришло мне письмо с любезным приглашением поучаствовать в очередной конференции, посвященной аутсорсингу как динамично развивающейся отрасли отечественной экономики. Минимальная стоимость участия в этом мероприятии начинается от 9000 Евро, чего мелочиться... И вот что я вам имею сказать за перспективы и особенности аутсорсинга в России, как человек, повидавший его со всех сторон незримых бизнес-баррикад. Безо всяких конференций. Практически на раз-два-три.
Итак, берем крупное предприятие, далее будем называть его просто Предприятие. В любой, в принципе, отрасли. В любом, в принципе, регионе, кроме Москвы (в столице нашей Родины все написанное ниже тоже работает, но по чуть более сложным схемам, а усложнять мне лень).
У этого Предприятия есть определенные потребности в определенном объеме определенных сервисов (ИТ, бухучет, транспорт, охрана и т.п.), которые изначально удовлетворяются за счет работы квалифицированных специалистов, работающих в штате самого Предприятия.
Шаг 1. Учреждаем компанию-аутсорсер "Три веселых гуся", аффилированную явным (через родственников) или неявным (через "специальных" людей) образом с менеджментом Предприятия. Механизм аффилированности зависит от степени уверенности в себе или глупости менеджмента Предприятия. Для простоты будем далее звать ее Компания.
Шаг 2. Сокращаем штаты профильных специалистов Предприятия под предлогом снижения издержек, предлагая им параллельно трудоустройство в Компании.
В небольших городах (особенно, если предприятие - градообразующее) особой альтернативы для увольняемых обычно нет, поэтому можно даже попробовать снизить им зарплаты - в этом случае, как правило, самые сильные и грамотные спецы решают попытать счастья где-нибудь еще, уезжают из города и увозят с собой наработанные с учетом специфики Предприятия знания и компетенции. В лучшем случае зарплата на новом месте сохраняется или предлагается чуть более высокая. Однако, зачастую, при этом люди теряют в соцпакете (возможности Предприятия в этом смысле гораздо больше). Помимо специалистов, уволенных с Предприятия по сокращению штатов, Компания принимает на работу несколько высокооплачиваемых руководителей из числа родных и близких менеджмента Предприятия (опционально - сити-менеджмента или иных влиятельных госчиновников/силовиков/налоговиков и т.п.), а также - закупает современную технику и оборудование, арендует дорогой офис в центре города, при необходимости - открываются филиалы. Специалисты, кстати, довольно часто остаются сидеть там же, где и сидели - в тех же зданиях и кабинетах, которые Предприятие сдает Компании в аренду за смешные деньги и гордо показывает эти деньги в разделе "Прочие доходы от непрофильной деятельности" (особенно пикантно это смотрится, если Предприятие является не собственником, а арендатором недвижимости и сдает его по факту в субаренду по цене более низкой, чем само платит за него).
Довольно часто для финансирования единовременных первоначальных вложений и операционных расходов первых месяцев работы Компании она берет кредит в каком-либо местном банке под неформальный залог будущей стабильной высокодоходной работы (все же все понимают).
Шаг 3. Предприятие проводит формальный консурс на право заключения договора (на год с последующей автоматической пролонгацией) по оказанию услуг аутсорсинга определенных сервисов, в котором принимают участие: компания-аутсорсер "Три веселых гуся" (специалисты которой и пишут всю конкурсную документацию), какая-нибудь однодневка ООО "Семеро козлят", для видимости конкуренции, а также 1-2 залетных московских брэндовых конторы (ступивших на тернистую стезю аутсорсинга гораздо раньше, и теперь желающих расширить географию оказываемых услуг), сэйлы которых увидели случайно объявление о конкурсе и решили попытать счастья с надеждой на то, что:
- "вдруг наудачу прокатит",
- "вдруг мы больше понравимся, потому что продемонстрируем более высокую компетентность",
- "вдруг мы пообещаем такой откат, что...",
- "вдруг мы перебьем всех по цене", и т.п.
Естественно, конкурс выигрывает Компания "Три веселых гуся". Ну, может, не с первого раза, если попадутся сторонние непонятливые (или упертые) участники, которых не удастся отсечь на этапе проверки технического соответствия поданных заявок условиям конкурса, либо на этапе анализа соответствия поданных предложений условиям конкурсной документации.
В крайнем случае, всегда можно сделать обоснование закупки Предприятием услуг по аутсорсингу у единственного источника (Компании "Три веселых гуся"), мотивировав ее тем, что в Компании работают специалисты, обладающие уникальными знаниями и умениями, полностью учитывающими специфику Предприятия (если они не сбежали все до единого на Шаге 2).
Шаг 4. ???
Шаг 5. Да, вы угадали! PROFIT!!!!
Зададим себе вопрос - кто же получает этот самый PROFIT?
В большинстве интервью, посвященных началу проектов передачи каких-либо сервисов на аутсорсинг, сияющие руководители Предприятия и Компании-Аутсорсера обязательно рассказывают о том, что в мировой практике работа с аутсорсерами позволяет Предприятию значительно оптимизировать свои затраты. При этом детальными обоснованиями этого тезиса и расчетами возвратности инвестиций (ROI) проекта с указанием конкретных источников его экономической эффективности для Предприятия никто из них себя не утруждает. По прошествии некоторого времени после запуска проекта передачи сервисов на аутсорсинг практически никто и нигде нигде не публикует отчетов о фактическом экономическом эффекте, который получило Предприятие по его итогам. Почему?
Проведем некоторые нехитрые арифметические расчеты.
1. Затраты предприятия на сервис, относимые на себестоимость продукции ДО передачи сервиса на аутсорсинг, включают:
Фонд оплаты труда (ФОТ) специалистов +
налоги, отчисления и взносы, рассчитываемые от ФОТ специалистов +
адресные (на одного специалиста или на одно профильное подразделение) накладные расходы (затраты на аренду площадей, где расположены специалисты и оборудование + прочие накладные) +
адресные затраты на соцпакет специалистам
2. Затраты Предприятия, которое оно относит на себестоимость своей продукции ПОСЛЕ передачи сервиса на аутсорсинг:
ФОТ специалистов (помним, что это те же самы люди в том же самом городе либо чуть меньше, либо без изменений, либо чуть выше) +
налоги, отчисления и взносы, рассчитываемые от ФОТ (меняются соответственно изменениям ФОТ) +
ФОТ высшего менеджмента Компании и все налоги, отчисления и взносы, соответственно +
аренда офиса Компании +
аренда площадей, где расположены специалисты и оборудование, Компанией у Предприятия +
ФОТ секретарей, бухгалтерии и прочего бэкофиса, включая маркетологов,
и все налоги, отчисления и взносы, соответственно +
содержание парка автомобилей +
участие в выставках и конференциях +
оплата всех прочих понтов в зависимости от понтоёмкости конкретных руководящих персоналий +
% по взятому на открытие Компани кредиту +
немаленькая норма прибыли, достаточная чтобы выплатить достойные дивиденды акционерам
Разницу между До и ПОСЛЕ видим?
При этом ОБЪЕМ оказываемых сервисных услуг НЕ МЕНЯЕТСЯ в зависимости от того, кто эти услуги оказывает. Равно как не меняется и качество - специалисты ведь те же самые. Точнее, качество будет падать, поскольку раньше халтурщика могли уволить с Предприятия, а теперь он сидит внутри другого - формально никак не зависящего от Предприятия юридического лица, которое уже получило твердый долгосрочный контракт с гарантированой оплатой работ без задержек. У менеджмента Предприятия ведь нет никаких стимулов задерживать выплаты Компании - иначе они тем самым будут создавать финансовые проблемы сами себе. И по качеству они тоже контролируют сами себя, уровень контроля при такой схеме каждый может себе достаточно легко представить. Аутсорсер не заинтересован в поднятии уровня качества оказываемых услуг, поскольку это требует инвестиций, инвестиции снизят объем прибыли к распределению, а это противоречит целям акционеров, которым проще закрыть глаза на ляпы.
Если Предприятие является градообразующим, то оно будет единственным клиентом Компании. В другие регионы (в рамках отрасли, с учетом отраслевых компетенций) выйти Компания может, только если там нет таких же домашних аутсорсеров или мегатяжеловесов федерального уровня. Помимо этого, выход в регионы - это инвестиции в развитие, поскольку там клиент будет уже гораздо более требовательный, а инвестиции снизят объем прибыли к распределению, а это противоречит целям акционеров... далее понятно.
По сути, аутсорсинг по описанной выше схеме напрямую ведет к удорожанию этого сервиса для Заказчика (Предприятия) при постепенном снижении качества оказываемых услуг в силу безальтернативности из поставщика и его аффилированности с менеджментом Заказчика (Предприятия). Закономерный результат - повышение себестоимости продукции Предприятия и либо повышение цен на нее для конечных пользователей (нас с вами), либо - снижение прибыльности Предприятия и удар по его акционерам.
Вот такие высокие управленческие технологии по-русски. Которые мы оплачиваем из своего кармана.
И тут как раз пришло мне письмо с любезным приглашением поучаствовать в очередной конференции, посвященной аутсорсингу как динамично развивающейся отрасли отечественной экономики. Минимальная стоимость участия в этом мероприятии начинается от 9000 Евро, чего мелочиться... И вот что я вам имею сказать за перспективы и особенности аутсорсинга в России, как человек, повидавший его со всех сторон незримых бизнес-баррикад. Безо всяких конференций. Практически на раз-два-три.
Итак, берем крупное предприятие, далее будем называть его просто Предприятие. В любой, в принципе, отрасли. В любом, в принципе, регионе, кроме Москвы (в столице нашей Родины все написанное ниже тоже работает, но по чуть более сложным схемам, а усложнять мне лень).
У этого Предприятия есть определенные потребности в определенном объеме определенных сервисов (ИТ, бухучет, транспорт, охрана и т.п.), которые изначально удовлетворяются за счет работы квалифицированных специалистов, работающих в штате самого Предприятия.
Шаг 1. Учреждаем компанию-аутсорсер "Три веселых гуся", аффилированную явным (через родственников) или неявным (через "специальных" людей) образом с менеджментом Предприятия. Механизм аффилированности зависит от степени уверенности в себе или глупости менеджмента Предприятия. Для простоты будем далее звать ее Компания.
Шаг 2. Сокращаем штаты профильных специалистов Предприятия под предлогом снижения издержек, предлагая им параллельно трудоустройство в Компании.
В небольших городах (особенно, если предприятие - градообразующее) особой альтернативы для увольняемых обычно нет, поэтому можно даже попробовать снизить им зарплаты - в этом случае, как правило, самые сильные и грамотные спецы решают попытать счастья где-нибудь еще, уезжают из города и увозят с собой наработанные с учетом специфики Предприятия знания и компетенции. В лучшем случае зарплата на новом месте сохраняется или предлагается чуть более высокая. Однако, зачастую, при этом люди теряют в соцпакете (возможности Предприятия в этом смысле гораздо больше). Помимо специалистов, уволенных с Предприятия по сокращению штатов, Компания принимает на работу несколько высокооплачиваемых руководителей из числа родных и близких менеджмента Предприятия (опционально - сити-менеджмента или иных влиятельных госчиновников/силовиков/налоговиков и т.п.), а также - закупает современную технику и оборудование, арендует дорогой офис в центре города, при необходимости - открываются филиалы. Специалисты, кстати, довольно часто остаются сидеть там же, где и сидели - в тех же зданиях и кабинетах, которые Предприятие сдает Компании в аренду за смешные деньги и гордо показывает эти деньги в разделе "Прочие доходы от непрофильной деятельности" (особенно пикантно это смотрится, если Предприятие является не собственником, а арендатором недвижимости и сдает его по факту в субаренду по цене более низкой, чем само платит за него).
Довольно часто для финансирования единовременных первоначальных вложений и операционных расходов первых месяцев работы Компании она берет кредит в каком-либо местном банке под неформальный залог будущей стабильной высокодоходной работы (все же все понимают).
Шаг 3. Предприятие проводит формальный консурс на право заключения договора (на год с последующей автоматической пролонгацией) по оказанию услуг аутсорсинга определенных сервисов, в котором принимают участие: компания-аутсорсер "Три веселых гуся" (специалисты которой и пишут всю конкурсную документацию), какая-нибудь однодневка ООО "Семеро козлят", для видимости конкуренции, а также 1-2 залетных московских брэндовых конторы (ступивших на тернистую стезю аутсорсинга гораздо раньше, и теперь желающих расширить географию оказываемых услуг), сэйлы которых увидели случайно объявление о конкурсе и решили попытать счастья с надеждой на то, что:
- "вдруг наудачу прокатит",
- "вдруг мы больше понравимся, потому что продемонстрируем более высокую компетентность",
- "вдруг мы пообещаем такой откат, что...",
- "вдруг мы перебьем всех по цене", и т.п.
Естественно, конкурс выигрывает Компания "Три веселых гуся". Ну, может, не с первого раза, если попадутся сторонние непонятливые (или упертые) участники, которых не удастся отсечь на этапе проверки технического соответствия поданных заявок условиям конкурса, либо на этапе анализа соответствия поданных предложений условиям конкурсной документации.
В крайнем случае, всегда можно сделать обоснование закупки Предприятием услуг по аутсорсингу у единственного источника (Компании "Три веселых гуся"), мотивировав ее тем, что в Компании работают специалисты, обладающие уникальными знаниями и умениями, полностью учитывающими специфику Предприятия (если они не сбежали все до единого на Шаге 2).
Шаг 4. ???
Шаг 5. Да, вы угадали! PROFIT!!!!
Зададим себе вопрос - кто же получает этот самый PROFIT?
В большинстве интервью, посвященных началу проектов передачи каких-либо сервисов на аутсорсинг, сияющие руководители Предприятия и Компании-Аутсорсера обязательно рассказывают о том, что в мировой практике работа с аутсорсерами позволяет Предприятию значительно оптимизировать свои затраты. При этом детальными обоснованиями этого тезиса и расчетами возвратности инвестиций (ROI) проекта с указанием конкретных источников его экономической эффективности для Предприятия никто из них себя не утруждает. По прошествии некоторого времени после запуска проекта передачи сервисов на аутсорсинг практически никто и нигде нигде не публикует отчетов о фактическом экономическом эффекте, который получило Предприятие по его итогам. Почему?
Проведем некоторые нехитрые арифметические расчеты.
1. Затраты предприятия на сервис, относимые на себестоимость продукции ДО передачи сервиса на аутсорсинг, включают:
Фонд оплаты труда (ФОТ) специалистов +
налоги, отчисления и взносы, рассчитываемые от ФОТ специалистов +
адресные (на одного специалиста или на одно профильное подразделение) накладные расходы (затраты на аренду площадей, где расположены специалисты и оборудование + прочие накладные) +
адресные затраты на соцпакет специалистам
2. Затраты Предприятия, которое оно относит на себестоимость своей продукции ПОСЛЕ передачи сервиса на аутсорсинг:
ФОТ специалистов (помним, что это те же самы люди в том же самом городе либо чуть меньше, либо без изменений, либо чуть выше) +
налоги, отчисления и взносы, рассчитываемые от ФОТ (меняются соответственно изменениям ФОТ) +
ФОТ высшего менеджмента Компании и все налоги, отчисления и взносы, соответственно +
аренда офиса Компании +
аренда площадей, где расположены специалисты и оборудование, Компанией у Предприятия +
ФОТ секретарей, бухгалтерии и прочего бэкофиса, включая маркетологов,
и все налоги, отчисления и взносы, соответственно +
содержание парка автомобилей +
участие в выставках и конференциях +
оплата всех прочих понтов в зависимости от понтоёмкости конкретных руководящих персоналий +
% по взятому на открытие Компани кредиту +
немаленькая норма прибыли, достаточная чтобы выплатить достойные дивиденды акционерам
Разницу между До и ПОСЛЕ видим?
При этом ОБЪЕМ оказываемых сервисных услуг НЕ МЕНЯЕТСЯ в зависимости от того, кто эти услуги оказывает. Равно как не меняется и качество - специалисты ведь те же самые. Точнее, качество будет падать, поскольку раньше халтурщика могли уволить с Предприятия, а теперь он сидит внутри другого - формально никак не зависящего от Предприятия юридического лица, которое уже получило твердый долгосрочный контракт с гарантированой оплатой работ без задержек. У менеджмента Предприятия ведь нет никаких стимулов задерживать выплаты Компании - иначе они тем самым будут создавать финансовые проблемы сами себе. И по качеству они тоже контролируют сами себя, уровень контроля при такой схеме каждый может себе достаточно легко представить. Аутсорсер не заинтересован в поднятии уровня качества оказываемых услуг, поскольку это требует инвестиций, инвестиции снизят объем прибыли к распределению, а это противоречит целям акционеров, которым проще закрыть глаза на ляпы.
Если Предприятие является градообразующим, то оно будет единственным клиентом Компании. В другие регионы (в рамках отрасли, с учетом отраслевых компетенций) выйти Компания может, только если там нет таких же домашних аутсорсеров или мегатяжеловесов федерального уровня. Помимо этого, выход в регионы - это инвестиции в развитие, поскольку там клиент будет уже гораздо более требовательный, а инвестиции снизят объем прибыли к распределению, а это противоречит целям акционеров... далее понятно.
По сути, аутсорсинг по описанной выше схеме напрямую ведет к удорожанию этого сервиса для Заказчика (Предприятия) при постепенном снижении качества оказываемых услуг в силу безальтернативности из поставщика и его аффилированности с менеджментом Заказчика (Предприятия). Закономерный результат - повышение себестоимости продукции Предприятия и либо повышение цен на нее для конечных пользователей (нас с вами), либо - снижение прибыльности Предприятия и удар по его акционерам.
Вот такие высокие управленческие технологии по-русски. Которые мы оплачиваем из своего кармана.