Как “реанимировать” базу клиентов “чужими руками”? ЧАСТЬ2
В первой части кейса я описала исходные данные состояния клиентской базы компании и то, как я вышла на создание “Удаленного отдела обучения для клиентов”.
Если кратко, то остановились мы там на том, что только “смекалистые” и опытные бизнес-тренеры быстро согласились на сотрудничество.
“Смекалистые” тренера и пример в их обучении
Таких “смекалистых” тренеров было несколько, что позволило буквально выстроить серию обучающих мастер-классов от разных спикеров.
Причем у каждого из них был свой набор “фишек” по обучению розницы, выстроена своя система продаж от мини-продуктов, так называемых продуктов “захвата”, до вполне зрелых полных курсов по всем вопросам ведения розничного бизнеса.
Мы повстречались с каждым из них, составили требования к продукту компании, что именно нужно подготовить, чтобы тренер мог предложить это как пример в своем обучении.
Я настояла именно на таком подходе, потому что любое полезное обучение, которое в процессе ссылается на определенный продукт, уже можно считать косвенными продажами, так называемый подход “soft sell” (мягкие продажи).
Среди материалов, на которые должен был ссылаться тренер, я придумала и создала следующее:
- “Старт-заказы”
- Ценовых категорий для различных объемов закупок
- Система “переводных заказов на дистрибьютора”
Собираем слушателей
Надо сказать, что коллектив компании, включая руководителей отделов, отнесся к моей затее весьма скептически. Они нисколько не ожидали, что клиентов из папки “мертвые” можно хоть чем-то заинтересовать.
Этот факт мне подтвердил то, что сами сотрудники, не первый день продающие товар компании, совсем не знают потребностей своих клиентов и причины прекращения сотрудничества с компанией.
Я создала серию емейл-писем и проконтролировала отправку маркетологом предложения по электронным адресам клиентов из папки “мертвые”, предложив всем сотрудникам “начать реанимацию “мертвых” клиентов”.
Предложение примерно звучало так:
В теме письма” Мы оплатили ваше обучение”
“Уважаемые коллеги, партнеры! Компания такая-то, понимая все сложности вашей работы с товарами категории Lux, оплатила серию мастер-классов на тему “Как поднять продажи дорогих товаров в розничном магазине”. Только для наших партнеров лучшие бизнес-тренера поделятся своими секретами высоких продаж дорогих товаров”.
Дальше шла информация организационного характера, где предлагалось перейти по ссылке и зарегистрироваться на первый мастер-класс.
Скептики стали активистами
Уже на следующий день поведение скептически настроенных сотрудников резко изменилось, как только они увидели количество зарегистрированных участников. Теперь они уже активнее продолжали рассылку, с любопытством наблюдая как растет количество участников.
Была подготовлена вебинарная площадка, отрепетировано подключение тренера в удаленном режиме, создана “Посадочная страница”, предлагающая первичную закупку самых ходовых позиций из товара компании (“Старт-заказы” на различные суммы).
Соблюдая интересы спикера также была подключена “Посадочная страница” бизнес-тренера, которая предлагала купить мини-курс “Увеличение продаж в розничном магазине”, в котором тренер делился “фишками” и конкретными инструментами по развитию розницы.
Веб-Мастер-класс состоялся
В назначенное время мастер-класс состоялся. Количество участников было весьма впечатляющим, так что все остались очень довольны. Уже с первого мастер-класса были заказаны “Старт-пакеты” товаров, а у бизнес-тренера количество продаж мини-курса оказалось даже выше, чем он предполагал.
Вдохновленный бизнес-тренер тут же стал предлагать различные подходы, например онлайн-опросы базы клиентов на тему, какое обучение еще необходимо розничным клиентам, предложил от себя серию статей и емейл-писем для рассылки и привлечения большего количества участников на последующие мастер-классы и вебинары.
В должностные обязанности маркетолога - организовывать обучение
В должностные обязанности маркетолога были внесены изменения и ему ставилось в задачу продолжать развивать “Удаленный отдел обучения”.
Я формализовала весь процесс создания и развития “Отдела обучения контрагентов”, описала алгоритм поиска бизнес-тренеров, создала несколько предложений коммерческого партнерства для разных тренеров, описала алгоритм работы по подготовке, проведению и post-мероприятиям для каждого вида обучения.
Эта формализация процесса давала компании возможность продолжение работы с запущенным “Отделом обучения” без привязки к сотрудникам, которые работали на тот момент в компании. При любой смене сотрудников, сам алгоритм работы этого направления всегда мог быть продолжен новыми сотрудниками. Это уже Активы компании.
Так же был описан процесс взаимодействия маркетолога и отдела продаж для быстрого выявления продаж старт-пакетов после каждого обучающего мастер-класса.
Описана обязанность отдела продаж давать обратную связь от клиентов, прошедших обучение, “заявки” от менеджеров по продажам на разработку новых мастер-классов и так далее. Полный пакет создания и внедрения “Удаленного отдела обучения для контрагентов”.
Внутри отдела продаж были созданы регламенты работы с новыми клиентами, купившие первичные старт-пакеты, описан алгоритм постепенного развития клиента, ввода новых позиций, акционные программы, мотивационные схемы для клиентов, система скидок для клиента при увеличении объема закупок.
Система обучения - для всех категорий клиентов
Когда я создавала систему обучения контрагентов, конечно я не подразумевала обучение только розничных торговых точек, потому что основная задача Бренда - это построение дистрибуции.
А с дистрибуцией у компании было совсем все плохо и пока она работала в основном только в прямом канале продаж. Ну, как говорится, что имеем с тем и работаем.
Однако, когда к системе обучения были подключены и другие клиенты, не только из папки “мертвые” (теперь уже папка называлась “Реанимация” и она понемногу уменьшалась), то рост продаж в торговых точках не заставил себя долго ждать.
Система захвата клиентов - через обучение
Постепенно обучение продажам дорогих товаров было переведено и в систему “захвата новых клиентов”. То есть владельцы торговых точек, которые пока не были знакомы с продукцией компании, сначала проходили бесплатные мастер-классы, а в конце “закрывались” на первичную закупку нового вида товара для них.
Так был создан дополнительный инструмент продаж, практически на автомате, с которым справлялся один маркетолог.
Но все же напомню, что задача ставилась создать количественную и качественную дистрибуцию для Бренда, поэтому саму модель обучения контрагентов и их сотрудников удалось развить и для других категорий клиентов.
Позже, по такой же схеме, было создано обучение для менеджеров отдела продаж оптовых и дистрибьюторских компаний. А в коммерческое предложение, которое предлагалось партнерам, уже была вложена дополнительная ценность от работы с Брендом в том, что помимо качественного товара, удачной ценовой политики, компания так же предлагает бесплатное обучение сотрудников партнеров.
Итак, чего же удалось добиться внедрением данного инструмента в работу компании?
- Показать руководителю и сотрудникам компании, что есть над чем работать внутри самой компании. Обратить их внимание на другие методы привлечения клиентов через создание дополнительной ценности для своего продукта для более легкого входа в сотрудничество с клиентами.
- Конечно же реанимировать отпавших клиентов и показать, что пока не будут решены вопросы сохранения и развития клиентов внутри, не стоит привлекать новых, чтобы терять их снова и снова.
- Удалось замотивировать руководителя создавать внутренние Активы, создавать бизнес-инструменты для привлечения и удержания клиентов. Ведь только после того, как я показала живой интерес клиентов к обучению и создала весь маркетинговый механизм “мягких продаж” через систему обучения, появилось понимание того, что для продаж товара компании совсем нет никаких коммерческих методик, технологий, документации и т.д.
- Через систему “Старт-заказов” удалось внедрить в традиционный бизнес актуальную методику онлайн-продаж, что значительно высвободило время менеджеров по работе с мелкими клиентами.
- Удалось создать систему “переводных заказов” на дистрибьютора и начать все таки выстраивать дистрибьюцию по России. Любой мелкой торговой точке, которая решалась закупить “Старт-пакет” дорогой продукции, сразу предлагали назвать удобных для нее местных или федеральных оптовиков или дистрибьюторов. Таким образом, у менеджеров отдела продаж появлялся дополнительный список клиентов оптового канала, к которым можно было бы “зайти” с предложением, что называется “не с пустыми руками”, а с готовыми клиентами для передачи.
- Были созданы “Ценовая политика” для различных категорий клиентов, акции на “захват” и на “взращивание” клиентов, акции для перевода клиентов в следующие ценовые категории и к дистрибьюторам. Из такой системы уже не сложно было создавать скрипты продаж для менеджеров, потому что уже было о чем говорить с клиентом, как его мотивировать к увеличению объема закупок.
- Ну и наконец, началась реструктуризация компании, изменение функционала менеджерского состава, сотрудников отдела маркетинга, создание новых отделов с минимальными затратами.
Начинать изменения неважно с чего, можно и через обучение
Мне, например, неважно с чего начинать: с построения или реструктуризации отдела продаж, с разработки конкретной акции, с создания концепции проведения Выставки и реализации проекта буквально “под ключ”, с создания книги продаж, должностных инструкций или с любой “точки входа”, которую клиент видит правильной для своего бизнеса на данный момент.
Я все равно докажу руководителю, что все взаимосвязано и требует внутренней организации и создания правильных технологий.
Для меня главное убедить руководителя малого бизнеса в необходимости кардинальных изменений внутри компании. Убедить в том, что падение продаж вовсе не означает только кризис в Стране или в индустрии. В первую очередь это показатель кризиса внутри компании, показатель отсутствия механизмов развития, технологий и методов привлечения/удержания клиентов.
Вывод из истории
Данный кейс возможно, натолкнет кого-то из руководителей на мысль о том, что пора что-то менять внутри компании, и что всегда есть не только “денежные ресурсы” для “прорыва”.
Всегда! Возможно, вы их просто не видите.