Решение - управление не людьми, а процессами. к примеру запросы от клиентов, квалифицировать и разделить. можно разделить клиентов. настроить учет запросов. и учет выполнения запросов. оценить сложность запросов. сроки исполнения.
Хорошая идея про управление не людьми, а процессами, спасибо! Где-то почитать про это можно? Или вкратце можете рассказать суть? Учет запросов от кл-в и контроль их исп. сейчас тестируем уже. Честно скажу, не хватает осознания этого дела сотрудниками. Они вроде реагируют на просьбу вносить все в постановщик задач, но каждый по-своему. Кто-то вносит, но не все. Кто-то вносит только после конкретно в его адрес указания на это.
сперва нормативку создать. какие виды запросов и сколько за это платите затем учет запросов и исполнения. и последнее оплата труда в зависимости от обработки запросов. отдельно оценка качества исполнения. и как только зп привяжете к учету, то сами сотрудники будут все прекрасно учитывать и исполнять. правила же вы задаете...
У меня всё плохо с придумыванием способа контроля, без ныряния в текучку. Но я его ищу и ищу.
Постепенно переходим на то, что мне презентуют результаты самостоятельной работы. То есть я переизобретаю отчёты. Изначально я к ним негативно относился и у нас их не было. Сейчас становится понятна эффективность регулярного планирования и рефлексии. Я начал с себя, но, вероятно, со временем у нас появятся регулярные отчёты для всех. Когда разработаю метод обучения для их осознанного внедрения.
Ещё произошло чудо (с нестабильными, но очень приятными результатами): при внятном формулировании цели работы, сотрудники начинают гораздо эффективней пользоваться властью, которую я им готов отдавать. Плюс, собственно, начинают этой властью самостоятельно пользоваться.
Павел, а цель работы в чем? Имеется в виду технический результат или что? Еще меня знаете что беспокоит у себя? СОтрудники предпочитают не сами искать ответ, а спросить у меня, даже по мелочам. Вы с таким как боретесь?
> Павел, а цель работы в чем? Было: сделать проект. Стало: сдать проект клиенту. Вторая формулировка приводит к большей самостоятельности в формулировки дальнейших шагов.
Появились цели, типа оборот N руб./мес./сотрудник.
> СОтрудники предпочитают не сами искать ответ, а спросить у меня, даже по мелочам. Вы с таким как боретесь? Да как все. Хаотично боремся. Где-то лучше бы спросили, чем искали. Где-то, если меня нет, то всё в порядке. Где-то проговаривают промежуточную информацию, хотя мои решения им не нужны. Думаю, что надо чаще отсутствовать в офисе (в коворкинг идти или недорого доп. офис найти). Ещё, как учит великий пророк Тим Феррис, нужно выдавать сотрудникам бюджет, в рамках которого можно совершать ошибки
( ... )
Ставлю своим младшим коллегам крупные задачи с четкими требованиями к результату.
Примерно так: "Вот тебе заказчик, вот тебе проект, вот тебе ТЗ, вот тебе ресурсы, вот тебе инструменты и методика, вот тебе срок. Будут проблемы, звони в любое время суток. Жду от тебя подписанный заказчиком акт".
Представьте себе, что Вы -- судовладелец, каждый проект или процесс -- судно, а этот сотрудник -- капитан. Судно отправилось в плавание, и что, Вы же не будете капитану каждую минуту радиограмму посылать, в какую сторону штурвал крутить, и какому матросу что приказать. Он будет там сам как-то управляться, лучше или хуже.
Сотрудник может сделать какие-нибудь ошибки и даже что-нибудь испортить. Да, но такова жизнь, от всего не убережешься и на всякий чих не наздравствуешься. На случай факапа желательно иметь какой-то резервный план.
Должен быть какой-то регулярный контроль. Селекторное совещание по понедельникам. Видели в советских производственных картинах селекторное совещание?
От звонков по мелочам приходится отучать: вы специалист, идите, работайте, вы должны знать это лучше меня. Еще можно постепенно и до разумных пределов снижать уровень своей доступности. Можно назначить фиксированные консультации: вторник четверг с 10 до 12. Наверно тут еще важно, чтобы требования были явно объявлены: я жду, что вы будете работать в целом самостоятельно. Кто не сможет или не захочет, с теми будем расставаться.
У нас такой проблемы давно нет, потому что выращен слой сотрудников, которые умеют работать самостоятельно и руководить рабочими группами. Начинающие работают в группах, видят, как ведут себя руководители и перенимают эту практику.
Comments 14
к примеру запросы от клиентов, квалифицировать и разделить.
можно разделить клиентов.
настроить учет запросов.
и учет выполнения запросов.
оценить сложность запросов. сроки исполнения.
Reply
Учет запросов от кл-в и контроль их исп. сейчас тестируем уже. Честно скажу, не хватает осознания этого дела сотрудниками. Они вроде реагируют на просьбу вносить все в постановщик задач, но каждый по-своему. Кто-то вносит, но не все. Кто-то вносит только после конкретно в его адрес указания на это.
Reply
затем учет запросов и исполнения.
и последнее оплата труда в зависимости от обработки запросов.
отдельно оценка качества исполнения.
и как только зп привяжете к учету, то сами сотрудники будут все прекрасно учитывать и исполнять.
правила же вы задаете...
Reply
Reply
Постепенно переходим на то, что мне презентуют результаты самостоятельной работы. То есть я переизобретаю отчёты. Изначально я к ним негативно относился и у нас их не было. Сейчас становится понятна эффективность регулярного планирования и рефлексии. Я начал с себя, но, вероятно, со временем у нас появятся регулярные отчёты для всех. Когда разработаю метод обучения для их осознанного внедрения.
Ещё произошло чудо (с нестабильными, но очень приятными результатами): при внятном формулировании цели работы, сотрудники начинают гораздо эффективней пользоваться властью, которую я им готов отдавать. Плюс, собственно, начинают этой властью самостоятельно пользоваться.
Reply
Reply
Было: сделать проект. Стало: сдать проект клиенту. Вторая формулировка приводит к большей самостоятельности в формулировки дальнейших шагов.
Появились цели, типа оборот N руб./мес./сотрудник.
> СОтрудники предпочитают не сами искать ответ, а спросить у меня, даже по мелочам. Вы с таким как боретесь?
Да как все. Хаотично боремся. Где-то лучше бы спросили, чем искали. Где-то, если меня нет, то всё в порядке. Где-то проговаривают промежуточную информацию, хотя мои решения им не нужны. Думаю, что надо чаще отсутствовать в офисе (в коворкинг идти или недорого доп. офис найти). Ещё, как учит великий пророк Тим Феррис, нужно выдавать сотрудникам бюджет, в рамках которого можно совершать ошибки ( ... )
Reply
Спасибо за то, что поделились опытом!
Reply
Примерно так: "Вот тебе заказчик, вот тебе проект, вот тебе ТЗ, вот тебе ресурсы, вот тебе инструменты и методика, вот тебе срок. Будут проблемы, звони в любое время суток. Жду от тебя подписанный заказчиком акт".
Представьте себе, что Вы -- судовладелец, каждый проект или процесс -- судно, а этот сотрудник -- капитан. Судно отправилось в плавание, и что, Вы же не будете капитану каждую минуту радиограмму посылать, в какую сторону штурвал крутить, и какому матросу что приказать. Он будет там сам как-то управляться, лучше или хуже.
Сотрудник может сделать какие-нибудь ошибки и даже что-нибудь испортить. Да, но такова жизнь, от всего не убережешься и на всякий чих не наздравствуешься. На случай факапа желательно иметь какой-то резервный план.
Должен быть какой-то регулярный контроль. Селекторное совещание по понедельникам. Видели в советских производственных картинах селекторное совещание?
Reply
Reply
У нас такой проблемы давно нет, потому что выращен слой сотрудников, которые умеют работать самостоятельно и руководить рабочими группами. Начинающие работают в группах, видят, как ведут себя руководители и перенимают эту практику.
Reply
Reply
Leave a comment