Кацура Петр Макарович. АВТОВАЗ и его время. часть 1
"Приказ министра автомобильной промышленности СССР А. М. Тарасова о моём назначении заместителем генерального директора Волжского автомобильного завода по экономике и планированию был подписан в феврале 1969 года. К этому времени в истории советского автомобилестроения, и ВАЗа в частности, уже свершились ключевые события:
состоялось решение советского правительства о сооружении в Тольятти совместно с итальянским акционерным обществом "Фиат" промышленного комплекса по производству легковых автомобилей;проведены трудные, многомесячные переговоры по предоставлению кредита на проектирование и строительство завода, закупку оборудования и технологии;осуществлен многовариантный выбор площадки под завод и новый город; развернуты крупномасштабные строительно-монтажные работы на объектах завода и социальной инфраструктуре в г. Тольятти.
Ещё предстояло сделать не менее важное и в максимально короткие сроки:Построить промышленный комплекс технологически обособленных производств и новый жилой район; последовательно ввести в эксплуатацию на проектные показатели три очереди производственных мощностей;
освоить производство базовой модели автомобиля ВАЗ-2101 и её модификаций; подготовить трудовой коллектив завода к строгому исполнению требований поточного производства и высококачественному обслуживанию самого современного в автомобильной промышленности СССР оборудования и технологии;
обеспечить новому советскому автомобилю конкурентоспособность на внешнем рынке, а его производству наивысшую экономическую эффективность; завершить формирование комплекса заводов-смежников как внутри, так и за пределами страны для кооперированных поставок комплектующих изделий, материалов и узлов автомобиля "Жигули".
И, наконец, создание современного автомобильного комплекса потребовало разработать и внедрить особую, отличную от других предприятий, систему методов хозяйствования, организации производства и выпуска автомобилей. Следовало впервые в отечественном машиностроении страны совместить фундаментальные порядки плановой социалистической экономики и капиталистические методы организации производства без чего было невозможно обеспечить максимально высокую эффективность работы крупнейшего производственного комплекса.
Понятие "совместимость" подлежит расширительному толкованию. Организация производства и труда на ВАЗе не отличалась от принятой на заводах Форда в США и Фольцвагена в ФРГ, то есть соответствовала организации производства в мировом автопроме. В ее основу было заложено требование повсеместной разработки технически обоснованных норм времени на выполнение трудовых операций применительно к техническому уровню оборудования и совершенной по тому времени технологии производства. Это позволило еще в техническом проекте завода определить максимально высокий уровень производительности труда, необремененный идеологически неконтролируемой эксплуатацией рабочих, что вменялось в вину самой природе капиталистического способа производства. Таким образом, ушел в небытие еще один из мифов преимуществ в труде одного социального уклада над другим.
Известно отставание в СССР научно-технического прогресса от развитых капиталистических стран. Оно актуально и ныне и, как представляется, еще надолго. Понятие производительность труда ушло из обихода в государственной политике, а также из практики большинства отечественных производств. Но об этом позднее.Таковы были наиболее значимые вехи в истории автопрома СССР и ВАЗа в тот переломный для моей личной судьбы период.
Однако, внешняя эйфория от огромных масштабов проведенных в Тольятти работ по строительству уникального по тем временам (даже в масштабах Европы) завода не должна заслонять весь огромный комплекс противоречий, связанных с попыткой переноса капиталистической организации производства на советскую почву, на социалистические методы хозяйствования в стране. Это было отнюдь не так просто, как кажется - позаимствовал и сделал. Это был трудный, подчас тупиковый, путь взаимодействия внешне разнородных тел, когда не "тот" уровень качества материалов, изготовленных на заводах СССР, фактически отменял гарантию зарубежной фирмы по обеспечению производительности завода в соответствии с утвержденным проектом.
А одной из ключевых причин несовпадения "систем" были устаревшие (хотя такие удобные для спокойной жизни) подходы к организации и нормированию труда, применяемые на предприятиях Советского Союза, и законсервированные принципы управления экономикой, отраслями промышленности и каждым отдельным предприятием. В попытках реформирования социалистического производства методы капиталистической организации и стимулирования производства не могли быть подменены системой идеологических лозунгов и кампаний (социалистическое соревнование с его губительным принципом "чем больше - тем лучше", трудовые почины, массовое "выращивание" маяков-передовиков производства и т.д.), а так же административной властной вертикалью.
Нужен был глубокий аналитический подход к исследованию решения высоких государственных органов о функционировании крупнейшего в стране промышленного комплекса.
И тогда наряду с победными реляциями о действительных результатах последовательного и быстрого освоения активов стали появляться мощные противодействия, что и определило, в конечном счете, судьбу АвтоВАЗа.
О послевоенных руководителях:
Конечно, хлеб руководителя такого ранга никогда не был лёгким и сладким. И режим работы, который описывается не всегда адекватным словом "ненормированный". Этот режим в годы восстановления народного хозяйства после Отечественной войны официально был построен на 12-14 часовом рабочем дне, 6-дневной рабочей неделе, на том, что сотрудник работает годами без отпуска и, часто месяцами, без выходных. И этот ритм, такая рабочая насыщенность сопровождали меня на руководящих постах всю последующую жизнь. Полная самоотдача в работе, однако, не только созидает из "нечто" крепкого профессионала, случается, что она разрушает счастье. Пришлось пережить такое потрясение и мне.
По профессиональной сути - это крупный организатор производства с очень хорошим видением (на грани чутья) горизонта проблем, гораздо более четким и объемным, нежели у других его коллег. По человеческой сути - сродни волкодаву - если он вцепился, то либо откусит, либо перекусит. Это "отрыжка" сталинских времен, когда первый руководитель отдельного производства или отрасли жизнью своей отвечал за порядок во вверенном ему партией хозяйстве. Сколько их, настоящих производственников крупного и среднего уровня в атмосфере единоличной власти за безалаберность своих подчиненных закончили свою жизнь в подвалах Лубянки и лагерях ГУЛАГа. Это уровень ответственности, сопоставимый по цене с возможной потерей жизни. Своей и своих близких. Эти жесткие, порой бесчеловечные подходы рождали сильных руководителей.
Мог и руку приложить. Однажды несколько раз ударил рабочего, который позволил себе придти в цех пьяным. Потом на Тарасова за это даже по партийной линии дело заводили. Он был не просто горячим, а настойчиво горячим. Н.Н. Слюньков рассказывал мне, что как-то Тарасов стремительно вошёл к нему в кабинет начальника цеха (комнатушка была крохотная - стол, стул - войти и выйти) и рассерженный на то, что тот приукрасил обстановку в своём цехе, так врезал ладонью по фанерному столу, что чернильница подскочила вверх и, опрокинувшись, облила директора МТЗ чернилами. "Казалось, убьет за вранье" - вспоминал будущий член Политбюро ЦК КПСС.
...современная Россия продолжает жить на том, по большому счету, что было построено именно в советское время. Люди моего поколения, я имею в виду, в первую очередь, тех, кому посчастливилось работать на преодолении последствий войны и новостройках, были настолько увлечены своим делом, настолько погружались в работу с головой, проводили в деле по двадцать часов в сутки, теряя им счёт и путая календарь, что для семьи, для своих жен и детей практически подчас переставали существовать. Полная отдача работе и усеченная личная жизнь - таково было неписаное правило, как только ты становился руководителем коллектива. Были, конечно, и исключения. Вопрос - стоит ли оно того - каждый решает для себя сам. То, как жили мы, оценить мерками сегодняшнего дня невозможно. Стране, государству, построению социализма отдавалось всё, а семье только то, что оставалось. Это просто судьба. И судьба многих и многих, моих коллег и соратников по жизни и работе и в Минске, и потом в Тольятти.
Система хозрасчета на предприятии заслуживает особого внимания в истории советской экономики. О нем время от времени говорят и сегодня. О нем писалось в курсах экономических программ еще во время учебы в институте.Образцом хозрасчетных отношений был в то время Московский автозавод им. Сталина, в последующем им. Лихачева. Специально приехал с Минского тракторного изучить эту систему на ЗИЛе.Обобщенное заключение состояло в следующем. Во-первых. Никакая это не система, поскольку система была одна - плановая и административная, изменять которую в тот период никому не могло прийти в голову.Во-вторых. Это был довольно мощный идеологический, а точнее пропагандистский лозунг - хозяйствовать экономно в интересах выполнения государственных планов.
Именно в границах административной системы разрешалось "выпустить пар" вместо публичных дискуссий двадцатых и начала тридцатых годов о НЭПе, о либерализации управления экономикой, о мировой революции или победе коммунизма в отдельно взятой стране. И, наконец, в-третьих. Элемент материального стимулирования результатов труда в хозрасчете реально присутствовал и был, по существу, его основным вектором. Далее все определялось желанием и способностью самого предприятия, его руководителей извлечь результат из природой данного человеку чувства материального благополучия. Для этого необходимо было соизмерить показатели государственного плана предприятия по принадлежности каждому участку, цеху, производству с фактическими результатами труда их коллективов. Бумаги было исписано много, но не бесполезно. Потом уже на ВАЗе мы вернемся к этой теме.
В перестроечный период во время моей работы в аппарате правительства один из заместителей председателей Совмина активно пропагандировал перевод на хозрасчет Союзных республик. Идея была проста как пятак - живите по средствам. В условиях жесткой плановой директивы полномасштабные хозрасчетные отношения развиваться не могли.
Конечно, оглядываясь назад, многие из нас понимают, что в ходе тех масштабных работ было множество накладок, переделок и нестыковок. Например, поскольку оборудование заказывали более чем на 900 фирмах мира в Европе, Азии, Америке, по ходу параллельного проектирования и строительства, уточнения конструкции отдельных узлов автомобиля и соответствующих технологических процессов требовалась, в частности, некоторая переделка ранее заложенных по проекту фундаментов под оборудование и коммуникации. Ошибок, больших и малых, не могло не быть: сосредоточение огромного количества техники и людей на небольшом, в принципе, "пятачке" в 500 гектаров, где проектирование и строительство велось не только одновременно, но почти всегда круглосуточно, фактически из трех центров управления (Москва, Турин, Тольятти) - было беспрецедентным в СССР, не имело аналогов, примеров, опыта, в конце концов, которым можно было воспользоваться. Одни издержки были следствием личных качеств исполнителей, другие можно списать на объективные трудности, а некоторые проблемы были присущи, безусловно, именно планово-социалистическим методам хозяйствования.
Понимал ли эти обстоятельства наш партнер - руководители и специалисты ОАО "Фиат"? Когда я был в Италии на согласовании экономической части проекта ВАЗа, вице-президент фирмы Гаудензио Боно между делом сказал мне: "Господин Кацура, прошу Вас передать инженеру Виктору Полякову, что мы не учли характер клиента, на которого решили сшить костюм".Эта критическая оценка была связана, как потом выяснилось, с тем, что дополнительные затраты даже на небольшие строительные переделки, которые в Италии считались естественными и решались на уровне прораба, в СССР становились предметом обсуждения на самом высоком уровне, вплоть до главы правительства, расценивались как перерасход утвержденной сметы, подлежали строгому разбору и, часто, наказанию виновных, вплоть до оргвыводов. Хотя понятно, что при организации параллельного проведения такого масштаба работ по одновременному проектированию, сооружению и пусконаладочным процессам дополнительные издержки были неизбежны.
Но нужно сказать и о другом: общий уровень проводимых тогда работ был много выше, чем на других строительных площадках Советского Союза. Степень слаженности строителей-подрядчиков и эксплуатационников непревзойдённая аналогичными проектами. Впрочем, стоп! Никаких "аналогичных" проектов, как я уже писал, в гражданском машиностроении в то время не было.Несмотря на издержки, как потом подсчитали экономисты, при достижении ВАЗом в октябре 1974 года полной проектной мощности по выпуску автомобилей, весь объем огромных капитальных вложений в его сооружение, включая валютные расходы и, тем более, дополнительные затраты по "переделкам", окупился в течение одного года. Такова была цена сокращения сроков ввода предприятия в эксплуатацию.
Технический проект ВАЗа, включающий три последовательно введенные в действие технологические линии мощностью 220 тысяч автомобилей каждая и планировка завода позволявшая последующее развитие производства до одного миллиона в год были беспрецедентны не только в стране. Подобная концентрация производства на одной площадке по существу под одной крышей была беспрецедентной и в масштабах мирового автопрома.Это сыграло свою положительную роль, но вместе с тем как покажет время, подобное решение на всех уровнях оказалось незавершенным, события стали развиваться непредсказуемо.И здесь следовало бы трезво оценить гигантский труд многих тысяч вазовцев, строителей, работников смежных предприятий в стране и за рубежом. В результате проведенных работ в мировой автопром вошел новый крупный производитель автомобилей, сразу же заявивший о себе в полный голос. На проектной производительности завода 660 тысяч автомашин 40 % их выпуска уходили на экспорт. Особенно экспортабельной стала полноприводная модель Жигулей марки "Нива", вызвавшая их дефицит на рынках многих европейских, и не только, стран.
...В другом случае, чтобы "подстраховать" ежемесячное выполнение плана уже на работающем заводе при возрастающих ежемесячно объемах выпуска автомобилей и весьма жестких временных требованиях массово-поточного производства, Виктор Николаевич принял решение и дал указание службам завода заканчивать отчетный период по выпуску автомобилей в последний день месяца не в 24.00, как было предусмотрено для всех предприятий страны, а в 18 часов. Это могло стать минимальной страховкой от разного рода производственных коллизий, которые появлялись чем дальше по времени, тем больше.
- Виктор Николаевич, перевод часов окончания итогов работы за месяц противоречит всем инструкциям и правилам, действующим в стране! - Инструкции и правила, Петр Макарович, - это ваши заботы. А коллектив должен быть застрахован от возможных сбоев в выполнении месячных программ производства, связанных с поставками материалов и комплектующих, своевременной подачей вагонов, многими другими причинами и, наконец, погодными катаклизмами.
Что означало подобное отступление от установленных в стране правил можно было понять, непосредственно работая в системе в то время. В любом случае, предложенное отступничество могло быть и уголовно-наказуемым. Я разделял решение В.Н. Полякова, но необходимо было его защитить. Как это сделать? Комиссии из Центрального Статистического Управления СССР, Министерства финансов, Госплана, Комитета Народного Контроля, других союзных органов долго терзали АВТОВАЗ и его руководителей по поводу подобного отступничества от установленного порядка. Несмотря на то, что благодаря "незаконному" решению Полякова, потребители автомобилей получали их с завода с опережением, а госбюджет с опережением - дополнительные поступления в доход.Были перепроверены бухгалтерские отчеты о работе ВАЗа за много прошедших месяцев в поисках возможной приписки положительных результатов. Все оказалось достоверно, но принятое на заводе решение отменили. Таков был расклад полномочий ответственности органов управления и предприятия в стране.Этими примерами я хочу подтвердить, что горизонт видения директора завода был достаточно глубок и, что нестандартные и логически осмысленные решения принимались вопреки сложившимся правилам. В этом мы оказались схожи, что подтвердили и последующие события.
Как организатор производства, Поляков владел системой нетривиальных методов работы, которые подчас ставили подчиненного ему руководителя в тупик. Например, как другим, так и мне поступали от генерального директора распоряжения и приказы, совсем не связанные напрямую с нашими профильными функциями. Много позже мы начали понимать, что таким образом Виктор Николаевич "обкатывал" своих подчиненных, чтобы для них, потенциальных руководителей производства, не существовало неразрешимых задач.
Например, с выходом на проектную производительность всё большее значение приобретала система своевременных поставок материалов и комплектующих изделий. Именно система, ибо в проекте завода был заложен принцип обеспечения конвейера, что называется "с колес", при минимальных складских площадях для переходящих заделов Длительное время ритмичный выпуск автомобилей нарушался отсутствием на конвейерах стандартных резиновых ковриков, поставка которых осуществлялась с одного из предприятий химической промышленности под Ереваном (этот комбинат занимался выпуском товаров бытовой химии для розничной торговли, и его руководство, как потом выяснилось, просто не понимало измеряемого секундами темпа производства на ВАЗе). Дефицит изделия стал угрожать остановкой отгрузки готовых автомобилей, так как неукомплектованная по техническим условиям продукция была законодательно запрещена к выпуску, а ёё реализация потребителю наказуема, причём, вплоть до уголовного преследования руководства предприятия. Для принятия необходимых мер на месте Поляков командировал в Армению не снабженца, как обычно практиковалось в таких случаях, а именно меня, заместителя генерального директора по экономике. В результате при активном содействии работников ЦК компартии Республики был составлен опережающий график производства и отгрузки самолетами этих злосчастных ковриков (с учетом ограничений по перелету над Главным Кавказским хребтом) с последующим почасовым контролем хода производства на месте. Принятые меры позволили предотвратить хронический дефицит и, по существу, остановку главного конвейера ВАЗа.
В то время как в мировом автомобилестроении действовала так называемая японская система "канбан", что означает точно и в срок, в нашей стране фондируемые материалы и изделия поставлялись по лимитам Госснаба СССР, осуществлялись между предприятиями путем, подчас, надрыва голосовых связок и всякого рода угроз, преимущественно партийного характера. Примеров, подобных тому, что имел место в Армении, было в практике Волжского автозавода много. Сейчас видится, что они были периодичными, даже слишком регулярными. Ситуации эти были всегда подконтрольны, а задачи по их исправлению генеральным директором ставились предельно жёстко и без излишних комментариев. Главное условие было одно - решить проблему оперативно, с наибольшей эффективностью и качеством.
при формировании программы освоения проектной мощности завода на 1971-1974 гг., которую нужно было в последствии согласовать с сотнями предприятий смежных отраслей, включая поставки комплектующих из-за рубежа.Специалисты Фиат настаивали на том, чтобы процесс освоения проектной производительности завода был осуществлен в течение двух лет. Об этом свидетельствовала и западная практика.Мне представляется, что это можно было бы реализовать в пределах вазовской технологии производства узлов и деталей автомобиля. Что касается заводов смежников, ни Поляков, ни Тарасов таких гарантий принять на себя не могли. Освоение заняло почти четыре года и при этом с массой дефицита поставок от смежников. Но даже этот срок для такого масштабного производства стал в стране показательным рекордом.
В этой способности связать во времени и пространстве работу многочисленных и разноплановых отечественных организаций и зарубежных фирм как во время сооружения завода, монтажа десятков тысяч единиц оборудования, многих километров коммуникаций и транспортных линий, так и последующей ритмичной работе завода наилучшим образом раскрылся талант Полякова, истинные масштабы его дара руководителя производства.Так было и при организации перехода ВАЗа на 5-дневную рабочую неделю, что потребовало огромных усилий в согласовании производственных связей с заводами смежниками, разработки десятков вариантов различных графиков работы для разных категорий тружеников завода. При этом нужно было учесть массу вопросов социального характера, например, дни совместного отдыха, поскольку на заводе работали муж и жена, сын и дочь и т.д.
ВАЗ переходил одним из последних предприятий страны на пятидневную рабочую неделю. Со смежниками нам пришлось серьезно напрячься, так как в двухсменном полноценном режиме работы всего завода не оставалось времени для размышлений и согласований. Все рабочие места всех категорий работников должны были быть синхронизированы для чего понадобились десятки специальных графиков работы. Особое внимание было сосредоточено на безотказной работе многих тысяч единиц оборудования в строгом регламентированном технологическом потоке, в профилактике работоспособности оборудования.
Следует сказать об одной принципиальной особенности организации экономической работы на предприятиях в то, казалось бы, на подъеме страны, время. Эффективность производства (себестоимость продукции, прибыль, трудоемкость изделий, оборотные средства) все еще оставалась факультативной задачей для руководителей всех рангов, и считались обязанностью лишь узкой группы специалистов. Лозунги и призывы идеологов системы хозяйствования действовали в параллельной никак не пересекающейся плоскости с практической организацией экономической деятельности на предприятии. Суть экономической работы все еще сводилась к арифметическому доведению многочисленных параметров устанавливаемых сверху до структурных подразделений предприятия.
Тщательному контролю подвергалась обратная связь плановых параметров в статистической отчетности предприятия. Именно по этому понятие государственный план имел магическую всеобъемлющую силу. Невыполнение одного из показателей плана неотвратимо влекло за собой нравственную, материальную и административную ответственность в первую очередь руководителя предприятия.
Я в то время оказался "на страже" этого строгого соответствия для чего нужен был постоянный и чем дальше тем больше сложный диалог с государственными структурами. Вспоминаю, как однажды в канун завершения года буквально в последние дни декабря объединение АвтоВАЗ оказалось под угрозой невыполнение плана по себестоимости и прибыли. Причина заключалась в том, что проведенные затраты на конструкторские улучшения в одном из узлов автомобиля не были компенсированы соответствующей поправкой в оптовой цене изделия. Госкомцен СССР посчитал эти усовершенствования не заслуживающими внимания для изменения оптовой цены автомобиля. Несмотря на многодневные и аргументированные доказательства десятки миллионов сверхплановых затрат повисли в воздухе. Чем это грозило АвтоВАЗу, работавшему с ритмом часового механизма, просто трудно представить.
Положение исправил Валентин Сергеевич Павлов в то время начальник отдела цен и себестоимости Госплана СССР. Я в подробности изложил ему нашу проблему. Взяв у меня соответствующее письмо министра автопрома А.М. Тарасова по этому вопросу, пригласил меня на следующий день и вернул письмо с резолюцией министра финансов СССР В.Гарбузова: "Учесть и изменить план по прибыли". А через два дня был новый год. Такова была цена экономической работы на предприятии в то время.
В личной жизни, бытовом плане первый генеральный директор ВАЗа отличался безукоризненной скромностью, которую сохранил и министром, чем, уверен, крайне раздражал московских, в том числе, и партийных коллег. Помнится на рубеже 70-х годов, когда дела на заводе наладились, программа производства стала устойчиво выполняться, а экономические показатели неуклонно приближались к проектным, встал вопрос о системе стимулирования инженерного корпуса, включая руководителей завода, премиями за месячные результаты работы. И сложилась парадоксальная ситуация: заработная плата у заместителя вкупе с премией подчас превышала месячный оклад директора предприятия (а ведь он еще продолжал оставаться заместителем министра), и это было просто необъяснимым и несправедливым. Я подготовил соответствующие бумаги, и на свет появилось решение министра автомобильной промышленности А.М. Тарасова о премировании лично Полякова. Генеральный, узнав об этом документе, недовольно сказал: "Петр Макарович, положите это в стол". Подумалось, может уровня министра в этом случае недостаточно, и получил разрешение по данному вопросу от председателя Госкомтруда СССР. Результат был тот же. Поскольку сам факт был противоестественным, последовали меры по получению разрешения правительства в лице заместителя председателя Совмина СССР В.Н. Новикова. Ответ был прежний: "Петр Макарович, положите это в Ваш архив и прекратите эту деятельность". Итог этой истории: генеральный директор АВТОВАЗа за все время работы в объединении премию так и не получал.
Перечитываю эти, еще не совсем пожелтевшие листы бумаги 1981 года, и наяву слышу суровый голос министра. Я не помню другой такой ситуации на Волжском автозаводе, когда бы его основатель произносил такие слова. Поводом стали участившиеся к лету 1981 года срывы выполнения производственной программы сборки автомобилей в связи с нестабильной работой оборудования в арматурном комплексе, недокомплектом постоянных рабочих в СКП и несвоевременной, с разрывом, заменой привлеченных, неквалифицированных рабочих на главном конвейере.
"Товарищи, на Волжском заводе действительно сложилось чрезвычайное положение с выполнением программы. В последнее время потеряна устойчивость в выполнении программы, которая вот сейчас привела к таким результатам, о которых здесь говорили, и отставание 500-600 машин по конвейеру, еще 1300 по сдаче, которая может быть ликвидирована в этом месяце только чрезвычайными усилиями, создает реальную угрозу выполнения плана и потери всего, всего того места, которое занимает Волжский автомобильный завод, нами все будет потеряно, если Волжский автомобильный завод не сумеет, не выполнит программу и, самое главное, потеряет стабильность и качество.
...На Волжском автомобильном заводе невозможно работать так, чтобы собирать автомобиль, имеющий дефекты, а потом его доделывать... на низком уровне это делается. На поразительно низком уровне! Совершенно не соответствующем уровню ВАЗа. Хуже, чем в любой колхозной мастерской это делается. Вы устроили сумасшедший дом! Причем хронический сумасшедший дом! И нужно из этого сумасшедшего дома завод превратить в организованный конвейер. Хватит эту распущенность, понимаете, оправдывать объективными причинами! Так это вы уже замахиваетесь на основы Волжского завода! Замахиваетесь на основы. Это позор, больше ничего. Позор! Вашим организаторским способностям! Вы приближаетесь к уровню завода самосвалов имени Фрунзе, понимаете? И к уровню Саранского завода самосвалов. Вот там некомплектные машины. И то, надо сказать, стоят рядышком и под охраной. Вы ниже этого уровня, чем Саранск и Фрунзе! Несмотря на то, что сидите у руководства Волжского завода... Нельзя пальцем таким сложным заводом управлять... Это искажение, самое крупное искажение вазовской системы".
По долгу службы и в ряде неформальных эпизодов мне пришлось довольно продолжительное время работать совместно с Каданниковым, особенно когда в самом начале 80-х годов он стал заместителем генерального директора по производству. Тогда, в условиях возрастающего дефицита поставок материалов и комплектующих изделий, перехода практически на бартерные их поставки, работа Каданникова была далеко не благодарной. Рабочий день начинался и заканчивался системным отсутствием десятков материалов и комплектующих изделий на главном конвейере.
Ныне стало совершенно очевидным, что принятые советской стороной обязательства при проектировании и сооружении ВАЗа не будут исполнены. Корни начавшейся утраты позиций, как оказалось, были заложены в согласованном правительством и политбюро ЦК КПСС проекте завода.
По причинам, о которых мы скажем позднее, на площадку завода в 500 Га было "втиснуто" четверть всего отечественного автопрома по производству готовой продукции.Подобный монстр по согласованному во всех инстанциях проекту требовал огромных инвестиций для технологического обновления и постановки на производство новых базовых моделей раз в пять лет (читай по советским законам в пятилетку) и для периодической модернизации автомобильного ряда. В последовавшей после освоения проектной производительности завода практике плановой социалистической экономики таких средств не оказалось ни во второй половине 70-х ни в первой половине 80-х годов.
Наконец в 1985 году было принято постановление Совета Министров СССР о проведении экономического эксперимента в объединении АвтоВАЗ на принципах самофинансирования и самоуправления. По всем проведенным в то время расчетам заработанных коллективом финансовым ресурсов включая свободно-конвертируемую валюту было достаточно для выполнения задачи обновления производства и продукции. Судьба этого правительственного решения канула в лету вместе с перестройкой. Почему это позволили сделать достаточно опытные советские и постсоветские руководители на ВАЗе осталось неясным и ныне. Да, было чрезвычайно сложное время, но ведь умели преодолевать на пути любые трудности. Оказалось, наука не пошла впрок и защитить АвтоВАЗ было некому ни в руководстве объединения, ни в государственных структурах. К чему это привело известно.
Необходимо было, прежде всего, сформировать концепцию экономической работы на строящемся комплексе, определить главное направление в этой работе, сформулировать механизм реализации целей и задач, изложенных в техническом проекте Волжского автозавода. Центральной экономической задачей, как мне тогда представлялось, было обеспечение высокой эффективности производства и качества работы персонала, аналогов которому в отечественном автопроме не было. При этом ряд принципиальных параметров проекта, разработанных фирмой Фиат, особенно в области трудовых отношений были неприемлемы в условиях действовавших в промышленности СССР социально-экономических норм и правил.
Приведу лишь некоторые "разночтения" в экономических методах и правилах организации и управления производством на Западе и Востоке на которые обратил внимание:
выпуск продукции по всей технологической цепочке должен осуществляться по программе в "принудительном" режиме не больше и не меньше, хотя всю сознательную жизнь нам проповедовали: чем больше, тем лучше;
трудовая норма выработки должна быть единой, технически обоснованной в проекте и не пересматриваемой до очередной реконструкции производства, в то время как в социалистической экономике пересмотр норм осуществлялся вне связи с модернизацией производства и был основным инструментом к росту производительности труда;
норма выработки каждым рабочим не должна перевыполняться, равно как и не недовыполняться, так как при этом нарушался общий график работ;
нормированное время на выполнение технологической операции или любого иного вида работы должно соответствовать календарному времени на часах; эффективность работы должна измеряться не количеством изготовленной продукции (объемом работ), а временем, затраченным на ее выполнение;
определяющим в оплате труда персонала должны быть качество работ и квалификация, то есть, тарифный разряд рабочего, свидетельствующий о его знаниях, опыте и мастерстве;
организация труда рабочих должна строиться исключительно на основе бригады, как первичной социальной ячейке на производстве, целесообразностью взаимозаменяемости по рабочим местам;
тарификация работ и рабочих должна в точности совпадать, так как этим определяется, с одной стороны качество продукции, а с другой - размер оплаты труда и система материального стимулирования;
инженерный персонал и служащие не должны быть в составе цехов независимо от объема выполняемых ими работ и численности. В цехах - только линейный персонал по сменам;
система привычных планово-предупредительных ремонтов оборудования привязанная ко времени его работы должна быть исключена, её заменяли в условиях массово-поточного производства непрерывное обследование и профилактика состояния оборудования и оснастки при соответствующей квалификации ремонтного и наладочного персонала;
управление производством и контроль фактического его состояния осуществляется на машинных носителях и по строго регламентированному документообороту;И еще масса других условий и требований, которые принципиально отличались от принятых в нашей стране.
Не представляет труда понять реакцию руководителя или специалиста в области экономики любого отечественного предприятия на изложенные выше требования. Именно поэтому, когда в 1972 году директоров ведущих предприятий разных отраслей промышленности СССР пригласили на ВАЗ и рассказали, как эта система практически, в полном комплексе, работает, все они согласились с тем, что это весьма эффективно. Однако, ни один не решился повторить, внедрить эту систему у себя. Специалисту, хорошо осведомленному о социалистических методах хозяйствования, понятны причины.
состоялось решение советского правительства о сооружении в Тольятти совместно с итальянским акционерным обществом "Фиат" промышленного комплекса по производству легковых автомобилей;проведены трудные, многомесячные переговоры по предоставлению кредита на проектирование и строительство завода, закупку оборудования и технологии;осуществлен многовариантный выбор площадки под завод и новый город; развернуты крупномасштабные строительно-монтажные работы на объектах завода и социальной инфраструктуре в г. Тольятти.
Ещё предстояло сделать не менее важное и в максимально короткие сроки:Построить промышленный комплекс технологически обособленных производств и новый жилой район; последовательно ввести в эксплуатацию на проектные показатели три очереди производственных мощностей;
освоить производство базовой модели автомобиля ВАЗ-2101 и её модификаций; подготовить трудовой коллектив завода к строгому исполнению требований поточного производства и высококачественному обслуживанию самого современного в автомобильной промышленности СССР оборудования и технологии;
обеспечить новому советскому автомобилю конкурентоспособность на внешнем рынке, а его производству наивысшую экономическую эффективность; завершить формирование комплекса заводов-смежников как внутри, так и за пределами страны для кооперированных поставок комплектующих изделий, материалов и узлов автомобиля "Жигули".
И, наконец, создание современного автомобильного комплекса потребовало разработать и внедрить особую, отличную от других предприятий, систему методов хозяйствования, организации производства и выпуска автомобилей. Следовало впервые в отечественном машиностроении страны совместить фундаментальные порядки плановой социалистической экономики и капиталистические методы организации производства без чего было невозможно обеспечить максимально высокую эффективность работы крупнейшего производственного комплекса.
Понятие "совместимость" подлежит расширительному толкованию. Организация производства и труда на ВАЗе не отличалась от принятой на заводах Форда в США и Фольцвагена в ФРГ, то есть соответствовала организации производства в мировом автопроме. В ее основу было заложено требование повсеместной разработки технически обоснованных норм времени на выполнение трудовых операций применительно к техническому уровню оборудования и совершенной по тому времени технологии производства. Это позволило еще в техническом проекте завода определить максимально высокий уровень производительности труда, необремененный идеологически неконтролируемой эксплуатацией рабочих, что вменялось в вину самой природе капиталистического способа производства. Таким образом, ушел в небытие еще один из мифов преимуществ в труде одного социального уклада над другим.
Известно отставание в СССР научно-технического прогресса от развитых капиталистических стран. Оно актуально и ныне и, как представляется, еще надолго. Понятие производительность труда ушло из обихода в государственной политике, а также из практики большинства отечественных производств. Но об этом позднее.Таковы были наиболее значимые вехи в истории автопрома СССР и ВАЗа в тот переломный для моей личной судьбы период.
Однако, внешняя эйфория от огромных масштабов проведенных в Тольятти работ по строительству уникального по тем временам (даже в масштабах Европы) завода не должна заслонять весь огромный комплекс противоречий, связанных с попыткой переноса капиталистической организации производства на советскую почву, на социалистические методы хозяйствования в стране. Это было отнюдь не так просто, как кажется - позаимствовал и сделал. Это был трудный, подчас тупиковый, путь взаимодействия внешне разнородных тел, когда не "тот" уровень качества материалов, изготовленных на заводах СССР, фактически отменял гарантию зарубежной фирмы по обеспечению производительности завода в соответствии с утвержденным проектом.
А одной из ключевых причин несовпадения "систем" были устаревшие (хотя такие удобные для спокойной жизни) подходы к организации и нормированию труда, применяемые на предприятиях Советского Союза, и законсервированные принципы управления экономикой, отраслями промышленности и каждым отдельным предприятием. В попытках реформирования социалистического производства методы капиталистической организации и стимулирования производства не могли быть подменены системой идеологических лозунгов и кампаний (социалистическое соревнование с его губительным принципом "чем больше - тем лучше", трудовые почины, массовое "выращивание" маяков-передовиков производства и т.д.), а так же административной властной вертикалью.
Нужен был глубокий аналитический подход к исследованию решения высоких государственных органов о функционировании крупнейшего в стране промышленного комплекса.
И тогда наряду с победными реляциями о действительных результатах последовательного и быстрого освоения активов стали появляться мощные противодействия, что и определило, в конечном счете, судьбу АвтоВАЗа.
О послевоенных руководителях:
Конечно, хлеб руководителя такого ранга никогда не был лёгким и сладким. И режим работы, который описывается не всегда адекватным словом "ненормированный". Этот режим в годы восстановления народного хозяйства после Отечественной войны официально был построен на 12-14 часовом рабочем дне, 6-дневной рабочей неделе, на том, что сотрудник работает годами без отпуска и, часто месяцами, без выходных. И этот ритм, такая рабочая насыщенность сопровождали меня на руководящих постах всю последующую жизнь. Полная самоотдача в работе, однако, не только созидает из "нечто" крепкого профессионала, случается, что она разрушает счастье. Пришлось пережить такое потрясение и мне.
По профессиональной сути - это крупный организатор производства с очень хорошим видением (на грани чутья) горизонта проблем, гораздо более четким и объемным, нежели у других его коллег. По человеческой сути - сродни волкодаву - если он вцепился, то либо откусит, либо перекусит. Это "отрыжка" сталинских времен, когда первый руководитель отдельного производства или отрасли жизнью своей отвечал за порядок во вверенном ему партией хозяйстве. Сколько их, настоящих производственников крупного и среднего уровня в атмосфере единоличной власти за безалаберность своих подчиненных закончили свою жизнь в подвалах Лубянки и лагерях ГУЛАГа. Это уровень ответственности, сопоставимый по цене с возможной потерей жизни. Своей и своих близких. Эти жесткие, порой бесчеловечные подходы рождали сильных руководителей.
Мог и руку приложить. Однажды несколько раз ударил рабочего, который позволил себе придти в цех пьяным. Потом на Тарасова за это даже по партийной линии дело заводили. Он был не просто горячим, а настойчиво горячим. Н.Н. Слюньков рассказывал мне, что как-то Тарасов стремительно вошёл к нему в кабинет начальника цеха (комнатушка была крохотная - стол, стул - войти и выйти) и рассерженный на то, что тот приукрасил обстановку в своём цехе, так врезал ладонью по фанерному столу, что чернильница подскочила вверх и, опрокинувшись, облила директора МТЗ чернилами. "Казалось, убьет за вранье" - вспоминал будущий член Политбюро ЦК КПСС.
...современная Россия продолжает жить на том, по большому счету, что было построено именно в советское время. Люди моего поколения, я имею в виду, в первую очередь, тех, кому посчастливилось работать на преодолении последствий войны и новостройках, были настолько увлечены своим делом, настолько погружались в работу с головой, проводили в деле по двадцать часов в сутки, теряя им счёт и путая календарь, что для семьи, для своих жен и детей практически подчас переставали существовать. Полная отдача работе и усеченная личная жизнь - таково было неписаное правило, как только ты становился руководителем коллектива. Были, конечно, и исключения. Вопрос - стоит ли оно того - каждый решает для себя сам. То, как жили мы, оценить мерками сегодняшнего дня невозможно. Стране, государству, построению социализма отдавалось всё, а семье только то, что оставалось. Это просто судьба. И судьба многих и многих, моих коллег и соратников по жизни и работе и в Минске, и потом в Тольятти.
Система хозрасчета на предприятии заслуживает особого внимания в истории советской экономики. О нем время от времени говорят и сегодня. О нем писалось в курсах экономических программ еще во время учебы в институте.Образцом хозрасчетных отношений был в то время Московский автозавод им. Сталина, в последующем им. Лихачева. Специально приехал с Минского тракторного изучить эту систему на ЗИЛе.Обобщенное заключение состояло в следующем. Во-первых. Никакая это не система, поскольку система была одна - плановая и административная, изменять которую в тот период никому не могло прийти в голову.Во-вторых. Это был довольно мощный идеологический, а точнее пропагандистский лозунг - хозяйствовать экономно в интересах выполнения государственных планов.
Именно в границах административной системы разрешалось "выпустить пар" вместо публичных дискуссий двадцатых и начала тридцатых годов о НЭПе, о либерализации управления экономикой, о мировой революции или победе коммунизма в отдельно взятой стране. И, наконец, в-третьих. Элемент материального стимулирования результатов труда в хозрасчете реально присутствовал и был, по существу, его основным вектором. Далее все определялось желанием и способностью самого предприятия, его руководителей извлечь результат из природой данного человеку чувства материального благополучия. Для этого необходимо было соизмерить показатели государственного плана предприятия по принадлежности каждому участку, цеху, производству с фактическими результатами труда их коллективов. Бумаги было исписано много, но не бесполезно. Потом уже на ВАЗе мы вернемся к этой теме.
В перестроечный период во время моей работы в аппарате правительства один из заместителей председателей Совмина активно пропагандировал перевод на хозрасчет Союзных республик. Идея была проста как пятак - живите по средствам. В условиях жесткой плановой директивы полномасштабные хозрасчетные отношения развиваться не могли.
Конечно, оглядываясь назад, многие из нас понимают, что в ходе тех масштабных работ было множество накладок, переделок и нестыковок. Например, поскольку оборудование заказывали более чем на 900 фирмах мира в Европе, Азии, Америке, по ходу параллельного проектирования и строительства, уточнения конструкции отдельных узлов автомобиля и соответствующих технологических процессов требовалась, в частности, некоторая переделка ранее заложенных по проекту фундаментов под оборудование и коммуникации. Ошибок, больших и малых, не могло не быть: сосредоточение огромного количества техники и людей на небольшом, в принципе, "пятачке" в 500 гектаров, где проектирование и строительство велось не только одновременно, но почти всегда круглосуточно, фактически из трех центров управления (Москва, Турин, Тольятти) - было беспрецедентным в СССР, не имело аналогов, примеров, опыта, в конце концов, которым можно было воспользоваться. Одни издержки были следствием личных качеств исполнителей, другие можно списать на объективные трудности, а некоторые проблемы были присущи, безусловно, именно планово-социалистическим методам хозяйствования.
Понимал ли эти обстоятельства наш партнер - руководители и специалисты ОАО "Фиат"? Когда я был в Италии на согласовании экономической части проекта ВАЗа, вице-президент фирмы Гаудензио Боно между делом сказал мне: "Господин Кацура, прошу Вас передать инженеру Виктору Полякову, что мы не учли характер клиента, на которого решили сшить костюм".Эта критическая оценка была связана, как потом выяснилось, с тем, что дополнительные затраты даже на небольшие строительные переделки, которые в Италии считались естественными и решались на уровне прораба, в СССР становились предметом обсуждения на самом высоком уровне, вплоть до главы правительства, расценивались как перерасход утвержденной сметы, подлежали строгому разбору и, часто, наказанию виновных, вплоть до оргвыводов. Хотя понятно, что при организации параллельного проведения такого масштаба работ по одновременному проектированию, сооружению и пусконаладочным процессам дополнительные издержки были неизбежны.
Но нужно сказать и о другом: общий уровень проводимых тогда работ был много выше, чем на других строительных площадках Советского Союза. Степень слаженности строителей-подрядчиков и эксплуатационников непревзойдённая аналогичными проектами. Впрочем, стоп! Никаких "аналогичных" проектов, как я уже писал, в гражданском машиностроении в то время не было.Несмотря на издержки, как потом подсчитали экономисты, при достижении ВАЗом в октябре 1974 года полной проектной мощности по выпуску автомобилей, весь объем огромных капитальных вложений в его сооружение, включая валютные расходы и, тем более, дополнительные затраты по "переделкам", окупился в течение одного года. Такова была цена сокращения сроков ввода предприятия в эксплуатацию.
Технический проект ВАЗа, включающий три последовательно введенные в действие технологические линии мощностью 220 тысяч автомобилей каждая и планировка завода позволявшая последующее развитие производства до одного миллиона в год были беспрецедентны не только в стране. Подобная концентрация производства на одной площадке по существу под одной крышей была беспрецедентной и в масштабах мирового автопрома.Это сыграло свою положительную роль, но вместе с тем как покажет время, подобное решение на всех уровнях оказалось незавершенным, события стали развиваться непредсказуемо.И здесь следовало бы трезво оценить гигантский труд многих тысяч вазовцев, строителей, работников смежных предприятий в стране и за рубежом. В результате проведенных работ в мировой автопром вошел новый крупный производитель автомобилей, сразу же заявивший о себе в полный голос. На проектной производительности завода 660 тысяч автомашин 40 % их выпуска уходили на экспорт. Особенно экспортабельной стала полноприводная модель Жигулей марки "Нива", вызвавшая их дефицит на рынках многих европейских, и не только, стран.
...В другом случае, чтобы "подстраховать" ежемесячное выполнение плана уже на работающем заводе при возрастающих ежемесячно объемах выпуска автомобилей и весьма жестких временных требованиях массово-поточного производства, Виктор Николаевич принял решение и дал указание службам завода заканчивать отчетный период по выпуску автомобилей в последний день месяца не в 24.00, как было предусмотрено для всех предприятий страны, а в 18 часов. Это могло стать минимальной страховкой от разного рода производственных коллизий, которые появлялись чем дальше по времени, тем больше.
- Виктор Николаевич, перевод часов окончания итогов работы за месяц противоречит всем инструкциям и правилам, действующим в стране! - Инструкции и правила, Петр Макарович, - это ваши заботы. А коллектив должен быть застрахован от возможных сбоев в выполнении месячных программ производства, связанных с поставками материалов и комплектующих, своевременной подачей вагонов, многими другими причинами и, наконец, погодными катаклизмами.
Что означало подобное отступление от установленных в стране правил можно было понять, непосредственно работая в системе в то время. В любом случае, предложенное отступничество могло быть и уголовно-наказуемым. Я разделял решение В.Н. Полякова, но необходимо было его защитить. Как это сделать? Комиссии из Центрального Статистического Управления СССР, Министерства финансов, Госплана, Комитета Народного Контроля, других союзных органов долго терзали АВТОВАЗ и его руководителей по поводу подобного отступничества от установленного порядка. Несмотря на то, что благодаря "незаконному" решению Полякова, потребители автомобилей получали их с завода с опережением, а госбюджет с опережением - дополнительные поступления в доход.Были перепроверены бухгалтерские отчеты о работе ВАЗа за много прошедших месяцев в поисках возможной приписки положительных результатов. Все оказалось достоверно, но принятое на заводе решение отменили. Таков был расклад полномочий ответственности органов управления и предприятия в стране.Этими примерами я хочу подтвердить, что горизонт видения директора завода был достаточно глубок и, что нестандартные и логически осмысленные решения принимались вопреки сложившимся правилам. В этом мы оказались схожи, что подтвердили и последующие события.
Как организатор производства, Поляков владел системой нетривиальных методов работы, которые подчас ставили подчиненного ему руководителя в тупик. Например, как другим, так и мне поступали от генерального директора распоряжения и приказы, совсем не связанные напрямую с нашими профильными функциями. Много позже мы начали понимать, что таким образом Виктор Николаевич "обкатывал" своих подчиненных, чтобы для них, потенциальных руководителей производства, не существовало неразрешимых задач.
Например, с выходом на проектную производительность всё большее значение приобретала система своевременных поставок материалов и комплектующих изделий. Именно система, ибо в проекте завода был заложен принцип обеспечения конвейера, что называется "с колес", при минимальных складских площадях для переходящих заделов Длительное время ритмичный выпуск автомобилей нарушался отсутствием на конвейерах стандартных резиновых ковриков, поставка которых осуществлялась с одного из предприятий химической промышленности под Ереваном (этот комбинат занимался выпуском товаров бытовой химии для розничной торговли, и его руководство, как потом выяснилось, просто не понимало измеряемого секундами темпа производства на ВАЗе). Дефицит изделия стал угрожать остановкой отгрузки готовых автомобилей, так как неукомплектованная по техническим условиям продукция была законодательно запрещена к выпуску, а ёё реализация потребителю наказуема, причём, вплоть до уголовного преследования руководства предприятия. Для принятия необходимых мер на месте Поляков командировал в Армению не снабженца, как обычно практиковалось в таких случаях, а именно меня, заместителя генерального директора по экономике. В результате при активном содействии работников ЦК компартии Республики был составлен опережающий график производства и отгрузки самолетами этих злосчастных ковриков (с учетом ограничений по перелету над Главным Кавказским хребтом) с последующим почасовым контролем хода производства на месте. Принятые меры позволили предотвратить хронический дефицит и, по существу, остановку главного конвейера ВАЗа.
В то время как в мировом автомобилестроении действовала так называемая японская система "канбан", что означает точно и в срок, в нашей стране фондируемые материалы и изделия поставлялись по лимитам Госснаба СССР, осуществлялись между предприятиями путем, подчас, надрыва голосовых связок и всякого рода угроз, преимущественно партийного характера. Примеров, подобных тому, что имел место в Армении, было в практике Волжского автозавода много. Сейчас видится, что они были периодичными, даже слишком регулярными. Ситуации эти были всегда подконтрольны, а задачи по их исправлению генеральным директором ставились предельно жёстко и без излишних комментариев. Главное условие было одно - решить проблему оперативно, с наибольшей эффективностью и качеством.
при формировании программы освоения проектной мощности завода на 1971-1974 гг., которую нужно было в последствии согласовать с сотнями предприятий смежных отраслей, включая поставки комплектующих из-за рубежа.Специалисты Фиат настаивали на том, чтобы процесс освоения проектной производительности завода был осуществлен в течение двух лет. Об этом свидетельствовала и западная практика.Мне представляется, что это можно было бы реализовать в пределах вазовской технологии производства узлов и деталей автомобиля. Что касается заводов смежников, ни Поляков, ни Тарасов таких гарантий принять на себя не могли. Освоение заняло почти четыре года и при этом с массой дефицита поставок от смежников. Но даже этот срок для такого масштабного производства стал в стране показательным рекордом.
В этой способности связать во времени и пространстве работу многочисленных и разноплановых отечественных организаций и зарубежных фирм как во время сооружения завода, монтажа десятков тысяч единиц оборудования, многих километров коммуникаций и транспортных линий, так и последующей ритмичной работе завода наилучшим образом раскрылся талант Полякова, истинные масштабы его дара руководителя производства.Так было и при организации перехода ВАЗа на 5-дневную рабочую неделю, что потребовало огромных усилий в согласовании производственных связей с заводами смежниками, разработки десятков вариантов различных графиков работы для разных категорий тружеников завода. При этом нужно было учесть массу вопросов социального характера, например, дни совместного отдыха, поскольку на заводе работали муж и жена, сын и дочь и т.д.
ВАЗ переходил одним из последних предприятий страны на пятидневную рабочую неделю. Со смежниками нам пришлось серьезно напрячься, так как в двухсменном полноценном режиме работы всего завода не оставалось времени для размышлений и согласований. Все рабочие места всех категорий работников должны были быть синхронизированы для чего понадобились десятки специальных графиков работы. Особое внимание было сосредоточено на безотказной работе многих тысяч единиц оборудования в строгом регламентированном технологическом потоке, в профилактике работоспособности оборудования.
Следует сказать об одной принципиальной особенности организации экономической работы на предприятиях в то, казалось бы, на подъеме страны, время. Эффективность производства (себестоимость продукции, прибыль, трудоемкость изделий, оборотные средства) все еще оставалась факультативной задачей для руководителей всех рангов, и считались обязанностью лишь узкой группы специалистов. Лозунги и призывы идеологов системы хозяйствования действовали в параллельной никак не пересекающейся плоскости с практической организацией экономической деятельности на предприятии. Суть экономической работы все еще сводилась к арифметическому доведению многочисленных параметров устанавливаемых сверху до структурных подразделений предприятия.
Тщательному контролю подвергалась обратная связь плановых параметров в статистической отчетности предприятия. Именно по этому понятие государственный план имел магическую всеобъемлющую силу. Невыполнение одного из показателей плана неотвратимо влекло за собой нравственную, материальную и административную ответственность в первую очередь руководителя предприятия.
Я в то время оказался "на страже" этого строгого соответствия для чего нужен был постоянный и чем дальше тем больше сложный диалог с государственными структурами. Вспоминаю, как однажды в канун завершения года буквально в последние дни декабря объединение АвтоВАЗ оказалось под угрозой невыполнение плана по себестоимости и прибыли. Причина заключалась в том, что проведенные затраты на конструкторские улучшения в одном из узлов автомобиля не были компенсированы соответствующей поправкой в оптовой цене изделия. Госкомцен СССР посчитал эти усовершенствования не заслуживающими внимания для изменения оптовой цены автомобиля. Несмотря на многодневные и аргументированные доказательства десятки миллионов сверхплановых затрат повисли в воздухе. Чем это грозило АвтоВАЗу, работавшему с ритмом часового механизма, просто трудно представить.
Положение исправил Валентин Сергеевич Павлов в то время начальник отдела цен и себестоимости Госплана СССР. Я в подробности изложил ему нашу проблему. Взяв у меня соответствующее письмо министра автопрома А.М. Тарасова по этому вопросу, пригласил меня на следующий день и вернул письмо с резолюцией министра финансов СССР В.Гарбузова: "Учесть и изменить план по прибыли". А через два дня был новый год. Такова была цена экономической работы на предприятии в то время.
В личной жизни, бытовом плане первый генеральный директор ВАЗа отличался безукоризненной скромностью, которую сохранил и министром, чем, уверен, крайне раздражал московских, в том числе, и партийных коллег. Помнится на рубеже 70-х годов, когда дела на заводе наладились, программа производства стала устойчиво выполняться, а экономические показатели неуклонно приближались к проектным, встал вопрос о системе стимулирования инженерного корпуса, включая руководителей завода, премиями за месячные результаты работы. И сложилась парадоксальная ситуация: заработная плата у заместителя вкупе с премией подчас превышала месячный оклад директора предприятия (а ведь он еще продолжал оставаться заместителем министра), и это было просто необъяснимым и несправедливым. Я подготовил соответствующие бумаги, и на свет появилось решение министра автомобильной промышленности А.М. Тарасова о премировании лично Полякова. Генеральный, узнав об этом документе, недовольно сказал: "Петр Макарович, положите это в стол". Подумалось, может уровня министра в этом случае недостаточно, и получил разрешение по данному вопросу от председателя Госкомтруда СССР. Результат был тот же. Поскольку сам факт был противоестественным, последовали меры по получению разрешения правительства в лице заместителя председателя Совмина СССР В.Н. Новикова. Ответ был прежний: "Петр Макарович, положите это в Ваш архив и прекратите эту деятельность". Итог этой истории: генеральный директор АВТОВАЗа за все время работы в объединении премию так и не получал.
Перечитываю эти, еще не совсем пожелтевшие листы бумаги 1981 года, и наяву слышу суровый голос министра. Я не помню другой такой ситуации на Волжском автозаводе, когда бы его основатель произносил такие слова. Поводом стали участившиеся к лету 1981 года срывы выполнения производственной программы сборки автомобилей в связи с нестабильной работой оборудования в арматурном комплексе, недокомплектом постоянных рабочих в СКП и несвоевременной, с разрывом, заменой привлеченных, неквалифицированных рабочих на главном конвейере.
"Товарищи, на Волжском заводе действительно сложилось чрезвычайное положение с выполнением программы. В последнее время потеряна устойчивость в выполнении программы, которая вот сейчас привела к таким результатам, о которых здесь говорили, и отставание 500-600 машин по конвейеру, еще 1300 по сдаче, которая может быть ликвидирована в этом месяце только чрезвычайными усилиями, создает реальную угрозу выполнения плана и потери всего, всего того места, которое занимает Волжский автомобильный завод, нами все будет потеряно, если Волжский автомобильный завод не сумеет, не выполнит программу и, самое главное, потеряет стабильность и качество.
...На Волжском автомобильном заводе невозможно работать так, чтобы собирать автомобиль, имеющий дефекты, а потом его доделывать... на низком уровне это делается. На поразительно низком уровне! Совершенно не соответствующем уровню ВАЗа. Хуже, чем в любой колхозной мастерской это делается. Вы устроили сумасшедший дом! Причем хронический сумасшедший дом! И нужно из этого сумасшедшего дома завод превратить в организованный конвейер. Хватит эту распущенность, понимаете, оправдывать объективными причинами! Так это вы уже замахиваетесь на основы Волжского завода! Замахиваетесь на основы. Это позор, больше ничего. Позор! Вашим организаторским способностям! Вы приближаетесь к уровню завода самосвалов имени Фрунзе, понимаете? И к уровню Саранского завода самосвалов. Вот там некомплектные машины. И то, надо сказать, стоят рядышком и под охраной. Вы ниже этого уровня, чем Саранск и Фрунзе! Несмотря на то, что сидите у руководства Волжского завода... Нельзя пальцем таким сложным заводом управлять... Это искажение, самое крупное искажение вазовской системы".
По долгу службы и в ряде неформальных эпизодов мне пришлось довольно продолжительное время работать совместно с Каданниковым, особенно когда в самом начале 80-х годов он стал заместителем генерального директора по производству. Тогда, в условиях возрастающего дефицита поставок материалов и комплектующих изделий, перехода практически на бартерные их поставки, работа Каданникова была далеко не благодарной. Рабочий день начинался и заканчивался системным отсутствием десятков материалов и комплектующих изделий на главном конвейере.
Ныне стало совершенно очевидным, что принятые советской стороной обязательства при проектировании и сооружении ВАЗа не будут исполнены. Корни начавшейся утраты позиций, как оказалось, были заложены в согласованном правительством и политбюро ЦК КПСС проекте завода.
По причинам, о которых мы скажем позднее, на площадку завода в 500 Га было "втиснуто" четверть всего отечественного автопрома по производству готовой продукции.Подобный монстр по согласованному во всех инстанциях проекту требовал огромных инвестиций для технологического обновления и постановки на производство новых базовых моделей раз в пять лет (читай по советским законам в пятилетку) и для периодической модернизации автомобильного ряда. В последовавшей после освоения проектной производительности завода практике плановой социалистической экономики таких средств не оказалось ни во второй половине 70-х ни в первой половине 80-х годов.
Наконец в 1985 году было принято постановление Совета Министров СССР о проведении экономического эксперимента в объединении АвтоВАЗ на принципах самофинансирования и самоуправления. По всем проведенным в то время расчетам заработанных коллективом финансовым ресурсов включая свободно-конвертируемую валюту было достаточно для выполнения задачи обновления производства и продукции. Судьба этого правительственного решения канула в лету вместе с перестройкой. Почему это позволили сделать достаточно опытные советские и постсоветские руководители на ВАЗе осталось неясным и ныне. Да, было чрезвычайно сложное время, но ведь умели преодолевать на пути любые трудности. Оказалось, наука не пошла впрок и защитить АвтоВАЗ было некому ни в руководстве объединения, ни в государственных структурах. К чему это привело известно.
Необходимо было, прежде всего, сформировать концепцию экономической работы на строящемся комплексе, определить главное направление в этой работе, сформулировать механизм реализации целей и задач, изложенных в техническом проекте Волжского автозавода. Центральной экономической задачей, как мне тогда представлялось, было обеспечение высокой эффективности производства и качества работы персонала, аналогов которому в отечественном автопроме не было. При этом ряд принципиальных параметров проекта, разработанных фирмой Фиат, особенно в области трудовых отношений были неприемлемы в условиях действовавших в промышленности СССР социально-экономических норм и правил.
Приведу лишь некоторые "разночтения" в экономических методах и правилах организации и управления производством на Западе и Востоке на которые обратил внимание:
выпуск продукции по всей технологической цепочке должен осуществляться по программе в "принудительном" режиме не больше и не меньше, хотя всю сознательную жизнь нам проповедовали: чем больше, тем лучше;
трудовая норма выработки должна быть единой, технически обоснованной в проекте и не пересматриваемой до очередной реконструкции производства, в то время как в социалистической экономике пересмотр норм осуществлялся вне связи с модернизацией производства и был основным инструментом к росту производительности труда;
норма выработки каждым рабочим не должна перевыполняться, равно как и не недовыполняться, так как при этом нарушался общий график работ;
нормированное время на выполнение технологической операции или любого иного вида работы должно соответствовать календарному времени на часах; эффективность работы должна измеряться не количеством изготовленной продукции (объемом работ), а временем, затраченным на ее выполнение;
определяющим в оплате труда персонала должны быть качество работ и квалификация, то есть, тарифный разряд рабочего, свидетельствующий о его знаниях, опыте и мастерстве;
организация труда рабочих должна строиться исключительно на основе бригады, как первичной социальной ячейке на производстве, целесообразностью взаимозаменяемости по рабочим местам;
тарификация работ и рабочих должна в точности совпадать, так как этим определяется, с одной стороны качество продукции, а с другой - размер оплаты труда и система материального стимулирования;
инженерный персонал и служащие не должны быть в составе цехов независимо от объема выполняемых ими работ и численности. В цехах - только линейный персонал по сменам;
система привычных планово-предупредительных ремонтов оборудования привязанная ко времени его работы должна быть исключена, её заменяли в условиях массово-поточного производства непрерывное обследование и профилактика состояния оборудования и оснастки при соответствующей квалификации ремонтного и наладочного персонала;
управление производством и контроль фактического его состояния осуществляется на машинных носителях и по строго регламентированному документообороту;И еще масса других условий и требований, которые принципиально отличались от принятых в нашей стране.
Не представляет труда понять реакцию руководителя или специалиста в области экономики любого отечественного предприятия на изложенные выше требования. Именно поэтому, когда в 1972 году директоров ведущих предприятий разных отраслей промышленности СССР пригласили на ВАЗ и рассказали, как эта система практически, в полном комплексе, работает, все они согласились с тем, что это весьма эффективно. Однако, ни один не решился повторить, внедрить эту систему у себя. Специалисту, хорошо осведомленному о социалистических методах хозяйствования, понятны причины.