Статья "Управление организационными изменениями"
В этом месяце вышла моя статья в "Открытых системах" посвященная области управления организационными изменениями. В ближайший месяц на сайте журнала будет доступен только анонс статьи, летом будет выложена полная версия.
Поскольку редакторская версия оказалась сильно скорректированной, у себя я выложу предварительный вариант, который возможно не идеален, но, как мне кажется, лучше раскрывает исходный смысл идеи.
Управление организационными изменениями в ITSM-проектах
ИТ-проекты последнего времени все чаще сталкиваются с необходимостью изменения привычного поведения людей и ITSM-проекты не являются исключением. Навыки конкретного сотрудника, его характер и привычки, сложившуюся практику командной работы, особенности функционирования организации - все это необходимо учитывать в реалиях текущих проектов. Успех проекта все в большей степени базируется на эффективности изменения сложившихся практик организации на всех уровнях. Это объясняет рост интереса к области управления организационными изменениями.
Изменения являются неотъемлемой частью нашей жизни. Они происходят несмотря ни на что, выводят нас из зоны комфорта и нарушают наши планы. Это реальность, в которой приходится действовать, и нам нужно учиться управлять этими изменениями.
Организации меняются под воздействием внешних и внутренних факторов, таких как проекты реорганизации, изменения стратегии, внутренние и внешние кризисы. ITSM-проекты при этом не являются исключением. Изменение подходов к предоставлению сервисов требует изменения привычного поведения, изменения сложившегося хода мыслей как на стороне ИТ-службы, так и со стороны бизнеса. Давайте разберемся, что происходит, когда организация изменяется.
Каждую организацию можно представить в виде набора систем, обладающих определенными характеристиками: людьми, отношениями между ними, системами ценностей, правилами поведения, навыками, привычными практиками работы и многими другими. Именно набор этих характеристик является бизнес-активом организации. В свою очередь эти характеристики определяются характером, естественной природой человека, команды или организации; поведением, основанном на принятых нормах и ценностях; имеющимся знанием и приобретенными навыками. Именно комбинация всех четырех составляющих определяет, как организации, команды и люди будут реагировать на изменение. В любом проекте необходимо менять характеристики систем, что включает в себя изменение не только навыков и знаний, но также характера и поведения. Поведение изменить проще чем характер, но не так просто как навыки. Таким образом, управление организационными изменениями (Management of Organizational Changes, MOC) - это определенный подход к эффективному изменению характеристик вовлеченных сторон.
Существуют три уровня вовлеченных сторон: индивидуальный, командный и организации в целом. При этом нужно понимать, что каждый из этих уровней проходит изменение по-своему, по своей кривой изменения. Кривые изменения - это идея, которую в 1960-х годах представила Элизабет Кублер-Росс при описании 5 этапов чувств, через которые проходят неизлечимо больные пациенты [1]. Затем идея перешла в теорию управления и кривые изменения, или графические представления эмоций которые люди переживают при существенном изменении, перешли в область бизнес обучения. Все уровни заинтересованных сторон связаны и если на индивидуальном уровне люди сопротивляются изменению и не могут двигаться дальше, то команды также не будут меняться и организация не начнет преобразование. Понимание кривых изменения на индивидуальном, командном и организационном уровнях позволит управлять изменением так, чтобы каждая группа заинтересованных сторон двигалась по своей кривой изменений вовремя и как единое целое.
Итак, почему же люди сопротивляются изменению своих способностей и возможностей? Исследования компании Deloitte показали [2], что одними из основных причин неудач ИТ-проектов являются недостаточная поддержка руководства, нереалистичные ожидания и недостаток навыков. Изменение неизбежно, некомфортно и разрушительно по отношению к нашим планам. Именно поэтому человек будет ему сопротивляться. Обычно выделяют 8 основных причин нежелания изменяться:
Многие годы исследований экспертов, а так же обширная практика специалистов HP по всему миру позволили выделить ключевые области, которые в той или иной степени будут присутствовать в любых подходах по управлению организационными изменениями (рис. 1).
Рисунок 1. Ключевые области управления организационными изменениями
Были определены 9 ключевых областей:
Однако, возникает справедливый вопрос, как же это применять на практике и особенно в ITSM-проектах? Давайте разберем этот вопрос в помощью HP PS MOC Method, практической методологии по управлению организационными изменениями подразделения HP Professional Services (рис. 2).
Рисунок 2. Структура PS MOC Method
Активности должны начинаться еще на этапе продажи, до начала проекта, с определения ключевых заинтересованных сторон и объема работ и заканчиваться после окончания работ анализом принятия новых практик. На протяжении всего этого времени активности происходят в следующих областях: лидерство, стратегия и планирование, работа с заинтересованными сторонами, коммуникация, мониторинг. В рамках каждой области существует набор активностей, которые могут быть привязаны к определенному этапу проекта и указаны в плане проекта. Все эти активности вместе могут рассматриваться как составляющие части управления заинтересованными сторонами.
В подходе выделено 45 основных активностей, которые принадлежат одной или нескольким областям и соответствуют определенному этапу проекта. Некоторые из них являются весьма трудозатратными, например создание MOC офиса, и поэтому имеют смысл только в очень больших проектах.
Для того чтобы адаптировать подход к реалиям российских ITSM-проектов и учесть уже существующий практический опыт, в прошлом году мы провели ряд встреч с руководителями проектов и различных практик. Результатом встреч стал перечень основных активностей, привязанных к стандартному плану проекта, а так же сопутствующие им шаблоны документов.
Итак, что же рекомендуется делать в дополнении к основным активностям ITSM-проекта:
ИТ-проекты последнего времени все чаще сталкиваются с необходимостью изменения привычного поведения людей. Именно этим объясняется существенный рост интереса к подходам и методам управления организационными изменениями. Так, например, Учебный центр HP в России планирует в этом году запустить курс «Управление организационными изменениями». С другой стороны, практика последнего времени показывает, что применение мирового опыта и существующих наработок позволяет существенно снизить риски проекта.
Примечание: статья составлена на основании практики проектов, собственных материалов HP, а также множества заметок Джошуа Брюссе [4], частично переведенных комитетом по публикациям и переводам itSMF Россия [5].
Литература:
Поскольку редакторская версия оказалась сильно скорректированной, у себя я выложу предварительный вариант, который возможно не идеален, но, как мне кажется, лучше раскрывает исходный смысл идеи.
Управление организационными изменениями в ITSM-проектах
ИТ-проекты последнего времени все чаще сталкиваются с необходимостью изменения привычного поведения людей и ITSM-проекты не являются исключением. Навыки конкретного сотрудника, его характер и привычки, сложившуюся практику командной работы, особенности функционирования организации - все это необходимо учитывать в реалиях текущих проектов. Успех проекта все в большей степени базируется на эффективности изменения сложившихся практик организации на всех уровнях. Это объясняет рост интереса к области управления организационными изменениями.
Изменения являются неотъемлемой частью нашей жизни. Они происходят несмотря ни на что, выводят нас из зоны комфорта и нарушают наши планы. Это реальность, в которой приходится действовать, и нам нужно учиться управлять этими изменениями.
Организации меняются под воздействием внешних и внутренних факторов, таких как проекты реорганизации, изменения стратегии, внутренние и внешние кризисы. ITSM-проекты при этом не являются исключением. Изменение подходов к предоставлению сервисов требует изменения привычного поведения, изменения сложившегося хода мыслей как на стороне ИТ-службы, так и со стороны бизнеса. Давайте разберемся, что происходит, когда организация изменяется.
Каждую организацию можно представить в виде набора систем, обладающих определенными характеристиками: людьми, отношениями между ними, системами ценностей, правилами поведения, навыками, привычными практиками работы и многими другими. Именно набор этих характеристик является бизнес-активом организации. В свою очередь эти характеристики определяются характером, естественной природой человека, команды или организации; поведением, основанном на принятых нормах и ценностях; имеющимся знанием и приобретенными навыками. Именно комбинация всех четырех составляющих определяет, как организации, команды и люди будут реагировать на изменение. В любом проекте необходимо менять характеристики систем, что включает в себя изменение не только навыков и знаний, но также характера и поведения. Поведение изменить проще чем характер, но не так просто как навыки. Таким образом, управление организационными изменениями (Management of Organizational Changes, MOC) - это определенный подход к эффективному изменению характеристик вовлеченных сторон.
Существуют три уровня вовлеченных сторон: индивидуальный, командный и организации в целом. При этом нужно понимать, что каждый из этих уровней проходит изменение по-своему, по своей кривой изменения. Кривые изменения - это идея, которую в 1960-х годах представила Элизабет Кублер-Росс при описании 5 этапов чувств, через которые проходят неизлечимо больные пациенты [1]. Затем идея перешла в теорию управления и кривые изменения, или графические представления эмоций которые люди переживают при существенном изменении, перешли в область бизнес обучения. Все уровни заинтересованных сторон связаны и если на индивидуальном уровне люди сопротивляются изменению и не могут двигаться дальше, то команды также не будут меняться и организация не начнет преобразование. Понимание кривых изменения на индивидуальном, командном и организационном уровнях позволит управлять изменением так, чтобы каждая группа заинтересованных сторон двигалась по своей кривой изменений вовремя и как единое целое.
Итак, почему же люди сопротивляются изменению своих способностей и возможностей? Исследования компании Deloitte показали [2], что одними из основных причин неудач ИТ-проектов являются недостаточная поддержка руководства, нереалистичные ожидания и недостаток навыков. Изменение неизбежно, некомфортно и разрушительно по отношению к нашим планам. Именно поэтому человек будет ему сопротивляться. Обычно выделяют 8 основных причин нежелания изменяться:
- Неспособность объяснить цель изменения. Человек должен иметь основательную причину для изменения. Неизвестность в процессе изменения и его результата приводит к сопротивлению. Люди должны понимать, зачем происходит изменение и какой будет конечный результат.
- Неспособность вовлечения. Сотрудники, участвовавшие в принятии решений о ходе изменения, которое их затронет, более охотно участвуют в процессе. Людям необходимо чувствовать, что они вовлечены в процесс создания нового и их вклад ценят. Более того, часто это является источником новый идей.
- Неспособность проявления лидерства. Людям необходимо видеть единую команду руководства, которая несет ясные, понятные идеи и планомерно воплощает их в жизнь. Изменение требует постоянной растущей движущей силы.
- Нарушение руководством провозглашаемых принципов. Важным является демонстрация руководством серьезности намерений на примерах. Сотрудники должны видеть, что их лидеры готовы меняться с ними вместе, что они на передовой изменения.
- Неспособность понять страхи и потери. Люди не боятся изменений, они боятся неизвестности. Сотрудники должны понимать, что у них есть место в новой картине мира, что их навыки все еще нужны организации и они могут приносить пользу.
- Ошибки подготовки и обучения. Люди должны быть уверены, что они будут готовы к новому. Что они получат необходимую подготовку, пройдут обучение и помощь всегда будет рядом.
- Неспособность объяснить выгоды для каждого. Каждый человек должен понимать, что он потеряет или приобретет от изменения. Поэтому каждый должен видеть, как его лично затронет это изменение. Личный успех и выгоды являются сильным мотиватором продолжать движение особенно в трудные времена.
- Неспособность создать новую комфортную зону. Так как изменение выводит из комфортной зоны, для успешного завершения изменения сотруднику необходимо предоставить новую. Уверенность в завтрашнем дне увеличивает способность идти на уступки.
Многие годы исследований экспертов, а так же обширная практика специалистов HP по всему миру позволили выделить ключевые области, которые в той или иной степени будут присутствовать в любых подходах по управлению организационными изменениями (рис. 1).
Рисунок 1. Ключевые области управления организационными изменениями
Были определены 9 ключевых областей:
- Лидерство на примерах. Руководству следует демонстрировать свою заинтересованность в результатах не только на словах, но и на деле. Необходимо быть рядом с сотрудниками, показывать свое вовлечение, оказывать помощь и поддержку. Очень важно отвечать на вопросы, поступающие от сотрудников, разъяснять необходимость проводимых изменений с точки зрения развития бизнеса на примерах, которые затрагивают каждого из них. Полезным может оказаться совместное обсуждение текущих и будущих планов с сотрудниками и их возможных вариантов участия в реализации изменения.
- Понимание цели изменения. По мнению исследователей, ясное обоснование целей является одним из ключевых факторов успеха проведения организационного изменения. По мнению Дж. Коттера [3], успешное преобразование базируется на «картине будущего, которую относительно просто описать заказчикам, заинтересованным сторонам и сотрудникам. Цель позволяет прояснить направление, в котором следует двигаться организации». Не стоит при этом забывать, что цели могут изменяться и обновляться в результате стратегического управления организацией.
- Потребность в изменении. Ясной цели изменения не достаточно для успеха. Кроме нее должна быть причина, которая будет мотивировать людей на участие. Причины изменений бывают двух типов:
- текущая ситуация больше не является нормальной (push). В этом случае возникает необходимость вывода людей из их комфортной зоны. В такой ситуации полезно привлекать внешних участников, которые могут видеть общую картину;
- будущее состояние существенно лучше текущего и открывает новые возможности (pull). В этом случае желание сотрудников участвовать в изменении можно повысить, объяснив, что конкретно каждый из них получит в результате. - Планирование. Должен быть план, который ясно описывает новое состояние и все необходимые шаги для его достижения. Здесь же не стоит забывать про учет рисков, планы коммуникации и эскалации, резервный план.
- Коммуникация. Вопросов будет больше чем ответов: почему происходит изменение, что и когда меняется, кто в этом участвует, что мы хотим получить в итоге, как об этом узнаем и так далее. Очень важно стараться отвечать на все эти вопросы и поддерживать коммуникацию с сотрудниками. Это позволяет доносить ясное понимание видения и целей, поддерживать и информировать о ходе изменения, фокусировать внимание на результате. План коммуникаций должен отвечать на эмоциональные реакции всех заинтересованных сторон с учетом того, что они могут быть диаметрально противоположными. Сюда же можно отнести и обучение, которое позволяет ответить на многие возникающие вопросы.
- Управление кривой эмоционального изменения. В общем виде кривыми изменения необходимо управлять на всех уровнях заинтересованных сторон. Для индивидуального уровня кривая будет эмоциональная, на командном уровне она будет описывать изменение взаимодействия членов команды, а для описания организационного уровня можно применить модель трёх переходных фаз Вильяма Бриджеса (Завершение - Преобразование - Начало нового). Более подробно о каждой из этих кривых, их этапах, а также основных рекомендациях можно прочитать в заметках Джошуа Брюссе [4] или их переводах itSMF России [5].
- Создание команд. Для всех участников изменения необходимо обеспечить возможность эффективного взаимодействия как внутри команды, члены которой выполняют схожие функции, так и между командами. Этому, например, способствуют совместные мероприятия и выезды. С развитием социальных связей зона комфорта расширяется.
- Сбор информации. В любой момент изменения нужно иметь на руках актуальную информацию о его ходе. Нужно понимать, кто и в какой степени вовлечен, как идет принятие новых практик. Сбор информации необходимо начинать еще на этапе подготовки с целью определения требований и продолжать после окончания изменения с целью оценки степени принятия. Проводить его можно в виде очных встреч, опросов или аудита.
- Принятие. Каждый участник должен чувствовать себя неотъемлемой частью процесса, должен принимать цели изменения как свои собственные. Для этого у всех, даже не основных участников, должно быть понимание, зачем это изменение и к чему оно приведет.
Однако, возникает справедливый вопрос, как же это применять на практике и особенно в ITSM-проектах? Давайте разберем этот вопрос в помощью HP PS MOC Method, практической методологии по управлению организационными изменениями подразделения HP Professional Services (рис. 2).
Рисунок 2. Структура PS MOC Method
Активности должны начинаться еще на этапе продажи, до начала проекта, с определения ключевых заинтересованных сторон и объема работ и заканчиваться после окончания работ анализом принятия новых практик. На протяжении всего этого времени активности происходят в следующих областях: лидерство, стратегия и планирование, работа с заинтересованными сторонами, коммуникация, мониторинг. В рамках каждой области существует набор активностей, которые могут быть привязаны к определенному этапу проекта и указаны в плане проекта. Все эти активности вместе могут рассматриваться как составляющие части управления заинтересованными сторонами.
В подходе выделено 45 основных активностей, которые принадлежат одной или нескольким областям и соответствуют определенному этапу проекта. Некоторые из них являются весьма трудозатратными, например создание MOC офиса, и поэтому имеют смысл только в очень больших проектах.
Для того чтобы адаптировать подход к реалиям российских ITSM-проектов и учесть уже существующий практический опыт, в прошлом году мы провели ряд встреч с руководителями проектов и различных практик. Результатом встреч стал перечень основных активностей, привязанных к стандартному плану проекта, а так же сопутствующие им шаблоны документов.
Итак, что же рекомендуется делать в дополнении к основным активностям ITSM-проекта:
- До начала проекта необходимо провести встречу со спонсором. На встрече определяются основные заинтересованные лица проекта, их навыки и опыт, обсуждается охват сделки, желаемый метод коммуникации и существующие практики коммуникации в компании на момент начала проекта. Это позволит составить адаптированный для данной организации план коммуникаций, карту и план заинтересованных сторон. В идеале это позволит донести для каждого сотрудника именно то, что ему необходимо, гарантировать поддержку, ответить на большинство его страхов и опасений.
- Встреча со спонсором на этапе пуска проекта. Необходимо получить подтверждение на подготовленные документы, обсудить совместные роли в проекте и гарантии их доступности. Тут же стоит обсудить роль агентов изменения, которые будут принимать активное участие на этапе анализа текущей ситуации, в коммуникациях, оказании поддержки на местах.
- Стартовое совещание на этапе пуска проекта. На встрече с рабочей группой необходимо донести основную информацию о проекте: цели, задачи, роли и участники, следующие шаги; обсудить и назначить Агентов изменения; финализировать план коммуникаций. Кроме этого необходимо уделить внимание и обсудить результаты предварительного анализа проекта. Это позволит вселить уверенность в ключевых участников, начать объединение команды, воодушевить сотрудников, определить потенциальные риски проекта на начальном этапе.
- Использовать краткие ролевые инструкции. Практика нескольких проектов показывает полезность краткого схематического изложения процесса на листе формата А4. Такие своеобразные схемы-подсказки позволяют быстро получить необходимую информацию основным участникам процесса.
- Осуществлять непрерывную коммуникацию. Связь со всеми уровнями специалистов должна быть непрерывной. Именно следование адаптированному плану коммуникаций позволит достигнуть требуемых целей. Адресная, своевременная, содержательная связь, согласованная с картой заинтересованных сторон и планом проекта играют одну из главных ролей при изменении сложившихся привычек пользователей.
- Активно вовлекать специалистов в работы проекта. От менеджеров процессов до администраторов систем. От пуска проекта до окончания опытно-промышленной эксплуатации. Значимость этой активности переоценить сложно.
- Широковещательный доклад. Перед началом обучения рекомендуется выступить спонсору проекта перед специалистами, показать свою непосредственную вовлеченность в проект, гарантировать поддержку, рассказать о ближайших планах.
- Оценка принятия изменений. На этапе опытно-промышленной эксплуатации можно провести ряд опросов с выделенными специалистами с целью определения степени принятия и удовлетворённости новым положением дел. Однако нужно помнить, что если вы запрашиваете обратную связь, то на нее обязательно должна быть реакция. Проведенный опрос, по результатам которого не последовало никаких действий, вызовет совершенно не ту реакцию, которую мы ожидали увидеть, выступая с предложением. Можно оценивать осведомленность, понимание, принятие и следование новым правилам.
ИТ-проекты последнего времени все чаще сталкиваются с необходимостью изменения привычного поведения людей. Именно этим объясняется существенный рост интереса к подходам и методам управления организационными изменениями. Так, например, Учебный центр HP в России планирует в этом году запустить курс «Управление организационными изменениями». С другой стороны, практика последнего времени показывает, что применение мирового опыта и существующих наработок позволяет существенно снизить риски проекта.
Примечание: статья составлена на основании практики проектов, собственных материалов HP, а также множества заметок Джошуа Брюссе [4], частично переведенных комитетом по публикациям и переводам itSMF Россия [5].
Литература:
- Elisabeth Kubler-Ross. On Death and Dying. Scribner, 1997.
- http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Russia/Local Assets/Documents/dtt_PMOver_eng_260309.pdf
- John Kotter. Winning at Change at Leader to Leader, Fall, 1998.
- http://h30499.www3.hp.com/t5/tag/MOC/tg-p
- http://www.itsmforum.ru/reference/publication/2013_09_20